醫(yī)院差異化人力資源管理構(gòu)型研究

●楊婷婷

一、引言

自改革開放以后，人力資源管理在我國逐漸發(fā)展起來，但是基于中國傳統(tǒng)儒家文化的深厚基礎(chǔ)、中國文化的情境性、依賴性，參看多篇研究論文，華人企業(yè)發(fā)展多偏向于偏私，比如重視親信、要求員工要忠誠等濃重的關(guān)系管理模式，這種管理模式多適用于小規(guī)模企業(yè)發(fā)展階段，當(dāng)企業(yè)發(fā)展成熟，人員較多時(shí)，關(guān)系管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。歐美發(fā)達(dá)國家在人力資源管理研究中強(qiáng)調(diào)人力資源差異化管理，主張對高戰(zhàn)略價(jià)值員工進(jìn)行高投入、高承諾。醫(yī)院的發(fā)展需要集聚大量高素質(zhì)、高知識(shí)的醫(yī)療技術(shù)人員，在醫(yī)院發(fā)展壯大的過程中，如何在人力資本價(jià)值和員工組織關(guān)系的基礎(chǔ)上，尋找適合的管理模式，促進(jìn)醫(yī)院穩(wěn)定高價(jià)值員工，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)快速發(fā)展，從而為醫(yī)院管理實(shí)踐提供理論上的支撐。

二、理論基礎(chǔ)

（一）差異化人力資源管理構(gòu)型

基于有限的資源及人力資源轉(zhuǎn)向精細(xì)化復(fù)雜化管理，充分考慮到職工的個(gè)體差異，在人力資本特征、員工—組織關(guān)系以及環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略等要素的識(shí)別基礎(chǔ)上，內(nèi)部管理進(jìn)行要素的協(xié)同配合，并能夠與組織的外部環(huán)境實(shí)現(xiàn)匹配一致，對個(gè)人和組織層面產(chǎn)生影響，加強(qiáng)了個(gè)人與組織的情感聯(lián)系，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。差異化管理不同于差序化管理，差序化管理是在中國文化傳統(tǒng)基礎(chǔ)之上，區(qū)別于西方社會(huì)的契約化，強(qiáng)調(diào)人與環(huán)境的互動(dòng)依賴，之所以工作不僅僅是從工作中獲得物質(zhì)基礎(chǔ)，還在于可以獲得人與人之間、人與組織之間的關(guān)系建立，融入組織內(nèi)部，相互依賴，相互成就。由于關(guān)注人與人之間的關(guān)系，根據(jù)關(guān)系的親疏遠(yuǎn)近等進(jìn)行差別對待，對員工進(jìn)行分類管理，容易出現(xiàn)偏私等任人唯親等現(xiàn)象，不利于公司的長效化管理，但是其強(qiáng)調(diào)人與人之間、人與組織之間相互成就也是值得肯定的。差異化人力資源管理正是在差序化領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)上，結(jié)合西方契約化管理，在人力資本、員工組織關(guān)系等基礎(chǔ)上形成的，適合公司不同發(fā)展階段的精細(xì)化管理模式。

（二）人力資本價(jià)值

人力資本價(jià)值表現(xiàn)為員工憑借自身掌握的技能或自帶資源對企業(yè)在市場上的競爭力或者核心能力所產(chǎn)生的影響。人力資本價(jià)值通過人力資本的特征進(jìn)行影響并表現(xiàn)出來，人力資本特征主要為價(jià)值性和稀缺性，價(jià)值性特征體現(xiàn)在使企業(yè)業(yè)績提升、影響企業(yè)績效、為企業(yè)的增值做出貢獻(xiàn)、幫助企業(yè)提升核心競爭力、減低成本、提供價(jià)值增值，是企業(yè)的核心資本。稀缺性特征體現(xiàn)在招聘的時(shí)間長、培養(yǎng)的周期也長、技能具有專有性、難以復(fù)制以及模仿、具有稀缺性、是企業(yè)的競爭優(yōu)勢等。人力資本特征有助于企業(yè)形成區(qū)別于其他同類企業(yè)的優(yōu)勢地位，也有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，故也被稱之為戰(zhàn)略價(jià)值屬性。由于人力資本對組織目標(biāo)價(jià)值實(shí)現(xiàn)所起的作用不同，在戰(zhàn)略價(jià)值方面有高和低的區(qū)分，高戰(zhàn)略價(jià)值員工對企業(yè)發(fā)展、組織目標(biāo)達(dá)成有關(guān)鍵作用，低戰(zhàn)略價(jià)值員工往往起輔助作用。

