商貿(mào)公司內(nèi)控制度設(shè)計

肖 婷 山東首鋼鋼鐵貿(mào)易有限公司

在紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟形勢與市場環(huán)境下，大力開展內(nèi)控建設(shè)既是商貿(mào)公司保證經(jīng)營質(zhì)量、增強競爭實力的必要舉措，也是其消除內(nèi)在隱患、防控外在風(fēng)險的重要手段。由此，基于規(guī)章制度對企業(yè)實踐的指導(dǎo)與保障作用，有必要對商貿(mào)公司的內(nèi)控制度設(shè)計展開探究討論。

一、商貿(mào)公司內(nèi)控制度設(shè)計的現(xiàn)存問題

(一)內(nèi)控目標(biāo)模糊片面

對于商貿(mào)公司的內(nèi)控制度設(shè)計、內(nèi)控工作實踐而言，內(nèi)控目標(biāo)起著重要的導(dǎo)向作用。若內(nèi)控目標(biāo)的定位存在偏差，內(nèi)控制度的合理性與有效性將大打折扣，并可能對公司的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生負面影響。從目前來看，在我國商貿(mào)公司中普遍存在內(nèi)控目標(biāo)模糊片面的問題。例如，由于缺乏內(nèi)控經(jīng)驗、管理意識薄弱等種種原因，一些公司在規(guī)劃內(nèi)控戰(zhàn)略、設(shè)計內(nèi)控制度時，會盲目照搬、套用業(yè)內(nèi)大型企業(yè)、成熟企業(yè)的內(nèi)控方案，而并未將明確內(nèi)控目標(biāo)、分析公司現(xiàn)狀作為前提條件。這樣一來，便會導(dǎo)致制度方向、內(nèi)控機制與公司的實際情況有所沖突，內(nèi)控建設(shè)也因此流于形式。再如，一些公司在內(nèi)控制度設(shè)計前雖已制定了內(nèi)控目標(biāo)，但目標(biāo)過度側(cè)重業(yè)務(wù)建設(shè)、經(jīng)濟效益等方面，并未將企業(yè)文化打造、公司職工保障、人才資源管理等內(nèi)容納入其中。在此導(dǎo)向下，內(nèi)控制度既會表現(xiàn)出利益主體單一的問題，也缺乏足夠的柔性化、人性化特征，難以支持公司內(nèi)控氛圍與用工關(guān)系的良性建設(shè)[1]。

(二)內(nèi)控方式選擇不當(dāng)

現(xiàn)階段，國內(nèi)外在企業(yè)內(nèi)部控制方面已有了相對成熟、深入的理論研究，相關(guān)實踐經(jīng)驗也相對豐富，使得內(nèi)控方式逐漸衍生出了多種分型，如程序控制、隨動控制、提前控制、反饋控制等。在此背景下，若商貿(mào)公司在內(nèi)控制度設(shè)計時所選的內(nèi)控方式缺乏合理性、適切性，會對制度執(zhí)行的質(zhì)量與效果產(chǎn)生負面影響。例如，在競爭激烈、風(fēng)險頻現(xiàn)的復(fù)雜營商環(huán)境中，若公司始終采取程序控制的內(nèi)控方式，在制度的設(shè)計與實施上缺乏變通，將很難在內(nèi)部形成預(yù)測風(fēng)險、分析風(fēng)險、應(yīng)對風(fēng)險的有效機制，公司的經(jīng)營與發(fā)展也無法得到穩(wěn)定保障。再如，隨著人們經(jīng)營觀、就業(yè)觀的變革，現(xiàn)代企業(yè)普遍呈現(xiàn)出了由剛性管理向“文化型”“合作型”“增長型”等柔性管理轉(zhuǎn)變的趨勢。對此，若商貿(mào)公司仍然沿用傳統(tǒng)時期單向化、高壓化的嚴(yán)格管理方式，并在內(nèi)控制度上表現(xiàn)出懲多獎少、缺乏交互等特征，必然會造成公司內(nèi)部工作氛圍的緊張、僵化，進而很容易發(fā)生用工矛盾、人才流失等負面情況，公司經(jīng)營發(fā)展的整體質(zhì)量也難以快速提升[2]。

