基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系構(gòu)建

林杰 山東益生種畜禽股份有限公司

當(dāng)前市場競爭日趨激烈，企業(yè)為了保障自身在市場中能夠獲取更多的盈利，就應(yīng)當(dāng)對預(yù)算管理進(jìn)行有效的制定，并嚴(yán)格落實(shí)執(zhí)行。相關(guān)實(shí)踐已經(jīng)表明，企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理能夠更快地達(dá)成戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。但就當(dāng)前現(xiàn)狀來看，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理仍然面臨較多的困難，需要解決諸多問題。傳統(tǒng)預(yù)算管理在新形勢下并未將自身預(yù)期的作用和效果發(fā)揮出來，很多企業(yè)因?yàn)橥饨绛h(huán)境的變化，所實(shí)施的全面預(yù)算很大程度上脫離了企業(yè)的既定目標(biāo)，需要對全面預(yù)算管理模式進(jìn)行深度的優(yōu)化和改革?？ㄆ仗m基于戰(zhàn)略導(dǎo)向視角提出了預(yù)算管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的預(yù)算管理模式。本研究對基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系特點(diǎn)進(jìn)行了探析并提出基于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式構(gòu)建策略。

一、基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系的特點(diǎn)

（一）以平衡計(jì)分卡為依據(jù)，深度融合戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)使得平衡計(jì)分卡理論得到極大程度地完善和豐富。另外，通過緊密結(jié)合平衡計(jì)分卡，所生成的戰(zhàn)略體系更加完整，以平衡計(jì)分卡清晰全面地將組織戰(zhàn)略表現(xiàn)出來。戰(zhàn)略目標(biāo)視域下的全面預(yù)算管理，一方面要對平衡計(jì)分卡優(yōu)勢進(jìn)行體現(xiàn)。平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵優(yōu)勢在于能夠有機(jī)整合目標(biāo)和過程、管理非財(cái)務(wù)和財(cái)務(wù)目標(biāo)短期和長期目標(biāo)。因此，企業(yè)可以對平衡計(jì)分卡進(jìn)行運(yùn)用，才能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，提升管理效率，這樣才能夠使得企業(yè)的次優(yōu)化和短期行為得到有效規(guī)避，保障企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)和利益的達(dá)成。

（二）能夠較好地控制和衡量預(yù)算

全面預(yù)算管理過程中的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就在于能否基于企業(yè)的戰(zhàn)略對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行合理、科學(xué)的制定，并控制和衡量。戰(zhàn)略目標(biāo)思想，可以分解戰(zhàn)略目標(biāo)為相應(yīng)的戰(zhàn)略主題，構(gòu)建不同層次的戰(zhàn)略目標(biāo)。然后通過平衡計(jì)分卡對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，形成與之對應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)。最后為了更快地達(dá)成指標(biāo)的目標(biāo)，需要對方案進(jìn)行制定，并要求各部門和人員嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算。企業(yè)在確定目標(biāo)過程中，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)而有了更有效的手段，使得企業(yè)獲取了可視化戰(zhàn)略表示方法。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)視域下的預(yù)算管理模式，能夠使得企業(yè)之前不能有效控制和衡量預(yù)算的問題得到解決。運(yùn)用這一模式，可以以總戰(zhàn)略預(yù)算中相應(yīng)的指標(biāo)對各分預(yù)算達(dá)成情況進(jìn)行控制和衡量。

（三）基于戰(zhàn)略為導(dǎo)向

企業(yè)管理的重心在于控制事物的能力和規(guī)劃未來趨勢的能力。而企業(yè)戰(zhàn)略可以看作是規(guī)劃未來趨勢的能力，也是企業(yè)對長遠(yuǎn)目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，促進(jìn)自身穩(wěn)定長效發(fā)展的關(guān)鍵要素。企業(yè)能否在市場中獲取長遠(yuǎn)的發(fā)展，關(guān)鍵看其戰(zhàn)略的合理性。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理應(yīng)當(dāng)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向。而執(zhí)行戰(zhàn)略需要合理規(guī)劃資源，有效控制預(yù)算。企業(yè)戰(zhàn)略管理和績效考核也為戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算有了更為緊密的聯(lián)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略框架進(jìn)行描述，并能夠保障企業(yè)的戰(zhàn)略真正地落實(shí)到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)行為之中。

（四）以作業(yè)為基礎(chǔ)

