數(shù)字化在商業(yè)銀行績效考核管理中的運用與思考

摘要： 商業(yè)銀行由于機構(gòu)人員眾多，經(jīng)營考核指標(biāo)復(fù)雜，其績效管理較一般企業(yè)擁有一定的特殊性，本文通過對傳統(tǒng)商業(yè)銀行績效管理模式的分析，旨在摸索運用數(shù)字化管理的手段及方法解決傳統(tǒng)績效管理的痛點及難點，以更好的發(fā)揮商業(yè)銀行績效管理的激勵作用。

關(guān)鍵詞： 數(shù)字化;商業(yè)銀行;績效考核管理

引言

2017年，總書記提出“要構(gòu)建以數(shù)據(jù)為關(guān)鍵要素的數(shù)字經(jīng)濟(jì)”，相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，商業(yè)銀行數(shù)字化起步較晚，2017年建設(shè)銀行、工商銀行等商業(yè)銀行先行提出了金融科技發(fā)展戰(zhàn)略，2018年開始各家商業(yè)銀行陸續(xù)設(shè)立金融科技子公司，正式拉開了商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型貫穿商業(yè)銀行的前、中、后臺，既涉及前臺營銷方式方法的轉(zhuǎn)型，也涉及中后臺風(fēng)險控制，人員管理的轉(zhuǎn)型。在數(shù)字化經(jīng)營的實踐上，經(jīng)過多年探索，商業(yè)銀行在前臺數(shù)字化營銷方面已逐步沉淀了一定的數(shù)字化經(jīng)營邏輯及方法，而在商業(yè)銀行內(nèi)部員工的數(shù)字化管理及考核方面還處在探索階段。本文通過對傳統(tǒng)商業(yè)銀行績效管理模式的分析，旨在摸索運用數(shù)字化管理的手段及方法解決傳統(tǒng)績效管理的痛點及難點，以更好的發(fā)揮商業(yè)銀行績效管理的激勵作用。

一、商業(yè)銀行績效管理一般流程與傳導(dǎo)特點

現(xiàn)代商業(yè)銀行根據(jù)現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)建立起了較為完善的績效管理體系，績效管理一般分為四個部分：首先是制定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的績效計劃，并制定相關(guān)考核方案;其次是對績效管理涉及的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)、宣導(dǎo)，對出現(xiàn)的問題及時進(jìn)行解決;再次是通過各項考核數(shù)據(jù)的收集進(jìn)行考核評價并對考核人員進(jìn)行反饋溝通;最后是績效考核結(jié)果的運用及激勵。以上四個方面循環(huán)往復(fù)便構(gòu)成了一個完整的績效管理體系。

商業(yè)銀行由于機構(gòu)眾多，經(jīng)營指標(biāo)復(fù)雜，其績效管理較一般企業(yè)擁有一定的特殊性，表現(xiàn)在：

一是績效考核管理層級多，對考核政策執(zhí)行傳導(dǎo)的公開性及有效性要求較高。從縱向看商業(yè)銀行分支機構(gòu)涉及總行、一級分行、二級分行、網(wǎng)點等多個層級，在績效目標(biāo)及考核政策傳導(dǎo)上，每個層級都會涉及目標(biāo)的二次分解及考核政策的二次分配，在考核政策的一致性方面存在眾多差異;從橫向看商業(yè)銀行涉及部門眾多，除涉及前中后臺外，不同的一級分行所處地域也不同，面對的經(jīng)營環(huán)境及經(jīng)營思路也不相同，在考核的二次目標(biāo)分配及考核政策方面也存在一定差異。如何保證總行目標(biāo)及考核政策在層層執(zhí)行傳導(dǎo)過程中還保持有效性及一致性是商業(yè)銀行績效管理面臨的一個現(xiàn)實問題。

二是涉及經(jīng)營考核指標(biāo)多，對如何做到考核公正性要求較高。商業(yè)銀行營銷指標(biāo)涉及存款、貸款、信用卡、借記卡、電子銀行產(chǎn)品、利潤、EVA等眾多產(chǎn)品及指標(biāo)，每項指標(biāo)涉及不同的考核政策，每項指標(biāo)在層層穿透后都最終考核到基層營銷人員。面對繁重的營銷壓力及眾多的指標(biāo)任務(wù)，基層營銷人員無法做到對各項產(chǎn)品的考核內(nèi)容都有所了解，對考核結(jié)果如何做到有效監(jiān)督也是商業(yè)銀行績效管理中面臨的另一個問題。

三是涉及考核人員崗位多，崗位差異化大，對如何做到考核公平性要求較高。商業(yè)銀行人員龐大，涉及工作崗位眾多，即使在最小的經(jīng)營單元營業(yè)網(wǎng)點上，也存在柜員、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、理財經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、營銷主管等眾多不同崗位，在考核上，如果做到考核的公平性，體現(xiàn)不同的崗位職責(zé)及價值，激發(fā)不同崗位員工的積極性也是商業(yè)銀行績效考核管理中所面臨的問題。

二、商業(yè)銀行傳統(tǒng)績效考核管理方式及存在的問題

目前商業(yè)銀行雖在人員管理方面有了自己的線上人員管理系統(tǒng)，但是在考核方案制定及傳導(dǎo)、工資考核、績效分配、員工畫像等諸多績效管理方面還是存在著使用傳統(tǒng)手工式或是半手工式的管理模式，導(dǎo)致在績效管理全流程中存在一些問題，不能充分發(fā)揮績效考核的激勵作用。

