新時(shí)代城市商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)與策略研究

摘 要：近年來，隨著金融脫媒速度的持續(xù)加快、利率市場化改革的不斷深化以及客戶對(duì)城商行產(chǎn)品和服務(wù)的需求日益多樣化等，對(duì)以凈息差收入為主要盈利模式的城商行發(fā)展帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。公司業(yè)務(wù)作為城商行的核心業(yè)務(wù)及盈利和發(fā)展的重要支柱，已經(jīng)成為同行競爭對(duì)手間爭奪的焦點(diǎn)。文章闡述了傳統(tǒng)城商行公司業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、轉(zhuǎn)型的動(dòng)因，并在此基礎(chǔ)上提出了城商行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑，以期更好地促進(jìn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，提升市場競爭力。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行;公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型;盈利模式;轉(zhuǎn)型策略

中圖分類號(hào)：F832.2;F272.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-6432（2022）02-0048-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.02.048

1 引言

近年來，轉(zhuǎn)型一直是城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）乃至銀行間的熱門話題。幾乎所有的城商行，都在時(shí)代大潮中親歷著轉(zhuǎn)型，有的是主動(dòng)為之，有的是被裹挾前行。從結(jié)果上看，有的頗見成效，多數(shù)城商行歷經(jīng)辛苦，方向曲折。城商行面臨的更大挑戰(zhàn)是，行業(yè)加速分化，轉(zhuǎn)型機(jī)遇窗口快速收窄。城商行公司業(yè)務(wù)是其利潤的主要來源，是其他各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)，是核心競爭力的重要體現(xiàn)。城商行如何適應(yīng)快速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)，尋找恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)型路徑，制定適宜的轉(zhuǎn)型策略，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，是當(dāng)前必須思考和解決的問題。

2 城市商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的動(dòng)因與挑戰(zhàn)

2.1 傳統(tǒng)凈息差盈利模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

當(dāng)前，我國城商行盈利模式仍然以傳統(tǒng)的凈息差為收入的主要來源，但是隨著經(jīng)濟(jì)下行壓力不斷加大、金融產(chǎn)品不斷同質(zhì)化、城商行競爭格局不斷加劇、監(jiān)管政策更加嚴(yán)格，城商行依靠傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)來獲得競爭力已經(jīng)愈加困難。

2.2 文化機(jī)制轉(zhuǎn)型難，治理結(jié)構(gòu)單一

城商行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型最大的困難是對(duì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的長期堅(jiān)守，知行統(tǒng)一難。反觀很多城商行，公司治理結(jié)構(gòu)單一，激勵(lì)機(jī)制落后，組織困于“官僚主義”，形式重于實(shí)質(zhì)，有業(yè)績不如有關(guān)系，組織活力低下，短期主義盛行。這樣的城商行，無論轉(zhuǎn)型口號(hào)喊得多么響亮，都不可能做出什么成績來。從根本上看，文化機(jī)制轉(zhuǎn)型才是城商行轉(zhuǎn)型最大的障礙，機(jī)制轉(zhuǎn)型之所以難，根源在于很多城商行并沒有意識(shí)到公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的緊迫性和必要性。著意于轉(zhuǎn)型的城商行，必須認(rèn)識(shí)到這種變化，從治理機(jī)制、文化流程、激勵(lì)制度等方面著手做出深刻的變革，要更加重視管理層的價(jià)值。從這個(gè)意義上看，城商行的轉(zhuǎn)型改革已步入深水區(qū)，若不能在治理結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制等方面做出進(jìn)一步的突破，業(yè)務(wù)層面也難見大的進(jìn)展。

2.3 客戶經(jīng)理素質(zhì)與市場需求不匹配

城商行同業(yè)競爭手段的多樣化以及激烈程度，對(duì)客戶經(jīng)理綜合專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備、識(shí)別信息的敏銳性、營銷技巧的適用性等方面提出了更高更新的要求。當(dāng)前，城商行很多客戶經(jīng)理缺乏市場化運(yùn)營理念，尚未完全擺脫“等、靠、要”的思維定式，還是存在通過面子、關(guān)系去營銷客戶，而不是通過有競爭力的產(chǎn)品、通過有價(jià)值的服務(wù)來營銷客戶，無法適應(yīng)更加多元的市場化需求。

2.4 產(chǎn)品創(chuàng)新能力與創(chuàng)新水平不足

當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城商行間的競爭越來越激烈。為了提高差異化競爭優(yōu)勢，城商行需要不斷開發(fā)有競爭力的創(chuàng)新產(chǎn)品，從而滿足多元化的市場需求。近幾年來，雖然我國城商行不斷提升公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新水平，但同國際現(xiàn)狀相比，創(chuàng)新水平還需要進(jìn)一步提升。具體表現(xiàn)在，各家城商行所開發(fā)的公司業(yè)務(wù)金融產(chǎn)品相差無幾，有競爭力的差異化特色產(chǎn)品少。

