施工企業(yè)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的優(yōu)化
——以A公司為例

文／孔慶新 山西大學(xué) 山西太原 030013

引言：

施工組織設(shè)計(jì)是施工管理工作的重點(diǎn)，其目的是保證項(xiàng)目質(zhì)量?jī)?yōu)，速度快，成本低，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化，通過(guò)不斷引入新技術(shù)、新管理模式以及進(jìn)行組織變革，更快適應(yīng)環(huán)境變化，能夠科學(xué)有效地指導(dǎo)項(xiàng)目施工、合理配置資源、提升施工效率。根據(jù)A公司及LT工程項(xiàng)目施工的具體特點(diǎn)，進(jìn)行組織優(yōu)化，改進(jìn)LT項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，達(dá)到提高A公司管理水平及LT工程項(xiàng)目施工管理水平的目的。

1、A公司組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀

1.1 A公司概況

A公司成立于2002年11月14日，并于成立當(dāng)年通過(guò)ISO9002體系認(rèn)證。公司主要經(jīng)營(yíng)范圍包括工業(yè)、公用與民用建筑，大型土石方工程，道路施工，設(shè)備安裝等工程建設(shè)。

A公司下屬11個(gè)項(xiàng)目部，共有員工900人，其中各類(lèi)專(zhuān)業(yè)工程技術(shù)人員150多人。先后包攬了晉城市、晉煤集團(tuán)等一大批建設(shè)工程，對(duì)地區(qū)發(fā)展以及集團(tuán)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)。由A公司參建的寺河村礦井修建工程獲得建筑行業(yè)內(nèi)最高獎(jiǎng)項(xiàng)“魯班獎(jiǎng)”。

1.2 A公司組織機(jī)構(gòu)變化

按照企業(yè)整體要求，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，企業(yè)決定進(jìn)行資產(chǎn)與業(yè)務(wù)剝離。當(dāng)前，A公司以區(qū)域和業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分為六個(gè)項(xiàng)目部，以全新商業(yè)形式為載體，提升市場(chǎng)化運(yùn)作水平。A公司采用直線職能式組織結(jié)構(gòu)將公司分成三層，如圖1所示，第一層，高級(jí)管理層，總經(jīng)理直接管理副總經(jīng)理和六位總監(jiān)，第二層是中層管理層，職能部門(mén)按照職能進(jìn)行劃分，第三層是基層執(zhí)行層。

圖1 A公司組織結(jié)構(gòu)

1.3 A公司組織機(jī)構(gòu)變化原因

1.3.1 公司發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)相互作用，影響企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。A公司通過(guò)主動(dòng)改變經(jīng)營(yíng)管理方式，由大到小，著力于做強(qiáng)，以此來(lái)契合外部環(huán)境的改變。通過(guò)資本分離，減小組織規(guī)模，更注重優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程，盡可能地降低組織的運(yùn)行成本，提高組織的經(jīng)營(yíng)效益，集中有限資源，提高質(zhì)量。

1.3.2 發(fā)展階段變動(dòng)

隨著企業(yè)發(fā)展到不同階段，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、管理模式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及管理信息系統(tǒng)的要求逐步提升，同樣會(huì)推動(dòng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變。A公司現(xiàn)處于由聚合期向規(guī)范期過(guò)渡的時(shí)期，雖有規(guī)章制度，但仍處于非正規(guī)化階段，需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及發(fā)展計(jì)劃，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，完備相關(guān)制度，明確勞動(dòng)分工，維持組織內(nèi)部的穩(wěn)定性，平穩(wěn)地完成市場(chǎng)擴(kuò)張。