（三）員工—組織關(guān)系

員工—組織關(guān)系特征對組織人力資源管理有很大的影響，中國文化中的情境化和依賴性使中國式管理體現(xiàn)出關(guān)系化管理的特點(diǎn)。企業(yè)中員工組織之間的關(guān)系特征體現(xiàn)為：一是員工在組織工作的時(shí)間較長，互相之間建立了信任的情感關(guān)系，對組織忠誠度高，在工作中有很強(qiáng)的主動(dòng)性、主人翁精神，主動(dòng)承擔(dān)職責(zé)之外的工作，是公司的核心員工，屬于高關(guān)系類型；二是員工與組織之間是簡單直接的工作關(guān)系，其進(jìn)入公司時(shí)間較短，對組織并沒有情感上的投入，重視雇傭合同，注重相應(yīng)付出就應(yīng)獲得相應(yīng)的回報(bào)，關(guān)注短期、及時(shí)的經(jīng)濟(jì)交換，兩者之間是一種合同關(guān)系，工作被動(dòng)，其行為受到公司制度和崗位職責(zé)規(guī)范，是公司的基層員工，流動(dòng)性較大，屬于低關(guān)系類型。

三、差異化人力資源管理構(gòu)型劃分

在人力資本價(jià)值和員工組織關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過兩兩匹配，形成了四種各具特點(diǎn)的人力資源管理構(gòu)型，分別為高戰(zhàn)略價(jià)值高關(guān)系的共生型、高關(guān)系低價(jià)值的關(guān)系型、高價(jià)值低關(guān)系的工作型以及低價(jià)值低關(guān)系的市場型。

共生型表現(xiàn)為高戰(zhàn)略價(jià)值并與組織建立了高情感關(guān)系的員工，是公司的核心層員工。在醫(yī)療系統(tǒng)，臨床醫(yī)生護(hù)士往往具有高戰(zhàn)略價(jià)值，醫(yī)院的價(jià)值主要依靠醫(yī)生護(hù)士來創(chuàng)造，是醫(yī)院的核心資本，醫(yī)生的培養(yǎng)周期長達(dá)十幾年，技能專業(yè)性強(qiáng)，難以通過簡單模仿進(jìn)行復(fù)制，稀缺性明顯，是醫(yī)院的競爭優(yōu)勢所在。年資高的臨床醫(yī)生護(hù)士依賴于科室主任的個(gè)人品格及師生情的關(guān)系，與醫(yī)院及科室主任情感深厚，認(rèn)同醫(yī)院文化，體現(xiàn)為高價(jià)值高關(guān)系。

關(guān)系型表現(xiàn)為低戰(zhàn)略價(jià)值，并與公司建立了高情感聯(lián)系的員工，他們往往在公司時(shí)間較長，與公司情感較深，組織認(rèn)同化高，但是由于知識(shí)能力的限制，可替代性強(qiáng)，對公司貢獻(xiàn)較低，不能滿足組織的戰(zhàn)略需求，貢獻(xiàn)不及核心層員工。在醫(yī)療系統(tǒng)，老員工基于與醫(yī)院共同成長的關(guān)系，與醫(yī)院情感較深，兩者之間關(guān)系穩(wěn)定，對醫(yī)院的忠誠度高，是高關(guān)系類型。

工作型表現(xiàn)為高戰(zhàn)略價(jià)值但是低關(guān)系的屬性，他們來公司時(shí)間不長，與公司感情基礎(chǔ)不深，尚沒有時(shí)間能夠認(rèn)同公司文化價(jià)值，他們的資源與價(jià)值決定了公司的業(yè)績，戰(zhàn)略價(jià)值高，是公司的緊密層員工。醫(yī)療系統(tǒng)中，新員工往往在醫(yī)院成熟階段通過招聘進(jìn)入醫(yī)院，與醫(yī)院的情感聯(lián)系不深，比較重視雇傭合同，強(qiáng)調(diào)付出與報(bào)酬的對等性，其行為受到公司制度和崗位職責(zé)規(guī)范，是基層員工，屬于低關(guān)系類型。

市場型表現(xiàn)為低戰(zhàn)略價(jià)值并與組織是一種工具性的關(guān)系，他們對公司的感情不深，進(jìn)入公司時(shí)間不長，而且對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起有限作用，主要是公司新招的從事外圍系的員工。

四、差異化人力資源管理構(gòu)型間的轉(zhuǎn)化

實(shí)現(xiàn)人力資本的價(jià)值從低級(jí)向高級(jí)的轉(zhuǎn)化，主要可以從關(guān)系構(gòu)建和能力提升兩方面進(jìn)行，使員工與組織間的關(guān)系由單純的工具型向情感型轉(zhuǎn)變，加深員工對組織的情感連接和依附，加快員工能力提升，加強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力。