2.5 客戶管理水平、管理能力有限

盡管城商行以客戶需求為導(dǎo)向，采取優(yōu)化營銷觸點(diǎn)、提升全員營銷開口率以及為客戶提供個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)等一系列措施提升客戶服務(wù)質(zhì)量，但是在實(shí)際經(jīng)營管理客戶時(shí)，由于受考核因素的限制，很多城商行還沒有完全從以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向的經(jīng)營理念。

在經(jīng)營管理客戶時(shí)，雖然城商行對(duì)公司客戶進(jìn)行分層細(xì)化管理，并設(shè)置不同的管理部門，如綠色金融中心、公司銀行管理部、投資銀行部、金融市場部、鄉(xiāng)村振興中心等，但是這將會(huì)導(dǎo)致客戶的資產(chǎn)是分散管理的，每個(gè)部門都難以形成客戶的全景資產(chǎn)圖，不能對(duì)每個(gè)客戶進(jìn)行系統(tǒng)的、全方位的劃分，無法匹配全面的業(yè)務(wù)需求。

2.6 考核激勵(lì)機(jī)制不靈活

近年來，金融改革的程度不斷加大，績效考核機(jī)制建設(shè)對(duì)城商行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。但是，目前大多數(shù)城商行還是偏向于物質(zhì)激勵(lì)，績效考核指標(biāo)與工資、處罰等緊密掛鉤。績效考核對(duì)普通職員輪崗、競聘晉升等影響較小，對(duì)員工的精神激勵(lì)不明顯，且績效考核流于形式，沒有真正做到內(nèi)化于心、外化于行。此外，在績效考核上城商行比較注重短期利益，沒有制定長期有效的戰(zhàn)略性績效考核機(jī)制，對(duì)城商行競爭力的提升和持續(xù)經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。

3 公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的思路和對(duì)策

3.1 細(xì)分市場，提升客戶價(jià)值

細(xì)分市場時(shí)，城商行需要對(duì)公司業(yè)務(wù)客戶進(jìn)行動(dòng)態(tài)分析與管理，通過客戶的綜合貢獻(xiàn)率來篩選優(yōu)質(zhì)客戶。在對(duì)客戶群體細(xì)分的前提下，對(duì)不同價(jià)值的客戶做出不同的定位，優(yōu)勝劣汰。客戶結(jié)構(gòu)的變化、客戶需求的變化對(duì)城商行客戶競爭力的提升帶來了一定的挑戰(zhàn)與壓力，由此來看，優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)凸顯了獨(dú)特的優(yōu)勢，對(duì)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展帶來契機(jī)。

中小微企業(yè)一直是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生機(jī)力量，在穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)、保障就業(yè)和服務(wù)民生方面起著不可或缺的作用。所以城商行業(yè)務(wù)需要下沉到強(qiáng)鄉(xiāng)重鎮(zhèn)，力爭把小微企業(yè)營銷和風(fēng)控做到實(shí)處。重人力投入疊加高激勵(lì)政策，雖然成本收入比略高，但這是城商行獲取競爭力的一種戰(zhàn)略選擇，對(duì)于缺乏B端場景生態(tài)的城商行，在小微金融領(lǐng)域構(gòu)建護(hù)城河，人員密集是被實(shí)踐證明的有效戰(zhàn)略。低于同業(yè)的凈息差、高于同業(yè)的成本收入比通常會(huì)拉低城商行凈資產(chǎn)收益率的水平，但通過優(yōu)秀的風(fēng)險(xiǎn)控制能力將不良率保持在低位，大幅降低風(fēng)險(xiǎn)控制成本，從而維持住了較高的ROE。

3.2 加大系統(tǒng)建設(shè)，提高服務(wù)質(zhì)量

第一，制定以客戶需求為導(dǎo)向的經(jīng)營理念。只有城商行員工把以客戶為中心的經(jīng)營理念內(nèi)化于心、外化于行，才能提供讓客戶滿意的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。而城商行如果想與客戶建立良好的關(guān)系，就需要通過城商行的信息技術(shù)等有效地提升城商行的服務(wù)效率。所以要想通過關(guān)系營銷開展公司業(yè)務(wù)營銷，城商行的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都要體現(xiàn)這一觀念，各項(xiàng)工作才得以順利開展。

第二，要加大公司業(yè)務(wù)客戶CRM系統(tǒng)的建設(shè)力度。以fintech為抓手，依托大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，充分整合城商行內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，全視角、系統(tǒng)化的觀察分析客戶關(guān)系鏈圖，打破信息壁壘，建立公司業(yè)務(wù)綜合管理平臺(tái)。這不僅可以整合公司業(yè)務(wù)客戶信息資源，為精準(zhǔn)化、個(gè)性化服務(wù)客戶提供依據(jù)，而且還可以通過統(tǒng)一的管理機(jī)制來提升員工的工作效率。

