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    施工總承包項(xiàng)目的成本管理問題及管控措施研究
    ——以K項(xiàng)目為例

    2022-03-08 13:24:12周東平
    項(xiàng)目管理技術(shù) 2022年2期
    關(guān)鍵詞:分包成本過程

    周東平

    (中國(guó)十七冶集團(tuán)有限公司,安徽 馬鞍山 243000)

    0 引言

    國(guó)家統(tǒng)計(jì)局相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2011年具有資質(zhì)等級(jí)的施工總承包、專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)有72 280家,2020年高達(dá)116 716家,10年間增長(zhǎng)率高達(dá)61.48%。受施工企業(yè)數(shù)量增多、競(jìng)爭(zhēng)白熱化、國(guó)家政策調(diào)控等因素的影響,施工企業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)走低,市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)施工企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。近年來,EPC、PPP等工程承包模式不斷發(fā)展,建筑施工行業(yè)發(fā)生了很大的變化,但傳統(tǒng)的施工總承包模式在建筑行業(yè)中仍扮演著舉足輕重的角色?;诖?,本文對(duì)施工總承包項(xiàng)目成本管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析,以某安置房項(xiàng)目為例提出成本管理措施,供相關(guān)企業(yè)參考。

    1 成本管理現(xiàn)存問題分析

    1.1 項(xiàng)目前期存在的成本管理問題

    1.1.1 業(yè)主投標(biāo)階段

    施工總承包合同選擇由招標(biāo)企業(yè)選定,固定總價(jià)合同、成本加酬金合同、清單單價(jià)合同皆可,但無論選擇何種方式的計(jì)價(jià)合同,其目標(biāo)導(dǎo)向都是以招標(biāo)單位為代表的投資方利益,故在現(xiàn)階段缺少有效監(jiān)督與評(píng)估的市場(chǎng)環(huán)境下,最低價(jià)中標(biāo)已成為評(píng)標(biāo)中標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)。當(dāng)前,施工企業(yè)眾多,競(jìng)爭(zhēng)加劇,企業(yè)利潤(rùn)總量增幅繼續(xù)放緩,行業(yè)產(chǎn)值利潤(rùn)率連續(xù)下降[1]。有些施工企業(yè)以低于成本的價(jià)格中標(biāo)后寄希望在后期通過變更簽證取得利潤(rùn),僅依靠經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)而缺少對(duì)項(xiàng)目所在市場(chǎng)的調(diào)研、詢價(jià),過度依賴施工所在地的建筑市場(chǎng)定額而脫離企業(yè)自身的施工水平,對(duì)所承包項(xiàng)目的實(shí)際成本測(cè)算缺項(xiàng)、漏項(xiàng),投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)無相應(yīng)投標(biāo)報(bào)價(jià)策略,合同簽訂過程中缺少技術(shù)、法務(wù)、施工、物資等部門的會(huì)簽意見,對(duì)施工過程中可能面臨的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、材料風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)等也缺少合理預(yù)估,種種問題將在承接工程后顯露。

    1.1.2 分包招標(biāo)階段

    專業(yè)隊(duì)伍施工相應(yīng)專業(yè)的工程項(xiàng)目,主體工程分包于勞務(wù)單位,專業(yè)工程(防水、精裝修等)分包于專業(yè)分包單位,施工總承包企業(yè)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全局統(tǒng)籌管理。在此過程中,對(duì)分包單位施工能力、財(cái)務(wù)能力、履約能力、誠(chéng)信情況的考察一般依據(jù)分包單位所提供的資料,缺少對(duì)其過往業(yè)績(jī)的反饋信息,也很少下沉施工現(xiàn)場(chǎng)了解實(shí)際情況,未建立優(yōu)秀分包供應(yīng)商庫。在招標(biāo)評(píng)標(biāo)過程中,往往重視商務(wù)標(biāo)而忽視技術(shù)標(biāo),導(dǎo)致合理的施工組織與技術(shù)投入被舍棄,最終引發(fā)后期成本管理風(fēng)險(xiǎn)。