當(dāng)前管理會(huì)計(jì)體系的缺陷有兩方面，首先，以往的業(yè)績衡量模式只是對財(cái)務(wù)指標(biāo)給予了高度關(guān)注，對于非財(cái)務(wù)指標(biāo)重視程度不高。其次，標(biāo)準(zhǔn)成本體系在單個(gè)產(chǎn)品中分?jǐn)傊С殖杀竞烷g接成本，這可能有信息失真問題出現(xiàn)，就不能全面發(fā)揮其效能，進(jìn)而在衡量客戶和產(chǎn)品利潤水平過程中偏差嚴(yán)重。平衡計(jì)分卡的運(yùn)用解決了第一個(gè)問題，提供了能夠?qū)ζ髽I(yè)價(jià)值創(chuàng)造和企業(yè)實(shí)力進(jìn)行衡量的有效框架。而作業(yè)成本計(jì)算能夠?qū)φ劶暗牡诙€(gè)問題進(jìn)行解決。通過作業(yè)成本法對成本進(jìn)行分配，實(shí)際上就是企業(yè)通過資源動(dòng)因的方式，對不同作業(yè)、資源進(jìn)行合理的配置。作業(yè)中心以作業(yè)動(dòng)因?qū)⒆鳂I(yè)成本分配至企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及顧客，對信息進(jìn)行計(jì)算，能夠?qū)ψ鳂I(yè)為基礎(chǔ)的預(yù)算進(jìn)行編制，對配置資源和作業(yè)需求量進(jìn)行預(yù)測。

二、基于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理模式的構(gòu)建

（一）構(gòu)建基于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)組織

執(zhí)行預(yù)算組織指的就是執(zhí)行預(yù)算的責(zé)任單位。傳統(tǒng)預(yù)算管理結(jié)構(gòu)組織基本上都是縱向延伸的，其等級機(jī)制較為嚴(yán)格，目的是為了充分發(fā)揮各級職能。但是某種程度上也使得信息流和現(xiàn)金流遭到割裂，不能有效地交流和傳遞信息，部門之間很容易有矛盾產(chǎn)生。而傳統(tǒng)預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)最明顯的不足就在于人為割裂了某些作業(yè)，一些作業(yè)無人負(fù)責(zé)，很大程度上使得預(yù)算組織可控性遭到弱化。實(shí)際上，預(yù)算組織執(zhí)行工作的有效展開，關(guān)乎到預(yù)算管理機(jī)制能否有效地運(yùn)行。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的需求，全面預(yù)算管理的實(shí)施首先應(yīng)當(dāng)形成較為合理的預(yù)算委員會(huì)。同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)系統(tǒng)化的組建預(yù)算反饋、預(yù)算監(jiān)控以及預(yù)算編制相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)。另外，在具體分析時(shí)，可以對平衡積分卡的思維度進(jìn)行有效運(yùn)用，尤其是要能夠?qū)蛻?zhàn)略是否有所關(guān)聯(lián)的作業(yè)進(jìn)行區(qū)分。在對作業(yè)必要性有全面認(rèn)知的基礎(chǔ)上，整合、撤銷崗位，以此轉(zhuǎn)變?yōu)閳?zhí)行預(yù)算的主體。另外也需要注意并非完全分離執(zhí)行組織和預(yù)算管理組織，實(shí)際上很多企業(yè)的機(jī)構(gòu)都具備執(zhí)行和預(yù)算管理兩種身份。鑒于此，基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化為網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化和高效率的組織結(jié)構(gòu)。

（二）基于戰(zhàn)略目標(biāo)的全面預(yù)算編制

1.確定戰(zhàn)略目標(biāo)并進(jìn)行有效溝通。企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自身的發(fā)展目標(biāo)和愿景，通過市場定位SWOT分析，對自身的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行確定。更好的分析企業(yè)在市場中運(yùn)營發(fā)展的優(yōu)勢和不足，可能面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。這樣才能夠形成更為精準(zhǔn)的戰(zhàn)略定位。然后在管理層內(nèi)展開溝通，這樣才能夠保障獲取的征求意見更具多元化，并針對這多樣化的意見，形成一致共識(shí)。

2.對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)用，轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)算目標(biāo)。對于規(guī)劃預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)來說，轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算目標(biāo)是至關(guān)重要的一方面。通過戰(zhàn)略描述，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以平衡計(jì)分卡的方式轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略目標(biāo)為相應(yīng)的指標(biāo)。實(shí)際上就是交流和執(zhí)行戰(zhàn)略的一個(gè)過程，一方面，更好地呈現(xiàn)出企業(yè)的核心關(guān)系。另一方面，也對預(yù)期結(jié)果創(chuàng)造的關(guān)系進(jìn)行了明確，包括企業(yè)怎樣轉(zhuǎn)變資源以及人力積極性為有形產(chǎn)出。更關(guān)鍵的在于通過戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠引導(dǎo)員工對企業(yè)戰(zhàn)略和工作的關(guān)聯(lián)有清晰的認(rèn)知，保障之后各方面業(yè)務(wù)工作的協(xié)同展開。具體實(shí)踐過程中，企業(yè)管理層會(huì)基于這個(gè)目標(biāo)的差異性，對目標(biāo)模式進(jìn)行運(yùn)用。