1.3.3 外部環(huán)境變化

A公司所面臨的外部環(huán)境變化主要有政治、經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念改變兩方面。十八大以來(lái)，國(guó)有企業(yè)作為供給側(cè)改革的主體，需進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，推動(dòng)專(zhuān)業(yè)化整合，加快企業(yè)內(nèi)部資源整合，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、市場(chǎng)需求和企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。其次是競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加和競(jìng)爭(zhēng)觀念的轉(zhuǎn)變，在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則改變的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力更加強(qiáng)勁。民營(yíng)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、合資企業(yè)等具有相對(duì)豐富的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和較為敏銳的市場(chǎng)感知能力，國(guó)有企業(yè)必須改變競(jìng)爭(zhēng)觀念，主動(dòng)爭(zhēng)取，只有這樣才可能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中脫穎而出。

1.4 根據(jù)LT項(xiàng)目分析A公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)

LT項(xiàng)目于2015年11月中旬開(kāi)標(biāo)，12月初正式開(kāi)工，到2016年底，一期工程完成超過(guò)50%，二期工程也在積極籌備中。LT項(xiàng)目總占地面積27683m2，總建筑面積32115m2，包括9棟磚混結(jié)構(gòu)住宅樓，3個(gè)農(nóng)具倉(cāng)庫(kù)和1座綜合辦公樓，小區(qū)內(nèi)帶有基本配套設(shè)施。LT項(xiàng)目交工之后可容納296戶(hù)村民居住。

根據(jù)對(duì)LT項(xiàng)目的分析得出A公司目前存在以下問(wèn)題：

1.4.1 與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

A公司的組織結(jié)構(gòu)與其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略并不相符，隨著企業(yè)發(fā)展，接手的工程項(xiàng)目越來(lái)越多，企業(yè)越做越大，直線式的組織結(jié)構(gòu)已不能適應(yīng)長(zhǎng)期的發(fā)展，造成企業(yè)人、財(cái)、物等資源不能合理利用，工程進(jìn)度緩慢，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力逐漸消失。

1.4.2 與企業(yè)所處外部環(huán)境不適應(yīng)

為了成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利者，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須要適應(yīng)市場(chǎng)變化。但是，A公司的各項(xiàng)規(guī)章制度，工作流程，部門(mén)設(shè)置并沒(méi)有跟上市場(chǎng)步伐，導(dǎo)致企業(yè)逐步失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，客戶(hù)資源流失。

1.4.3 管理幅度大部門(mén)責(zé)任不明確

A公司管理幅度過(guò)大，瑣碎的日常程序性工作占用過(guò)多精力，導(dǎo)致公司決策遲緩，影響公司正常發(fā)展。其次是部門(mén)設(shè)置不規(guī)范，沒(méi)有對(duì)職能進(jìn)行明確劃分，部門(mén)之間職能有重疊部分，如綜合沒(méi)有主動(dòng)深入到管理站進(jìn)行日常管理事務(wù)、落實(shí)每個(gè)管理站的小目標(biāo)及進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)指導(dǎo)工作，而是坐等其他部門(mén)來(lái)尋求幫助。

1.4.4 有效溝通少信息機(jī)制不共享

A公司各部門(mén)之間橫向溝通不足，缺乏有效的信息共享機(jī)制，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生重復(fù)工作現(xiàn)象和信息傳達(dá)不準(zhǔn)的情況，耗費(fèi)時(shí)間和精力。

2、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案設(shè)計(jì)

2.1 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

2.1.1 堅(jiān)持符合戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的原則

在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化時(shí)要使優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)契合企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略。A公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)包括完善企業(yè)規(guī)章制度，強(qiáng)化核心技術(shù)，提升項(xiàng)目質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展海外市場(chǎng)，基于上述戰(zhàn)略目標(biāo)，A公司應(yīng)采用矩陣式結(jié)構(gòu)。

2.1.2 堅(jiān)持協(xié)調(diào)專(zhuān)業(yè)分工和合作配合的原則

企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大需要專(zhuān)業(yè)化分工，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高企業(yè)的效率。A公司已經(jīng)走出創(chuàng)業(yè)階段，接手項(xiàng)目也日益增加，A公司的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)要滿足專(zhuān)業(yè)化分工要求，同時(shí)要保證各層機(jī)構(gòu)之間能相互配合完成組織任務(wù)。