3.3 加大產(chǎn)品、營銷創(chuàng)新力度，滿足客戶多元化金融需求

產(chǎn)品創(chuàng)新能力與創(chuàng)新水平對(duì)城商行客戶忠誠度和競爭力的提升至關(guān)重要，隨著市場經(jīng)濟(jì)改革和發(fā)展的加速，城商行公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷方式創(chuàng)新也迫在眉睫。

第一，以客戶多樣化的金融需求為導(dǎo)向進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。在傳統(tǒng)公司授信業(yè)務(wù)中融入Fintech，以結(jié)算交易為出發(fā)點(diǎn)，推出更多滿足客戶個(gè)性化的多樣性產(chǎn)品，圍繞重點(diǎn)客戶和重點(diǎn)領(lǐng)域推出個(gè)性化產(chǎn)品和地方特色產(chǎn)品，在供應(yīng)鏈金融等熱點(diǎn)領(lǐng)域開展創(chuàng)新研究，不斷豐富完善地方特色產(chǎn)品體系，提高城商行核心競爭力。

第二，對(duì)公司業(yè)務(wù)客戶的營銷方式加以創(chuàng)新。借助金融信息技術(shù)平臺(tái)，分析細(xì)化公司業(yè)務(wù)客戶的精準(zhǔn)畫像，具體情況具體分析，為客戶提供個(gè)性化、定制化的綜合服務(wù)解決方案。緊跟互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)發(fā)展步伐，搭建公司業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)體系，逐步建立包括制度辦法、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)平臺(tái)在內(nèi)的信貸產(chǎn)品服務(wù)框架，圍繞客戶資金流向?qū)崿F(xiàn)數(shù)據(jù)化創(chuàng)新的破題。

3.4 公司業(yè)務(wù)投行化轉(zhuǎn)型路徑

城商行公司業(yè)務(wù)在向投行化轉(zhuǎn)型時(shí)，需要建立以客戶需求為中心的經(jīng)營理念，在業(yè)務(wù)模式上需要進(jìn)行一定的調(diào)整和創(chuàng)新，加大傳統(tǒng)授信業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)聯(lián)合，以客戶多元化、個(gè)性化的需求為導(dǎo)向，為客戶提供能解決“痛點(diǎn)”“堵點(diǎn)”的個(gè)性化、定制化方案。

近年來，城商行紛紛設(shè)立了投資銀行管理部、金融市場部、理財(cái)銀行部等同業(yè)部門，通過內(nèi)部培養(yǎng)、外部引薦的方式吸引優(yōu)秀的投行業(yè)務(wù)優(yōu)秀人才加入，加大傳統(tǒng)授信業(yè)務(wù)與投行業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)發(fā)展力度。此外，城商行還需要提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平。風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行經(jīng)營管理的核心，傳統(tǒng)公司授信業(yè)務(wù)向投行化轉(zhuǎn)型過程中，風(fēng)險(xiǎn)管理能力舉重若輕。

3.5 強(qiáng)化治理結(jié)構(gòu)，完善績效考核機(jī)制

第一，制定科學(xué)合理的績效考核機(jī)制。合理的績效考核機(jī)制不但要靈活，而且可以鼓勵(lì)大家的工作積極性，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，打通員工的晉升通道。此外，合理的績效考核機(jī)制不僅要包含物質(zhì)激勵(lì)，還需要囊括精神獎(jiǎng)勵(lì)，兩者相輔相成，缺一不可。科學(xué)合理使用績效考核機(jī)制，不僅能夠充分激發(fā)員工工作主動(dòng)性，激發(fā)工作活力，還可以吸引優(yōu)秀外部人才，為城商行的轉(zhuǎn)型發(fā)展不斷補(bǔ)充活力，注入生機(jī)。

第二，加大對(duì)核心人才的獎(jiǎng)勵(lì)力度。城商行在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展中，需要對(duì)核心人才以及有突出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵人才加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。這不僅是對(duì)他們的努力付出給予高度的肯定，也是對(duì)他們能力的充分認(rèn)可，從而提高關(guān)鍵核心人才的獲得感、幸福感和歸屬感。

第三，加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)力度，提高專業(yè)化能力。城商行應(yīng)對(duì)新入行的員工分批次、有計(jì)劃、系統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論知識(shí)，并安排綜合素質(zhì)高的員工和新員工形成組合，以老帶新的方式為新員工搭建良好的成長平臺(tái);定期為全行員工舉辦全面系統(tǒng)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，并針對(duì)共同痛點(diǎn)組織專題培訓(xùn)，為提升城商行員工綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)發(fā)展保駕護(hù)航。

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[作者簡介]尹煒，富滇銀行楚雄分行，中級(jí)職稱，研究方向：商業(yè)銀行戰(zhàn)略研究、風(fēng)險(xiǎn)管理。

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