3.通過平衡計(jì)分卡對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，然后編制預(yù)算，企業(yè)確定對平衡計(jì)分卡進(jìn)行運(yùn)用。之后，各責(zé)任中心需要積極地參考上級的平衡計(jì)分卡。然后確定自身的平衡計(jì)分卡過程中，要對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有所體現(xiàn)，并轉(zhuǎn)化目標(biāo)為相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)值。企業(yè)預(yù)算形成步驟包括以下幾方面：首先，對關(guān)鍵成功因素進(jìn)行確定。在全面了解企業(yè)運(yùn)營活動(dòng)以及運(yùn)營實(shí)際的前提下，具體闡述戰(zhàn)略目標(biāo)，對各方面關(guān)鍵成功要素進(jìn)行確定。其次，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行確定。平衡計(jì)分卡以多樣化的績效評價(jià)指標(biāo)來對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行描述，同時(shí)通過評價(jià)指標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略。假如說設(shè)計(jì)的績效評價(jià)指標(biāo)無法將企業(yè)戰(zhàn)略意圖體現(xiàn)出來，那么平衡計(jì)分卡實(shí)施過程中，很有可能使得企業(yè)的戰(zhàn)略和組織管理相偏離。所以在確定核心成功要素之后，需要對所有的核心成功因素以績效指標(biāo)來展開衡量，從多方面視角對完成指標(biāo)狀況進(jìn)行反映。再次，對關(guān)鍵績效指標(biāo)值進(jìn)行確定。實(shí)際上可以將指標(biāo)值看作是核心績效指標(biāo)的一種量化，通過對指標(biāo)值進(jìn)行確定，能夠有效地管理和衡量指標(biāo)。實(shí)際上是績效的期望，也是企業(yè)具體實(shí)施績效考核的前提。

4.編制預(yù)算。首先應(yīng)當(dāng)對關(guān)鍵績效指標(biāo)以及各方面指標(biāo)值進(jìn)行確定，以戰(zhàn)略目標(biāo)將其關(guān)聯(lián)起來。這樣才能夠形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略行動(dòng)方案，能夠更快地達(dá)成各方面指標(biāo)。另外，企業(yè)在具體實(shí)施各方面戰(zhàn)略行動(dòng)過程中，也應(yīng)當(dāng)保障充裕的資源。而分配資源過程實(shí)際上就是編制預(yù)算。企業(yè)通過年度預(yù)算以及合理的分配資源，能夠保障企業(yè)獲取突出的業(yè)績保障預(yù)算更具戰(zhàn)略性。鑒于此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)保障預(yù)算能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)的影響體現(xiàn)出來，在對各方面指標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)進(jìn)行確定之后，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略中的年度目標(biāo)為平衡計(jì)分卡中各指標(biāo)的年度目標(biāo)，保障形成的戰(zhàn)略性預(yù)算更加全面系統(tǒng)。

（三）基于戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算執(zhí)行與控制

執(zhí)行預(yù)算過程實(shí)際上就是落實(shí)計(jì)劃的過程，也是管理層以預(yù)算控制基層工作的過程。在此階段，企業(yè)中的所有個(gè)體都基于原預(yù)算計(jì)劃來實(shí)施工作。

1.控制和執(zhí)行預(yù)算的內(nèi)容。戰(zhàn)略目標(biāo)視域下的預(yù)算管理系統(tǒng)，關(guān)鍵在于能夠有效地溝通。為了保障企業(yè)管理效能的全面提升，充分發(fā)揮出戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)作用，在具體控制和執(zhí)行預(yù)算時(shí)，應(yīng)當(dāng)對管理信息系統(tǒng)進(jìn)行有效的組建。這樣管理者才能夠?qū)Ω鞣矫婀ぷ鞯倪\(yùn)行情況進(jìn)行及時(shí)的跟蹤，員工才能夠?qū)?zhí)行預(yù)算狀況有清晰的把握。通過管理信息系統(tǒng)，能夠保障企業(yè)各部門之間對信息進(jìn)行有效共享。假如說當(dāng)市場環(huán)境出現(xiàn)變化或者是企業(yè)對自身的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整時(shí)，也能夠同步調(diào)整質(zhì)量。另外企業(yè)系統(tǒng)也能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行更加準(zhǔn)確真實(shí)地收集，這樣才能夠支撐管理工作的良性展開，順暢管理流程。想要全面發(fā)揮出預(yù)算控制系統(tǒng)的效能和作用，也需要形成更加靈活的控制預(yù)算機(jī)制。在基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的前提下，需要對分級預(yù)算監(jiān)控體系進(jìn)行組建，對執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行實(shí)施監(jiān)控，同時(shí)也需要對反饋預(yù)算報(bào)告的時(shí)間進(jìn)行明確。過程中要充分體現(xiàn)出靈活性和及時(shí)性。另外也應(yīng)當(dāng)給予成本效益原則足夠的尊重。

