基于業(yè)務(wù)全過程的項目財務(wù)預(yù)算管控模式探究

虞西霞

摘 要：現(xiàn)代公司經(jīng)營的戰(zhàn)略目標是追求資產(chǎn)保值增值，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化和可持續(xù)發(fā)展，推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級、深化價值管理，不斷提升企業(yè)核心競爭力和發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)做優(yōu)做強的目標。價值創(chuàng)造引領(lǐng)公司經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動的重要性在現(xiàn)代公司經(jīng)營管理中已達成共識，價值引領(lǐng)如何在公司業(yè)務(wù)活動中發(fā)揮作用，價值鏈管理如何與公司經(jīng)營活動有效融合銜接等問題，是值得深入研究的問題?；诖耍蜆I(yè)務(wù)項目全過程的財務(wù)預(yù)算管控模式做一些粗淺的探究。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)項目；財務(wù)預(yù)算；管控

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）30-0095-02

一、價值管理和業(yè)務(wù)活動

在自由的市場經(jīng)濟時代，現(xiàn)代公司依靠先進的管理、高效的資本運作提升競爭力，以價值引領(lǐng)為主線貫穿公司戰(zhàn)略決策、公司治理、經(jīng)營活動、績效評價等現(xiàn)代企業(yè)管理活動過程中。財務(wù)預(yù)算以公司戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，制定長、中、短期財務(wù)經(jīng)營總控目標；在財務(wù)總控目標的基礎(chǔ)上，細化分解資源配置和價值創(chuàng)造指標，落實到業(yè)務(wù)部門和責任中心，通過設(shè)計一系列具體量化的預(yù)算管控指標，動態(tài)管控業(yè)務(wù)活動全過程，將公司經(jīng)營組織的各個層面銜接為一個價值創(chuàng)造的整體。

業(yè)務(wù)活動是價值創(chuàng)值的源泉，是價值管理的載體和依托。價值創(chuàng)造從本質(zhì)上講，是基于業(yè)務(wù)的一種活動或過程，預(yù)算目標通過實實在在的業(yè)務(wù)活動具體落地實施完成，通過財務(wù)活動以量化的數(shù)據(jù)反映業(yè)務(wù)活動創(chuàng)造的價值。從預(yù)算管理的整體性來看，業(yè)務(wù)活動和價值活動是同一目標、兩種形式的有機統(tǒng)一體，在企業(yè)管理的各個層級都應(yīng)該無縫鏈接、緊密耦合。

如何將公司錯綜復(fù)雜、形式多樣的業(yè)務(wù)活動納入精細的財務(wù)預(yù)算管理，一方面要將使公司資源能配置到某一項具體業(yè)務(wù)活動，保障業(yè)務(wù)活動正常開展創(chuàng)造價值；另一方面要確保配置出去的資源按預(yù)期目標正常運行。基于業(yè)務(wù)項目全過程的財務(wù)預(yù)算管控模式，確實較為妥善地解決了上述問題。

二、基于業(yè)務(wù)項目全過程的財務(wù)預(yù)算管控手段

1.確定公司年度內(nèi)價值資源配置規(guī)模。分析市場走勢，確定合理的生產(chǎn)計劃，測算盈利空間，編制翔實完整的年度財務(wù)預(yù)算方案，根據(jù)收支匹配及降本增效原則，結(jié)合公司長短期經(jīng)營目標，確定費用性支出資源配置盤子合理區(qū)間。另外，通過分析年度財務(wù)預(yù)算方案中盈余及折舊數(shù)據(jù)，分析公司資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，考慮償債能力及融資風險，確定年度內(nèi)公司自有可動用及外部可利用價值資源規(guī)模，形成年度內(nèi)公司資本性投入資源配置總盤子。

2.根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營特點劃分業(yè)務(wù)界限。按照業(yè)務(wù)內(nèi)容屬性，將公司業(yè)務(wù)活動劃分為基本建設(shè)、技術(shù)改造、大修、營銷投入、研究開發(fā)、信息化投入等項目類別，按項目類別對應(yīng)項目歸口管理部門，全面負責各類別項目儲備庫的儲備及項目實施排序。

按照項目過程，即項目活動主要經(jīng)歷項目創(chuàng)建、需求提報、招投標、合同簽訂、合同履約、物資領(lǐng)用、支出入賬等七大環(huán)節(jié)，按項目活動縱向環(huán)節(jié)對應(yīng)責任部門，落實項目活動各階段業(yè)務(wù)的執(zhí)行。

3.以業(yè)務(wù)項目明細為載體，有效分配公司年度價值資源。為了既能滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營活動需要，又能保證公司價值資源分配效用最大化。首先，各業(yè)務(wù)歸口管理部門負責動態(tài)管理項目儲備庫，年度內(nèi)組織項目均衡入庫，形成總量充足、結(jié)構(gòu)合理、儲備深度滿足要求的項目儲備庫；其次，各業(yè)務(wù)歸口管理部門依托項目儲備成果，考慮年度內(nèi)重點工作安排等因素按照輕重緩急將項目排序，形成年度項目計劃建議提交公司預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室根據(jù)公司可安排資源總盤子，綜合考慮項目的必要性及投入產(chǎn)出效益等因素，確定公司價值資源分解落實到業(yè)務(wù)項目明細。