在關(guān)系構(gòu)建的策略上，對于高戰(zhàn)略價(jià)值員工，如醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員，醫(yī)院需要投入更多的資源、進(jìn)行廣泛的授權(quán)等等，以期與員工建立高承諾的關(guān)系。通過給予高價(jià)值低關(guān)系如新招聘員工參與決策的機(jī)會(huì)，提高員工對組織的文化認(rèn)同、身份認(rèn)同，激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)，增強(qiáng)員工工作興趣和活力；給員工提供廣泛知識(shí)和技能的培訓(xùn)及輪崗，為員工提供職業(yè)規(guī)劃方面的設(shè)計(jì)，促進(jìn)員工更新知識(shí)、提高技能，使員工獲得職業(yè)成長，增強(qiáng)對醫(yī)院的忠誠和信任；在工作時(shí)間上進(jìn)行彈性非固定的工作設(shè)計(jì)，將個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效統(tǒng)一到個(gè)人薪酬中進(jìn)行計(jì)算，增強(qiáng)員工的工作勝任力和工作上的自主性，提高員工對醫(yī)院的歸屬感；此外給予員工及家屬較全面的福利，比如醫(yī)療護(hù)理計(jì)劃、實(shí)施商業(yè)保險(xiǎn)，建立完善的托育設(shè)施及教育安排以及子女幫扶等，給予繼續(xù)教育學(xué)費(fèi)以及帶薪休假等等；明確晉升標(biāo)準(zhǔn)，公平的競爭環(huán)境，合理及暢通的晉升通道，使員工對醫(yī)院目標(biāo)實(shí)現(xiàn)認(rèn)同和服從醫(yī)院的管理，確保員工有意愿、有能力改進(jìn)完善工作方式，增強(qiáng)員工對組織的承諾和信任，實(shí)現(xiàn)員工和組織都能從中獲益，團(tuán)隊(duì)績效獲得提升，最終實(shí)現(xiàn)高價(jià)值高關(guān)系的正向轉(zhuǎn)化。

在能力提升的策略上，對于高價(jià)值高關(guān)系、高價(jià)值低關(guān)系以及高關(guān)系低價(jià)值的員工，通過給予該員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，前期通過進(jìn)行培訓(xùn)調(diào)研，了解員工能力現(xiàn)狀及需求，制定符合團(tuán)隊(duì)長期規(guī)劃以及近期目標(biāo)的、符合員工職業(yè)發(fā)展成長的，針對員工能力欠缺及有意愿提升的知識(shí)能力方面，在培訓(xùn)的內(nèi)容、方法等方面進(jìn)行符合員工需求的、內(nèi)容多樣、方法多樣、時(shí)間地點(diǎn)切合員工實(shí)際的設(shè)計(jì)，使員工的能力得到切實(shí)的提高，帶動(dòng)員工的學(xué)習(xí)意愿及團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)氣氛。此外，應(yīng)通過將能力提升培訓(xùn)與員工的職稱評(píng)定、年度考核獎(jiǎng)懲等相掛鉤，使員工在能力提升的同時(shí)能夠增加收益，激發(fā)其培訓(xùn)的動(dòng)力，帶動(dòng)其他員工的學(xué)習(xí)意愿，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。并鼓勵(lì)外出學(xué)習(xí)員工在團(tuán)隊(duì)中交流其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，在增強(qiáng)其個(gè)人專業(yè)知識(shí)及技能、促進(jìn)其工作能力提升的同時(shí)，也能帶動(dòng)科室團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)氛圍，形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，加深員工對組織的情感投入和依附，鞏固其高價(jià)值高關(guān)系的共生型人力資源管理構(gòu)型。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)型氛圍的增強(qiáng)，還可以增進(jìn)個(gè)人與組織的匹配一致，員工與組織之間的聯(lián)系連接增強(qiáng)，促使員工之間逐漸行為趨向，加強(qiáng)同質(zhì)性，進(jìn)一步促動(dòng)醫(yī)院良好團(tuán)隊(duì)氛圍的形成。

此外，由于組織內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，醫(yī)院管理制度以及組織戰(zhàn)略的調(diào)整，員工發(fā)生職業(yè)目標(biāo)的改變、組織需求的變化等原因，高承諾性的員工—組織關(guān)系減弱退變?yōu)楣ぞ咝躁P(guān)系，員工和單位協(xié)商，選擇自行退出，有利于更好地引進(jìn)認(rèn)同組織文化氛圍的員工，加強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)，加速醫(yī)院人員結(jié)構(gòu)優(yōu)質(zhì)化，促進(jìn)醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展。