(三)內(nèi)控結(jié)構(gòu)不夠完善

在企業(yè)運營中，規(guī)章制度起著指導(dǎo)性、約束性、激勵性、程序性等多種作用。制度結(jié)構(gòu)越完善，其作用發(fā)揮的覆蓋面越高，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的積極意義也就越強。然而從目前來看，很多商貿(mào)公司在內(nèi)控制度設(shè)計時存在結(jié)構(gòu)不完善的問題。例如，一些公司在設(shè)計內(nèi)控制度、編制內(nèi)控方案時，僅圍繞業(yè)務(wù)、財務(wù)兩個方面展開，并未意識到企業(yè)文化、職工群體在風(fēng)險防控、效益提升、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等方面的內(nèi)控價值。如此一來，便會導(dǎo)致制度在實行后難以滿足公司全面管控、整體優(yōu)化的實際需求。再如，商貿(mào)公司的生產(chǎn)經(jīng)營涉及采購、入庫、銷售、物流、客服、財務(wù)等多個環(huán)節(jié)，非生產(chǎn)事務(wù)包括行政、考勤、組織等多個方面。對此，若內(nèi)控制度設(shè)計在任何環(huán)節(jié)、方面存在紕漏或出現(xiàn)死角，均可能導(dǎo)致內(nèi)控風(fēng)險的產(chǎn)生，并對公司效益構(gòu)成威脅。

(四)制度內(nèi)容籠統(tǒng)粗放

保證制度內(nèi)容清晰明確且有針對性，是保障制度有效性和嚴(yán)謹(jǐn)性的必要前提。但結(jié)合實際情況來看，制度內(nèi)控籠統(tǒng)粗放的問題仍普遍存在于我國企業(yè)當(dāng)中。例如，一些商貿(mào)公司在構(gòu)建內(nèi)控體系、設(shè)計內(nèi)控制度時，并未同步建立責(zé)任機制，使得制度內(nèi)容難以體現(xiàn)主體與客體。這樣一來，一旦產(chǎn)生內(nèi)控風(fēng)險或發(fā)生經(jīng)營事故，將很容易出現(xiàn)問責(zé)難、追責(zé)難的情況。再如，部分商貿(mào)公司在設(shè)計內(nèi)控制度中的懲罰性內(nèi)容時，并未對懲罰事宜的發(fā)生情形、認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、懲處規(guī)則等進行明確規(guī)定。如此一來，制度內(nèi)容將無法對公司管理中的懲處行為起到指導(dǎo)作用，并會引發(fā)一定的操作性風(fēng)險。

(五)制度執(zhí)行缺乏力度

制度執(zhí)行缺乏力度，也是商貿(mào)公司內(nèi)控制度設(shè)計中常見的突出問題。例如，一些公司存在管理層凌駕于內(nèi)控制度之上的情況，使得相關(guān)制度條例在實際執(zhí)行中缺乏充足的權(quán)威性與說服力，職工群體對公司制度管理機制的認(rèn)同感、信任感也處于較低水平。再如，很多基層職工缺乏內(nèi)控意識、風(fēng)險意識，其對公司內(nèi)控制度的理解也存在模糊或偏誤。在此背景下，若公司并未采取制度解讀、職工培訓(xùn)等有效的干預(yù)手段，將導(dǎo)致內(nèi)控制度在發(fā)布后難以做到信息對稱，內(nèi)部控制的執(zhí)行力也會隨之弱化。

(六)績效管理有待優(yōu)化

對于商貿(mào)公司而言，無論是在內(nèi)部控制建設(shè)中，還是在人力資源管理中，職工績效管理都是必須重視的核心環(huán)節(jié)。但當(dāng)前很多公司并未形成科學(xué)、先進的績效管理理念，其在內(nèi)控制度設(shè)計中的表現(xiàn)也存在很大的優(yōu)化空間。例如，一些公司在設(shè)計績效管理制度時，并未配置出明確的考核指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)。這樣一來，既會給績效管理的實施造成較大難度，也難以保證績效考核結(jié)果的可靠性與公平性。再如，部分公司在實施績效管理時缺乏人性化考量，既未充分引入激勵機制，也沒有向職工提供有效的溝通反饋渠道，不利于公司的內(nèi)控建設(shè)與長遠發(fā)展。

二、商貿(mào)公司內(nèi)控制度設(shè)計的優(yōu)化策略

(一)明確內(nèi)控目標(biāo)，找準(zhǔn)制度取向

商貿(mào)公司在開展內(nèi)控制度的設(shè)計實踐時，首先要做好內(nèi)控目標(biāo)的明確定位，以達到找準(zhǔn)制度設(shè)計取向、形成制度功能框架的目的。具體來講，應(yīng)遵循如下目標(biāo)確立原則：