    1.2 施工階段存在的成本管理問題

    施工屬于施工總承包企業(yè)的成本管理實(shí)操階段,很多總承包企業(yè)主要依靠施工人員的管理,而忽視與物資部、成本部等職能部門的協(xié)作,各職能部門信息傳達(dá)不暢、數(shù)據(jù)共享不及時(shí)、各自為政,從而造成資源浪費(fèi)、進(jìn)度延誤。施工管理工作應(yīng)以合同條款及工程量清單為基礎(chǔ),嚴(yán)格按照合同約定管控現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn),但實(shí)際的情形是現(xiàn)場(chǎng)管理人員對(duì)于合同一知半解,甚至無法確認(rèn)部分工序的施工責(zé)任單位。在現(xiàn)場(chǎng)管理過程中無詳細(xì)且符合實(shí)際的施工進(jìn)度計(jì)劃,施工之前未提前準(zhǔn)確籌謀策劃,組織管理過程隨個(gè)體經(jīng)驗(yàn)實(shí)施而非最優(yōu)化決策,從而導(dǎo)致工期延誤等不良后果。此外,在項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的安全文明施工、業(yè)主監(jiān)理工作配合等事務(wù)中需要零星用工,勞務(wù)分包合同中往往會(huì)約定壯工、技工的合同單價(jià)而未約定按實(shí)計(jì)量,現(xiàn)場(chǎng)管理人員往往會(huì)忽略合同而形成大量使用物業(yè)公司零星用工的慣性,最終造成零星用工成本大幅增加。

    1.3 結(jié)算收尾階段存在的成本管理問題

    施工總承包結(jié)算需要大量的工程過程資料支持,現(xiàn)場(chǎng)管理過程中對(duì)影像資料的收集重視程度不夠,過程中部分變更、簽證及索賠辦理缺少業(yè)主、監(jiān)理負(fù)責(zé)人的簽字蓋章,種種疏忽容易導(dǎo)致結(jié)算費(fèi)用缺失。業(yè)主成本人員績(jī)效、審計(jì)單位費(fèi)用一般以審減額為計(jì)算基礎(chǔ),故審核過程中無理扣減、一味追求降低工程造價(jià),無疑會(huì)對(duì)施工總承包企業(yè)的收入造成很大影響,且審核過程中的灰色利益阻礙總承包方目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。在結(jié)算審核定案之后,成本的關(guān)鍵問題歸結(jié)于投資方的付款時(shí)間,項(xiàng)目施工過程中大額資金的墊付,因業(yè)主結(jié)算完成后拖延付款而導(dǎo)致資金利息增加,從而導(dǎo)致利潤(rùn)下降甚至虧損。

    2 基于K項(xiàng)目的成本管理管控措施

    上文對(duì)施工總承包項(xiàng)目普遍存在的問題進(jìn)行了分析,現(xiàn)以安置房施工總承包K項(xiàng)目為例,提出成本管理管控措施。

    2.1 K項(xiàng)目概況

    K項(xiàng)目是蘭州新區(qū)的棚改安置房項(xiàng)目,是“十三五”期間蘭州新區(qū)重點(diǎn)實(shí)施的省列棚改項(xiàng)目,是截至目前蘭州新區(qū)建設(shè)規(guī)模最大、公共配套設(shè)施最全的棚戶區(qū)安置工程。施工方與業(yè)主簽訂合同額13.14億元,包括11棟高層住宅建筑、1棟綜合服務(wù)中心,以及商業(yè)用房、幼兒園等21個(gè)建筑單體,總建筑面積為390 786.45m2,計(jì)劃安置2400戶,居住人口7405人。項(xiàng)目開工后采用閉合式管理模式,共投入21部施工升降機(jī)、11臺(tái)塔吊,駐場(chǎng)項(xiàng)目管理人員23人,參建分包單位27家,高峰期施工工人約750人,歷時(shí)300天完成主體結(jié)構(gòu)的全面封頂。2021年6月,K項(xiàng)目完成。

    2.2 全過程成本費(fèi)用管控

    成本管理貫穿于項(xiàng)目全過程,須制定降低成本的具體措施和方案[2]。施工總承包企業(yè)應(yīng)建立全過程成本費(fèi)用管控意識(shí),直接費(fèi)、間接費(fèi)等所有費(fèi)用皆為項(xiàng)目成本支出,從每個(gè)細(xì)節(jié)、每個(gè)環(huán)節(jié)嚴(yán)格控制費(fèi)用支出。