2.1.3 堅(jiān)持設(shè)置機(jī)構(gòu)和合理管理幅度的原則

A公司目前的結(jié)構(gòu)設(shè)置中，總經(jīng)理管理人力資源部、綜合管理部、安全部等六個(gè)部門(mén)以及兩個(gè)項(xiàng)目部和三個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部，管理幅度明顯過(guò)寬，應(yīng)考慮適度加大管理層次。鑒于審計(jì)工作的重要性，審計(jì)部應(yīng)歸總經(jīng)理直接管理，并成立相關(guān)監(jiān)察部門(mén)，達(dá)到相互制約的目的。

組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)還需堅(jiān)持其他原則，如堅(jiān)持合理集權(quán)和分權(quán)；堅(jiān)持統(tǒng)一指揮原則；堅(jiān)持責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。

2.2 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案

A公司現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)阻礙了企業(yè)發(fā)展，必須對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，以主要業(yè)務(wù)為中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，突出核心，提升企業(yè)管理能力、服務(wù)能力；細(xì)化職能，提高整體工作效率；發(fā)揮矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提升，不再讓組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。

2.2.1 主要業(yè)務(wù)流程

組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)正常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，必須緊緊圍繞主要業(yè)務(wù)展開(kāi)，原有的業(yè)務(wù)流程已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)外部環(huán)境變化，不符合企業(yè)發(fā)展要求，因此對(duì)A公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再設(shè)計(jì)，找出核心流程集中資源重點(diǎn)發(fā)展，建立各部分之間的聯(lián)系，設(shè)置合理目標(biāo)，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)更有針對(duì)性和目的性，再造后流程圖如圖2所示。

圖2 主要業(yè)務(wù)流程再造圖

2.2.2 組織結(jié)構(gòu)框架

依據(jù)優(yōu)化原則，對(duì)A公司進(jìn)行組織優(yōu)化，將直線職能式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為矩陣式結(jié)構(gòu)，將A公司大體上分為三層，優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)如圖3所示。

圖3 優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)

3、組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化方案實(shí)施

A公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方案的完成，只是變革的第一步，實(shí)施過(guò)程需要有組織、有計(jì)劃，提前預(yù)測(cè)可能影響變革實(shí)施的因素，并提出解決辦法。

3.1 預(yù)測(cè)實(shí)施阻力

組織中人的因素尤為重要，變革可能會(huì)威脅一些人的利益，使一些人擔(dān)憂自己的權(quán)利會(huì)被削弱，導(dǎo)致精神緊張，對(duì)變革中應(yīng)激烈，阻礙變革實(shí)施；變革打破原有系統(tǒng)平衡，重新進(jìn)行責(zé)權(quán)利分配，需要員工重新適應(yīng)新的工作方式，具有一定的不確定性，增加員工心理負(fù)擔(dān)，使其消極對(duì)待變革；變革還需要員工改變思想觀念，對(duì)員工能力要求提高，使部分員工擔(dān)憂自己是否能達(dá)到變革后組織對(duì)自己提出的要求，因此員工接受變革需要時(shí)間，員工接受程度與時(shí)間的關(guān)系如圖4所示。

圖4 員工對(duì)變革的支持程度與時(shí)間的關(guān)系

工作小組在實(shí)施過(guò)程中要針對(duì)過(guò)程中可能出現(xiàn)的阻力，做好心理準(zhǔn)備，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，盡早解決問(wèn)題，保證組織變革順利進(jìn)行。

3.2 具體實(shí)施方案

3.2.1 做好前期準(zhǔn)備

前期準(zhǔn)備階段，首先要成立專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目小組，負(fù)責(zé)組織變革的各項(xiàng)事務(wù)。提前做好宣傳工作，結(jié)合員工自身利益，向員工說(shuō)明變革的目的及意義，解決員工提出的問(wèn)題，減少員工的不安。

3.2.2 明確個(gè)人職責(zé)