第一，實際性原則。商貿(mào)公司應(yīng)從實際角度出發(fā)，對自身的經(jīng)營規(guī)模、市場定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、發(fā)展階段、經(jīng)營理念、資源條件等進行全面分析，從而掌握當(dāng)下經(jīng)營管理與未來改革發(fā)展的內(nèi)控需求，并據(jù)此進行內(nèi)控目標(biāo)的確立。在此基礎(chǔ)上，還需要根據(jù)公司的實際變化，對內(nèi)控目標(biāo)進行動態(tài)調(diào)整。只有這樣，才能發(fā)揮好內(nèi)控目標(biāo)對公司經(jīng)營發(fā)展的引領(lǐng)、指導(dǎo)與保障作用，并體現(xiàn)在內(nèi)控制度的設(shè)計當(dāng)中。例如，在公司經(jīng)營管理與內(nèi)控建設(shè)的初期階段，應(yīng)將組織建設(shè)、市場開拓、效益保障、合法經(jīng)營等作為目標(biāo)需求與內(nèi)控重點，做好組織架構(gòu)、經(jīng)營決策、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理等方面的內(nèi)控制度設(shè)計，并嚴(yán)格保證公司制度建立在公共法律、國家政策的框架之內(nèi)。而在公司步入上升期、轉(zhuǎn)型期后，則需要在原有內(nèi)控機制、制度體系的基礎(chǔ)上，適當(dāng)向人才引進、職工激勵、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、風(fēng)險防控等方面傾斜，從而推動公司整體的長效化、高質(zhì)量發(fā)展[3]。

第二，全面性原則。確立內(nèi)控目標(biāo)時，商貿(mào)公司應(yīng)盡可能地體現(xiàn)全面性，不僅要保證財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)控質(zhì)量，還應(yīng)對企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、職工權(quán)益保障、責(zé)任機制建立等方面提起重視。只有這樣，才能從根本上保證內(nèi)控制度設(shè)計的系統(tǒng)性，避免制度缺陷、制度死角產(chǎn)生。例如，在內(nèi)控制度的設(shè)計實踐中，可將如下內(nèi)控目標(biāo)作為主要針對方向：一是權(quán)責(zé)分明，趨利避害，按章行事；二是樹立良好公司形象，打造特色企業(yè)文化；三是保證會計工作質(zhì)量，保障公司資產(chǎn)安全；四是優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，防范市場風(fēng)險，追求降本增效；五是積極響應(yīng)政策規(guī)定，堅持合法經(jīng)營管理；六是積極、合理地引進人才、保障人才、發(fā)展人才，保證公司內(nèi)部公平性；七是開放內(nèi)部監(jiān)督機制，營造良好工作氛圍。

第三，全員性原則。商貿(mào)公司在構(gòu)建內(nèi)控體系、設(shè)計內(nèi)控制度時，要以全員參與、全員發(fā)展為目標(biāo)。一方面，應(yīng)從制度角度積極引導(dǎo)職工群體樹立內(nèi)控意識、風(fēng)險意識，并為職工提供參與內(nèi)部控制、助力內(nèi)控優(yōu)化的條件和渠道。另一方面，應(yīng)做好技能培訓(xùn)、職位晉升、團隊建設(shè)、薪酬福利等制度的設(shè)計工作，從而在實現(xiàn)公司整體發(fā)展與職工個體發(fā)展有機統(tǒng)一的同時，達到改善用工關(guān)系、培育有生力量的效果[4]。