    采用工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure,WBS)對(duì)K項(xiàng)目的成本費(fèi)用進(jìn)行劃分,如圖1所示。

    2.3 提高項(xiàng)目成本測(cè)算準(zhǔn)確度

    應(yīng)在項(xiàng)目投標(biāo)階段完成整個(gè)項(xiàng)目的成本測(cè)算,而測(cè)算的關(guān)鍵因素在于是否有管理經(jīng)驗(yàn)豐富的成本管理人員。因此,應(yīng)加大成本管理人才培養(yǎng)力度,構(gòu)建成本管理專業(yè)人才梯隊(duì)。目標(biāo)成本測(cè)算離不開項(xiàng)目所在地人材機(jī)的市場(chǎng)行情,故須深入現(xiàn)場(chǎng)了解施工條件,充分調(diào)研詢價(jià)。此外,地方保護(hù)主義、地方民俗習(xí)慣也是影響成本的重要因素,應(yīng)納入考量范圍。在K項(xiàng)目投標(biāo)階段,組建包括物資、法務(wù)、財(cái)務(wù)等部門的投標(biāo)小組共同編制投標(biāo)文件,在合同簽訂過程中多部門共同討論評(píng)審,有效地規(guī)避了合同中的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)。

    2.4 擇選優(yōu)質(zhì)分包供應(yīng)商

    對(duì)于分包供應(yīng)商的招標(biāo),首先,應(yīng)規(guī)避暗箱操作、貪腐受賄等違法行為,從公司層面建立紀(jì)檢委員會(huì),責(zé)令相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、成本管理人以家庭為單位報(bào)備資產(chǎn)收入情況,制定嚴(yán)格的監(jiān)察制度,剔除影響公平公正招標(biāo)的不利因素;其次,應(yīng)選擇優(yōu)質(zhì)的分包供應(yīng)商,除資質(zhì)符合要求還應(yīng)設(shè)立分包供應(yīng)商準(zhǔn)入條件,如過往業(yè)績(jī)、完成合同額、營(yíng)業(yè)收入等,深入分包供應(yīng)商在建工程現(xiàn)場(chǎng)考察分包供應(yīng)商真實(shí)的施工能力,充分調(diào)研分包供應(yīng)商的實(shí)力;最后,建立優(yōu)秀分包供應(yīng)商庫,錄入優(yōu)秀的分包供應(yīng)商,不斷積累優(yōu)勢(shì)資源。招標(biāo)過程中應(yīng)遵循公平公正原則,技術(shù)標(biāo)與經(jīng)濟(jì)標(biāo)共同評(píng)標(biāo),選擇合理的報(bào)價(jià)方案而不是低報(bào)價(jià)方案。

    2.5 科學(xué)管理現(xiàn)場(chǎng)施工生產(chǎn)

    2.5.1 促進(jìn)部門、單位之間的溝通協(xié)調(diào)

    建立總承包項(xiàng)目部多部門聯(lián)動(dòng)機(jī)制,定期開展項(xiàng)目例會(huì),及時(shí)解決遇到的問題,共享現(xiàn)場(chǎng)信息,避免形成信息孤島。在K項(xiàng)目施工過程中,每周召開一次例會(huì),各家分包單位負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目部全體管理人員均準(zhǔn)時(shí)參加,分包單位負(fù)責(zé)人在會(huì)上提出現(xiàn)階段面臨的且迫切需要項(xiàng)目部協(xié)助解決的問題,項(xiàng)目部管理人員則提出管理過程中需要分包單位配合的各項(xiàng)工作。周例會(huì)以簡(jiǎn)單、直接、高效的方式將各個(gè)部門與分包單位聯(lián)系在一起,實(shí)現(xiàn)了信息的高效交流和共享。