4.按財務(wù)資金管理要求將項目預(yù)算分解到月季有序執(zhí)行。對費用性項目支出按可控費用進度均衡發(fā)生要求分解落實到月，對資本性項目支出按進度要求分解到季落實執(zhí)行。每月25日前，各項目管理部門將次月項目資金預(yù)算指標上報財務(wù)資產(chǎn)部；財務(wù)資產(chǎn)部審核平衡后下達各歸口管理部門月度預(yù)算指標，同時按項目明細在財務(wù)管控系統(tǒng)預(yù)算管理模塊錄入月度預(yù)算數(shù)據(jù)，從線下彈性管理和系統(tǒng)固化流程兩方面強化月度預(yù)算剛性執(zhí)行。

5.跟蹤分析項目活動過程中的預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量。財務(wù)預(yù)算專責總體負責項目預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)分析工作；各項目專責負責分管明細項目數(shù)據(jù)質(zhì)量的動態(tài)跟蹤。利用數(shù)據(jù)中心查詢包括預(yù)算下達率、需求提報率、招投標完成率、合同履約完成率等一系列監(jiān)控指標完成情況，分析項目預(yù)算全過程各環(huán)節(jié)執(zhí)行質(zhì)量，財務(wù)部門從項目支出入賬率完成情況倒推前移追蹤，分析預(yù)算執(zhí)行受阻具體環(huán)節(jié)，將疑似問題及時反饋給環(huán)節(jié)對應(yīng)責任部門，督促解決和改進。

6.公司內(nèi)部建立固定的項目聯(lián)絡(luò)人機制。項目聯(lián)絡(luò)人由歸口管理部門及項目責任部門相關(guān)專責組成，發(fā)展策劃部、財務(wù)資產(chǎn)部為項目聯(lián)絡(luò)人牽頭部門，主要用于共同協(xié)商解決項目執(zhí)行過程中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)有效銜接問題，保持計劃變更、工程進度受阻、物資到貨、財務(wù)結(jié)算等信息暢通，在解決受滯的過程中能有效溝通以保持上下步調(diào)一致及快速跟進，提高了項目預(yù)算全過程活動的效率。

7.依托公司績效考評機制，保障項目預(yù)算全過程有效執(zhí)行。為保障項目年度指標的完成，在公司年度績效考評中設(shè)計指標，關(guān)聯(lián)落實責任部門，以驅(qū)動項目預(yù)算全過程活動。通過設(shè)置項目支出入賬率、竣工決算完成率等年度績效考核指標，落實配合部門，實現(xiàn)財務(wù)目標與項目管理部門獎懲捆綁，以績效考評機制保障項目預(yù)算全過程管理有效執(zhí)行。通過月度預(yù)算指標分解下達，將月度預(yù)算執(zhí)行情況納入公司月度績效考核，使得年度績效指標考核有了著落點，保障項目預(yù)算全過程的動態(tài)有序執(zhí)行。

三、總結(jié)

1.價值創(chuàng)造引領(lǐng)業(yè)務(wù)活動，確保公司經(jīng)營目標實現(xiàn)。依據(jù)公司年度經(jīng)營目標，利用財務(wù)預(yù)算，科學(xué)合理地確定價值資源分配方案，以業(yè)務(wù)項目活動為載體實現(xiàn)價值創(chuàng)造，項目預(yù)算全過程管理使得業(yè)務(wù)與財務(wù)有效耦合，有序協(xié)同推動公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.前移細化預(yù)算管理關(guān)口，提升財務(wù)管理效益。將財務(wù)預(yù)算管理關(guān)口前移細化到業(yè)務(wù)活動每一環(huán)節(jié)，監(jiān)督控制費用合理支出，細化財務(wù)管理顆粒度，促進財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算緊密銜接，營造公司各層級員工價值創(chuàng)造意識環(huán)境，提升財務(wù)管理效益。

3.深化業(yè)務(wù)活動對預(yù)算的支持和融合程度。項目管理部門價值管理意識加強，形成業(yè)務(wù)活動與財務(wù)預(yù)算同步完結(jié)理念。在項目預(yù)算全過程管理過程中，財務(wù)部門各專職與各歸口管理部門和責任部門較為密切的動態(tài)跟蹤反饋，共同商討解決項目活動各環(huán)節(jié)問題，加深業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合度，各項目管理部門由支配型管理向自律型管理轉(zhuǎn)變，主動關(guān)注項目流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提前布控項目預(yù)算事項，從源頭上提升預(yù)算執(zhí)行的效率和質(zhì)量。

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[責任編輯 劉兆峰]