2.控制執(zhí)行時(shí)應(yīng)關(guān)注的問題。企業(yè)想要更快地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要實(shí)施預(yù)算，也是對戰(zhàn)略假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證的一個(gè)過程。企業(yè)需要及時(shí)地跟蹤執(zhí)行預(yù)算的狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行預(yù)算的問題。假如說缺乏合理的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行及時(shí)地調(diào)整，以此保障企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算能夠相符合。在對預(yù)算工作進(jìn)行實(shí)施過程中，也應(yīng)當(dāng)充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)，組建必要的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建較為完善的管理機(jī)制體系，包括資金管理、審批授權(quán)、預(yù)算管理等等。這樣才能夠?yàn)榻?jīng)營活動(dòng)的協(xié)調(diào)提供依據(jù)，更快的達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

（四）基于戰(zhàn)略目標(biāo)的預(yù)算考核評價(jià)

1.評價(jià)考核預(yù)算的基本思路。首先，對戰(zhàn)略目標(biāo)、原理進(jìn)行運(yùn)用?；诙喾矫嬉暯?，全面考核管理層以及相關(guān)的責(zé)任中心在年度績效考核時(shí)可以考慮預(yù)算管理作為相應(yīng)的扣分項(xiàng)。這樣能夠使得預(yù)算考核的地位得到提升。其次，對平衡計(jì)分卡四維度關(guān)系進(jìn)行綜合。在具體實(shí)施基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的預(yù)算考核中，應(yīng)當(dāng)基于相關(guān)的一級指標(biāo)對原理進(jìn)行選擇，關(guān)注重點(diǎn)。再次，應(yīng)當(dāng)對管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行有效區(qū)分的評價(jià)。預(yù)算考核過程中將一些不可控因素剔除，這樣才能夠形成更加公平、公正的管理者業(yè)績考核結(jié)果。

2.設(shè)計(jì)評價(jià)考核預(yù)算指標(biāo)體系。企業(yè)在對評價(jià)考核體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，也應(yīng)當(dāng)基于戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向的思路展開?？苫陬櫩蛯W(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)等多個(gè)層面對各層級的評價(jià)考核指標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)。財(cái)務(wù)方面，應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)的營運(yùn)、償債以及盈利能力。在業(yè)務(wù)流程方面，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注會(huì)對企業(yè)績效產(chǎn)生較大影響的業(yè)務(wù)流程。在學(xué)習(xí)成長視角，要重點(diǎn)關(guān)注員工在引入新事物方面的能力。在顧客視角，主要關(guān)注服務(wù)和產(chǎn)品的質(zhì)量、時(shí)間、觀念以及成本等等。

3.考核評價(jià)預(yù)算的內(nèi)容。針對預(yù)算執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)實(shí)施動(dòng)態(tài)評價(jià)?？己酥傅木褪瞧髽I(yè)在管理運(yùn)營時(shí)能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行的效果、質(zhì)量以及是否偏離了預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行考核。并針對較為嚴(yán)重的發(fā)出預(yù)警，并做出合理、及時(shí)的處理和確認(rèn)。在具體執(zhí)行預(yù)算時(shí)，只要和預(yù)算目標(biāo)相偏離，都應(yīng)當(dāng)被定性為風(fēng)險(xiǎn)。以標(biāo)桿管理能夠?qū)㈥P(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)的異?？焖俨檎页鰜?，并優(yōu)化改善。其次是期末的綜合評價(jià)考核。企業(yè)在每個(gè)預(yù)算期末都應(yīng)當(dāng)實(shí)施綜合評價(jià)考核，指的就是不同預(yù)算執(zhí)行主體達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的全面性評價(jià)，應(yīng)當(dāng)將戰(zhàn)略目標(biāo)的四層次融入考核內(nèi)容之中，關(guān)乎到企業(yè)評價(jià)效益以及分配利益等問題。