    2.5.2 加強(qiáng)物資管控

    在物資管控方面,K項(xiàng)目成本管理人員按照施工進(jìn)度計(jì)劃制定月度、季度、年度材料預(yù)算表及單位工程材料總預(yù)算表,審批需要進(jìn)場(chǎng)材料的型號(hào)、數(shù)量及施工部位,實(shí)行限額領(lǐng)料制度,嚴(yán)格將各分包單位領(lǐng)用的材料量控制在損耗率之內(nèi),將超出合同約定損耗率的材料在進(jìn)度結(jié)算過程中予以雙倍扣除;定期對(duì)比材料使用量與預(yù)算量的差距,分析節(jié)約或者浪費(fèi)原因,并提出合理管控建議。大型機(jī)械設(shè)備(塔吊、施工升降機(jī)等)的租賃提前按照現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度做好規(guī)劃,避免閑置造成租賃費(fèi)用浪費(fèi)。

    2.5.3 以合同為指導(dǎo)科學(xué)組織施工

    (1)現(xiàn)場(chǎng)施工嚴(yán)格按照合同條款約定執(zhí)行。成本部組織管理人員進(jìn)行詳細(xì)的合同交底,以合同指導(dǎo)施工,現(xiàn)場(chǎng)零星用工、機(jī)械臺(tái)班每日須經(jīng)分包單位負(fù)責(zé)人、辦理人、部門負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)經(jīng)理簽字后報(bào)至成本部方可生效,嚴(yán)格控制零星用工人員的數(shù)量,制作用于控制零星用工的表格,見表1。

    表1 安置房K項(xiàng)目零星用工確認(rèn)表

    (2)制定合理的施工組織設(shè)計(jì)。施工組織設(shè)計(jì)應(yīng)通過項(xiàng)目總工程師的計(jì)算論證、公司專家的審批,并得到監(jiān)理工程師與業(yè)主的認(rèn)可后方能施工。K項(xiàng)目在施工過程中科學(xué)規(guī)劃材料堆放點(diǎn)及鋼筋加工場(chǎng)的位置,大大節(jié)約了材料的二次搬運(yùn)費(fèi)用。針對(duì)危大專項(xiàng)工程,制訂了專項(xiàng)施工方案,積極引進(jìn)BIM、鋁膜、鋼爬架等先進(jìn)技術(shù),通過BIM技術(shù)建模、碰撞檢查等發(fā)現(xiàn)施工圖樣中存在的問題,提前與設(shè)計(jì)單位、業(yè)主單位進(jìn)行溝通,積極爭(zhēng)取對(duì)項(xiàng)目部有利的設(shè)計(jì)方案。鋁膜給標(biāo)準(zhǔn)層模板施工帶來很大便利,不僅外觀質(zhì)量好,且能節(jié)約抹灰成本,對(duì)鋁膜進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)之后進(jìn)一步減少了二次結(jié)構(gòu)廚衛(wèi)反坎、過梁、構(gòu)造柱的后期施工,有效壓縮了施工工期。

    (3)以確保人身安全為安全管理的首要任務(wù)[3],狠抓安全生產(chǎn),一切以安全為第一要件,最大限度避免事故賠償、大型機(jī)械傷害、質(zhì)量事故等成本損失。K項(xiàng)目投入高額成本完成了項(xiàng)目部智慧工地的建設(shè),分包單位工人一進(jìn)場(chǎng)首先要做的是到綜合管理部進(jìn)行實(shí)名制登記,此過程剔除不符合年齡規(guī)定的工人;登記完成后到安全管理部接受常規(guī)體檢,如測(cè)量血壓、有無色盲癥等;之后接受安全部安全教育,通過安全教育考試后方可入場(chǎng);入場(chǎng)采用人臉識(shí)別系統(tǒng),門禁系統(tǒng)中未登記的工人一律不得進(jìn)場(chǎng)施工。工人進(jìn)場(chǎng)流程如圖2所示。在K項(xiàng)目施工建設(shè)過程中,設(shè)立專業(yè)的安全總監(jiān)及安全工程師,每日對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行檢查,一旦發(fā)現(xiàn)安全問題立即督促分包單位完成整改,保證安置房K項(xiàng)目安全運(yùn)行。