變革實(shí)施需要宣傳、實(shí)施、監(jiān)督、評(píng)價(jià)等多個(gè)步驟共同作用，需要在項(xiàng)目小組內(nèi)進(jìn)一步明確每個(gè)人的職責(zé)，使全體成員共同協(xié)作完成變革任務(wù)。

3.2.3 定計(jì)劃選試點(diǎn)

選擇某一部門(mén)作為組織變革的試點(diǎn)，試點(diǎn)部門(mén)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，可以有效地打消員工對(duì)企業(yè)變革的顧慮，有利于進(jìn)一步推廣工作。

3.2.4 全面宣傳動(dòng)員

前期宣傳只是讓員工對(duì)企業(yè)變革有初步了解，接受變革，但要讓廣大員工真正積極投身到變革，推動(dòng)變革實(shí)施，需要將員工利益與企業(yè)變革相結(jié)合，提出相應(yīng)的獎(jiǎng)懲制度。統(tǒng)一員工思想，幫助員工從客觀和整體企業(yè)發(fā)展角度理解組織變革的重要意義，將新的組織文化滲透進(jìn)每個(gè)員工的行動(dòng)中，使企業(yè)形成新的價(jià)值觀體系能鼓舞員工參與變革。

3.3 注意事項(xiàng)

在實(shí)施過(guò)程中要時(shí)刻關(guān)注國(guó)家政策、市場(chǎng)規(guī)則和企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的變化等，這些都有可能影響變革效果。

試點(diǎn)除具有一般性和標(biāo)桿作用外，優(yōu)先考慮能顯著實(shí)現(xiàn)變革效果且成功概率高的部門(mén)。

3.4 預(yù)計(jì)實(shí)施效果

A公司優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)加強(qiáng)了動(dòng)態(tài)適應(yīng)性，使組織更具彈性，能更好地適應(yīng)環(huán)境變化；信息傳達(dá)更流暢，便于管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展；優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程，幫助企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，提高項(xiàng)目質(zhì)量。

3.4.1 項(xiàng)目量穩(wěn)步提升

A公司在完成組織優(yōu)化過(guò)程后，綜合管理更加專(zhuān)業(yè)，將企業(yè)財(cái)力、物力、人力發(fā)揮到最大作用，降低成本，縮短工期，提高質(zhì)量和客戶(hù)滿意度，項(xiàng)目量進(jìn)一步增加，經(jīng)濟(jì)效益逐步增長(zhǎng)，逐步向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)靠近，符合長(zhǎng)期發(fā)展要求。

3.4.2 業(yè)務(wù)流程更順暢

依據(jù)A公司核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析再造的業(yè)務(wù)流程，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，組織變革為業(yè)務(wù)流程運(yùn)行提供了制度保障，讓流程更加快捷通暢。

新的組織結(jié)構(gòu)減小管理幅度，進(jìn)行橫向和縱向的職能分工，各部門(mén)聯(lián)系緊密，解決了職能重疊問(wèn)題，改善職責(zé)不明問(wèn)題，減少資源浪費(fèi)，提高工作效率。

3.4.3 提高員工滿意度

由于優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)降低管理成本和項(xiàng)目造價(jià)，使員工收入大幅提升，激勵(lì)員工為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，獎(jiǎng)勵(lì)制度，晉升制度以及培養(yǎng)機(jī)制不僅鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部員工，也吸引外來(lái)人才，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

組織處在不斷變化的環(huán)境中，變革實(shí)施者要及時(shí)根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整優(yōu)化優(yōu)化方案和實(shí)施計(jì)劃，確保組織變革達(dá)到預(yù)期效果。組織的核心是人，組織優(yōu)化一定要重視人的作用，尋求廣大員工的理解，用人的力量推動(dòng)組織變革。組織優(yōu)化只能作為輔助，不能代替企業(yè)運(yùn)營(yíng)。組織變革實(shí)施者對(duì)變革中可能遇到的困難要有心理準(zhǔn)備，由于組織變革涉及范圍較廣，需要一定時(shí)間，當(dāng)遇到問(wèn)題時(shí)要堅(jiān)定變革決心，積極解決問(wèn)題。