一是考核方案的公開性及員工參與度逐級遞減，越到經(jīng)營一線，考核的指揮棒作用越難充分發(fā)揮。在傳統(tǒng)的考核管理中，考核方案的制定者往往僅通過郵件等單一方式征求員工意見，在方案確定后，往往也僅對部分群體進(jìn)行方案傳導(dǎo)及培訓(xùn)。到部分基層網(wǎng)點，因為員工參與度較低，甚至?xí)霈F(xiàn)在考核分配中一把手一人說了算的問題，一方面考核方案的制定過程中員工參與程度低，另一方面考核方案的員工知曉度也較低，部分員工甚至整個考核期內(nèi)都不懂考核導(dǎo)向，會造成考核方案形同虛設(shè)，考核導(dǎo)向也失去了指揮棒作用。

二是考核數(shù)據(jù)采集困難，容易造成考核結(jié)果失真。在商業(yè)銀行的績效考核中，有著很大一部分績效考核與業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售量掛鉤。而部分業(yè)務(wù)產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)尤其是到網(wǎng)點等經(jīng)營一線很難通過銷售系統(tǒng)直接確定到個人，短期部分經(jīng)營產(chǎn)品還是依靠網(wǎng)點人員手工記錄業(yè)績數(shù)據(jù)方式匯總，數(shù)據(jù)來源多，數(shù)據(jù)加工困難等諸多問題導(dǎo)致考核數(shù)據(jù)的真實性及準(zhǔn)確性均存在不確定性，使得最終考核的公平性大打折扣。

三是考核過程缺乏有效監(jiān)督。在傳統(tǒng)績效考核模式下，員工的考核分配完全基于線下考核模式，員工在考核過程中的參與度較低，考核過程不夠透明，容易造成由管理層少數(shù)甚至直接一般手直接決定考核結(jié)果，考核過程缺乏有效監(jiān)督，對員工積極性也會造成影響。

四是考核結(jié)果的反饋及傳導(dǎo)機制不健全。傳統(tǒng)績效考核模式下，考核結(jié)果的反饋主要是依靠負(fù)責(zé)人一對一的績效反饋或是直接被告知考核結(jié)果，員工考核結(jié)果或是收入是怎么確定的，大部分員工只知道結(jié)果而不知道原因，對于考核周期內(nèi)的自己的各項表現(xiàn)也沒有全面的畫像，不利于激勵員工及員工的自我成長。

三、運用數(shù)字化推進(jìn)商業(yè)銀行績效管理的思考

績效考核管理激發(fā)員工工作的積極性及主動性，其核心在于整個考核體系的“公開、公平及公正”以及績效管理流程傳導(dǎo)的順暢。在傳統(tǒng)績效考核管理手工或半手工模式下，由于存在人工干預(yù)下的道德風(fēng)險，績效管理在全流程傳導(dǎo)過程中或多或少都會受到阻礙，考核指揮棒作用很難被充分發(fā)揮。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢下，商業(yè)銀行可通過建立全流程數(shù)字化績效考核平臺，搭建員工全生命周期績效管理系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)績效管理的全流程線上自動化管理，改人控逐步為機控，實現(xiàn)績效考核管理的公開、公平、工作，疏通績效管理傳導(dǎo)流程中的堵點，從而最終發(fā)揮績效管理的真正作用。

（一）通過數(shù)字化實現(xiàn)考核方案的全員傳導(dǎo)溝通及反饋

在數(shù)字化績效考核平臺中，建立考核方案的傳導(dǎo)溝通及反饋機制，考核方案制定過程中通過手機APP等線上模式通知到全體員工，由員工實時查看并通過線上反饋意見，實現(xiàn)績效方案制定的全員參與，全員公開。

（二）利用大數(shù)據(jù)技術(shù)，構(gòu)建業(yè)績數(shù)據(jù)與考核平臺的互聯(lián)互通

通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，打通銀行前中后各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)壁壘，整合數(shù)據(jù)資源，實現(xiàn)員工績效考核系統(tǒng)考核數(shù)據(jù)直接對接生產(chǎn)系統(tǒng)，避免采用員工手工臺賬記錄的業(yè)績數(shù)據(jù)，提高業(yè)績考核數(shù)據(jù)的可信度，提高考核過程的公平性。

（三）通過數(shù)字化構(gòu)建考核過程的全流程線上考核及公開展示平臺

通過業(yè)績數(shù)據(jù)的直聯(lián)，將原線下考核計算過程轉(zhuǎn)移至線上，全流程實現(xiàn)線上計算并將計算過程及結(jié)果公開展示給相關(guān)員工。讓每一個員工知道自己的考核結(jié)果怎么來的，知道每一筆收入怎么得的，通過數(shù)字化手段實現(xiàn)考核過程的公開、公平、公正。

（四）運用大數(shù)據(jù)技術(shù)繪制員工全生命周期成長畫像

通過數(shù)字化系統(tǒng)的建立為每一位員工繪制全生命周期畫像，從橫向的員工行為、考核、培訓(xùn)、興趣特長，再到縱向的各年度的員工成長情況記錄，全方位建立起每個員工的數(shù)字化人才庫，既讓員工看到自己地成長軌跡及改進(jìn)方向，也為管理者提供經(jīng)營管理的數(shù)據(jù)支撐。

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作者簡介：邱林洪（1986.8-），男，漢族，四川眉山人，研究生，中級經(jīng)濟(jì)師，商業(yè)銀行經(jīng)營管理。