    (4)工程質(zhì)量是建筑工程的關(guān)鍵[4]。安置房作為棚改拆遷群眾的居家定所,關(guān)系到群眾的切身利益,更需要施工總承包單位提高站位,建立質(zhì)量管控、質(zhì)量檢測(cè)、質(zhì)量整改、維保維修等完善的制度體系。在K項(xiàng)目成立之初便提出工法樣板間實(shí)施方案,建立了鋁模拼裝樣板間、砌體工程樣板間、外墻工程樣板間、水電消防安裝樣板間等,清晰展示工程質(zhì)量要求,并在樣板間內(nèi)循環(huán)播放施工動(dòng)畫,提升工作人員的質(zhì)量意識(shí)。對(duì)于影響較大的外墻、防水、屋面等工程所用材料進(jìn)行不定期抽檢,根據(jù)實(shí)驗(yàn)室出具的檢測(cè)報(bào)告對(duì)材料進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān),防止供應(yīng)商提供不合格材料導(dǎo)致后期頻發(fā)質(zhì)量問題增加返修成本。針對(duì)重大工程施工要點(diǎn),對(duì)施工隊(duì)伍詳細(xì)交底,明確交代施工工序及注意事項(xiàng),在施工過程中采取管理人員24小時(shí)旁站制度,嚴(yán)防出現(xiàn)質(zhì)量隱患。

    2.6 建立健全結(jié)算獎(jiǎng)懲制度

    對(duì)照項(xiàng)目成立之初簽訂的目標(biāo)責(zé)任書,制定與成本人員個(gè)人利益掛鉤的結(jié)算獎(jiǎng)懲制度,提高成本人員結(jié)算的工作積極性,按照時(shí)間、節(jié)點(diǎn)、利潤(rùn)等情況分別制定結(jié)算獎(jiǎng)懲方法。在K項(xiàng)目結(jié)算過程中,對(duì)于分包結(jié)算,以完成份數(shù)為激勵(lì),每完成分包結(jié)算一份獎(jiǎng)勵(lì)1000元;對(duì)于業(yè)主結(jié)算,完成整個(gè)結(jié)算編制且報(bào)送業(yè)主或?qū)徲?jì)的,獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)送金額的0.01‰,報(bào)審獎(jiǎng)勵(lì)不少于1000元。如未按照約定完成相應(yīng)結(jié)算節(jié)點(diǎn),在公司層面予以考核通報(bào)??己瞬皇悄康?,而是一種激勵(lì)措施,待項(xiàng)目最終結(jié)算完成酌情予以減少或取消。

    結(jié)算過程本身是一個(gè)漫長(zhǎng)的對(duì)接、磋商過程。在K項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)總承包單位的土方數(shù)據(jù)不完整,現(xiàn)有的測(cè)量數(shù)據(jù)難以計(jì)算上萬立方米的土方工程量。經(jīng)與業(yè)主溝通發(fā)現(xiàn),現(xiàn)場(chǎng)管理人員漏統(tǒng)計(jì)部分?jǐn)?shù)據(jù)、缺少簽字蓋章的資料在后期結(jié)算過程中都成為項(xiàng)目收入減少的風(fēng)險(xiǎn)因素。

    結(jié)算完成之后的資金支付,需要制訂專人負(fù)責(zé)計(jì)劃,緊追業(yè)主按照合同完成付款流程,同時(shí)制定項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)制度。衡量施工總承包項(xiàng)目成本管理成功與否,不是簡(jiǎn)單地對(duì)比結(jié)算數(shù)據(jù),而是詳細(xì)分析費(fèi)用構(gòu)成、總結(jié)成本管理過程中存在的管理問題,為后續(xù)類似項(xiàng)目的成本管理提供參考。

    3 結(jié)語

    建設(shè)工程成本管理影響要素繁多,不僅包括直接成本與間接成本,而且與項(xiàng)目合同履約情況息息相關(guān)[5],但無論成本管理存在何種問題、使用何種措施管控,都需要從思想層面重視成本管理的重要性,公司盈利與否、管理人員績(jī)效的高低都與成本管理密切相關(guān)。本文以安置房K項(xiàng)目為例,在分析施工總承包項(xiàng)目成本管理普遍存在的各種問題的基礎(chǔ)上,立足K項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行成本管理的精細(xì)化管控措施研究,以期為國(guó)內(nèi)其他施工總承包項(xiàng)目成進(jìn)行本管理提供參考。

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