(二)轉(zhuǎn)變管理思想，優(yōu)選內(nèi)控方式

在市場發(fā)展新形勢下，商貿(mào)公司要加快轉(zhuǎn)變管理思想，摒棄剛性、僵化的經(jīng)營管理思想與內(nèi)控建設(shè)方式，將更靈活、更人性化的內(nèi)控理念融入內(nèi)控制度設(shè)計當(dāng)中。例如，在初版內(nèi)控制度完成設(shè)計并投入經(jīng)營管理實踐中，需要從實施難度、內(nèi)控效果、職工反饋、風(fēng)險隱患等多個角度入手，對制度的可行性、有效性進行分析，并找出現(xiàn)有制度中的缺陷與不足。在此基礎(chǔ)上，及時調(diào)整內(nèi)控方案，改動制度內(nèi)容，以達到規(guī)避制度風(fēng)險、提升制度價值的目的。這樣一來，便能實現(xiàn)公司內(nèi)控方式由程序控制模式向反饋控制、動態(tài)控制的優(yōu)化轉(zhuǎn)型。再如，在設(shè)計內(nèi)控制度、實施內(nèi)控行為時，考慮職工的感受、權(quán)益、需求等，盡量避免采取強硬、死板的管理方式。這既有助于防止用工矛盾、人才流失等現(xiàn)象發(fā)生，也能為公司的經(jīng)營發(fā)展與內(nèi)控優(yōu)化夯實“人治”基礎(chǔ)。

(三)覆蓋企業(yè)整體，完善內(nèi)控結(jié)構(gòu)

商貿(mào)公司在設(shè)計內(nèi)控制度時，要保證制度框架覆蓋企業(yè)經(jīng)營管理的所有環(huán)節(jié)，并強調(diào)各環(huán)節(jié)、各部門、各崗位之間的協(xié)調(diào)配合、密切銜接。只有這樣，才能充分保證公司內(nèi)控結(jié)構(gòu)的完善性，將制度風(fēng)險、內(nèi)控隱患的出現(xiàn)幾率控制在最低水平。例如，可將公司組織架構(gòu)作為制度設(shè)計的實踐基礎(chǔ)，立足行政部、財務(wù)部、供應(yīng)部、銷售部、生產(chǎn)部、人資部等部門的權(quán)責(zé)、任務(wù)、戰(zhàn)略等規(guī)劃內(nèi)控重點、編寫制度條例。再如，在面向公司財務(wù)風(fēng)險開展針對性的內(nèi)控制度設(shè)計工作時，應(yīng)將采購、銷售、庫存、成本、會計等多個環(huán)節(jié)視為風(fēng)險源與內(nèi)控對象，并實施系統(tǒng)化、聯(lián)動化的制度管理。這樣一來，便可形成防范財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)控鏈結(jié)構(gòu)，從而最大程度地保障公司經(jīng)濟效益[5]。

(四)注重內(nèi)控細節(jié)，豐富制度內(nèi)容

在構(gòu)建內(nèi)控體系、設(shè)計內(nèi)控制度時，商貿(mào)公司應(yīng)摒棄粗放化、籠統(tǒng)化的制度規(guī)定與內(nèi)部管理方式，切實對內(nèi)控細節(jié)加以關(guān)注。一方面，公司應(yīng)加快建立責(zé)任機制，保證生產(chǎn)經(jīng)營、戰(zhàn)略發(fā)展中各項任務(wù)要求、管控職責(zé)落實到具體的部門、崗位、人員上。例如，在應(yīng)對產(chǎn)品、貨物采購方面的內(nèi)控風(fēng)險時，應(yīng)把采購部門負責(zé)人列為第一責(zé)任人，并對市場調(diào)查、采購計劃、采購驗收、付款審核等具體責(zé)任進行細分，保證各項采購任務(wù)均有特定的崗位、人員作為責(zé)任主體。這樣一來，能夠充分發(fā)揮出內(nèi)控制度對采購部門工作人員的指導(dǎo)與約束作用，盡量避免市場調(diào)查不充分、采購計劃不合理、采購行為隨意化、采購驗收不嚴(yán)格等負面情況發(fā)生。同時，一旦發(fā)生采購風(fēng)險，出現(xiàn)產(chǎn)品短缺、貨物積壓等經(jīng)營事故時，也能充分保證相關(guān)責(zé)任人的明確性，防止不同部門、崗位、職工間相互推諉扯皮的問題出現(xiàn)。另一方面，為了保證內(nèi)控制度的嚴(yán)謹(jǐn)性、可操作性，還應(yīng)對制度條例的具體內(nèi)容進行豐富。例如，在職工考勤內(nèi)控方面，若僅在制度中指出“凡無故遲到、早退者，給予警告、罰款處分”，并未進行具體描述，將很可能導(dǎo)致相關(guān)處罰行為存在隨意性，且易引起職工的質(zhì)疑、困惑、不滿等消極情緒。因此，在設(shè)計該方面制度內(nèi)容時，應(yīng)對相關(guān)情形、標(biāo)準(zhǔn)進行具體、明確的闡述，如“遲到、早退10分鐘以內(nèi)者，當(dāng)月首次做警告處理，其后每次罰款5元；遲到、早退10分鐘至30分鐘者，每次罰款10元；遲早、早退30分鐘至60分鐘者，每次罰款30元；遲早、早退60分鐘以上者，視情節(jié)輕重罰款50元至100元。嚴(yán)重時可按曠工一天處理，并在公司內(nèi)部進行通報批評”。這樣一來，內(nèi)控制度的嚴(yán)謹(jǐn)性、公平性便得到保證，并能對職工起到有效的約束作用。

(五)保證制度權(quán)威，加強執(zhí)行力度

對于商貿(mào)公司的內(nèi)控建設(shè)與經(jīng)營管理而言，保證制度的權(quán)威性與公信力尤為重要。一方面，要將內(nèi)控制度置于公司管理體系的頂端，嚴(yán)格做到按章行事、以規(guī)為準(zhǔn)，在將管理層權(quán)責(zé)納入制度約束體系的同時，杜絕管理者權(quán)力凌駕于制度權(quán)力之上的情況發(fā)生。在此基礎(chǔ)上，在對內(nèi)控制度進行調(diào)整、變更以前，應(yīng)在公司內(nèi)部落實反饋采集、現(xiàn)狀分析、會議討論、民主投票等環(huán)節(jié)，嚴(yán)禁出現(xiàn)“一言堂”式的制度決策問題。另一方面，內(nèi)控制度執(zhí)行的本質(zhì)是一種交互行為，在內(nèi)控制度設(shè)計、公布后，若職工群體對制度內(nèi)涵、制度要求的認(rèn)知理解不夠充分或存在偏誤，制度的執(zhí)行力將很難保證。所以，商貿(mào)公司在內(nèi)控制度執(zhí)行的過程中，要及時、有效地做好內(nèi)控制度解讀、企業(yè)文化宣導(dǎo)等工作，在促成內(nèi)控雙方信息對稱的同時，引導(dǎo)職工群體對內(nèi)控建設(shè)形成正視與重視。如此一來，既能增強內(nèi)控制度執(zhí)行的順利性與實效性，也能推動公司內(nèi)控氛圍、內(nèi)控質(zhì)量的持續(xù)優(yōu)化。

(六)引入激勵機制，優(yōu)化績效管理

在設(shè)計內(nèi)控制度的實踐中，做好績效管理方面的設(shè)計工作十分重要。一方面，要科學(xué)運用KPI、平衡計分卡、PDCA循環(huán)等工具，對績效管理的考核機制、工作方式進行優(yōu)化，以確?？冃Ч芾碇贫染哂懈叨鹊墓叫耘c實效性。例如，在基于KPI工具進行銷售部門的考核制度設(shè)計時，可將“銷售增長率”“市場占有率”等作為關(guān)鍵考核指標(biāo)，并配以“銷售同比增長率=(當(dāng)期銷售額-上年同期銷售額)/上年同期銷售額×100%”“市場占有率=產(chǎn)品銷售額/市場總份額×100%”等定義標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，在實施績效考核的基礎(chǔ)上，還應(yīng)將雙向激勵機制融入制度設(shè)計。例如，可將考核結(jié)果與職工的薪酬福利、職位調(diào)度等掛鉤，并體現(xiàn)在具體的制度內(nèi)容當(dāng)中。通過這樣的方式，能夠進一步發(fā)揮績效管理對職工履職積極性的調(diào)動作用，從而對商貿(mào)公司的內(nèi)控建設(shè)與效益增長起到推動作用。

三、結(jié)語

綜上所述，內(nèi)部控制是商貿(mào)公司穩(wěn)經(jīng)營、保發(fā)展的必要手段，做好內(nèi)控制度設(shè)計對公司整體優(yōu)化有著關(guān)鍵作用。在具體實踐中，商貿(mào)公司要找準(zhǔn)內(nèi)控定位、堅持目標(biāo)導(dǎo)向，并充分保證內(nèi)控制度設(shè)計的科學(xué)性、完善性、精細性。在此基礎(chǔ)上，還要積極引導(dǎo)職工參與到內(nèi)控建設(shè)中，并引入責(zé)任制、激勵制等有效機制，以確保內(nèi)控制度在設(shè)計完成后具備高水平的執(zhí)行力與公信力。