淺談企業(yè)管理過程中人才識(shí)別與發(fā)展存在的問題與對(duì)策

孫爽

摘要：人員是構(gòu)成企業(yè)的重要組成部分，優(yōu)秀的人才不僅能夠在現(xiàn)有的流程下達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，同時(shí)也能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來突破和創(chuàng)新，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠不斷的創(chuàng)新、改變、制定戰(zhàn)略目標(biāo)，從而使企業(yè)能夠得到不斷的成長(zhǎng)與發(fā)展。企業(yè)是為人員提供發(fā)展的平臺(tái)，一個(gè)企業(yè)如果能夠擁有完善的人才識(shí)別和發(fā)展的能力，即能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展源源不斷的輸送人才，讓企業(yè)中的人在自我價(jià)值在企業(yè)中能夠得到實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也能夠讓企業(yè)人員的流動(dòng)率在一個(gè)健康的范圍內(nèi)，給予員工充分的歸屬感，從而能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。然而在現(xiàn)實(shí)中一些企業(yè)沒有建立好規(guī)范的人才識(shí)別和發(fā)展體制，或者并沒有把規(guī)范的人才識(shí)別與發(fā)展在實(shí)際過程中給予充分的落地，雖然了解人才的重要性，但浮于表面，并沒有真正的給予員工發(fā)展機(jī)會(huì);一些企業(yè)員工離職率過高，業(yè)務(wù)目標(biāo)與公司愿景也不能持續(xù)健康的執(zhí)行和發(fā)展。本文將針對(duì)企業(yè)管理過程中人才識(shí)別與發(fā)展中存在的問題進(jìn)行探討，并提出相應(yīng)的對(duì)策與建議，以期待能夠?yàn)槠髽I(yè)的人員管理提供一些建議和意見，讓企業(yè)能夠識(shí)別和發(fā)展人才，讓企業(yè)和員工能夠雙贏。

關(guān)鍵詞：人才識(shí)別;人員發(fā)展;方法;途徑

一、 人才識(shí)別和發(fā)展概述

1. 什么是人才識(shí)別與發(fā)展

“人才識(shí)別”是指把各個(gè)方面有能力的人識(shí)別出來，一個(gè)人的素質(zhì)，既包含業(yè)務(wù)能力，也包含品德。每個(gè)人所占的角度可能不同，所以看法也會(huì)不同，所以一定要站在全方位的角度考察，聽取不同人的反饋。同時(shí)，人才也具有相對(duì)性的特征，人都會(huì)有所長(zhǎng)和有所短，有些人可能會(huì)是一個(gè)很好的實(shí)干家，能夠貢獻(xiàn)自己的最大價(jià)值;有些人可能會(huì)非常擅長(zhǎng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，制定戰(zhàn)略;這些都是在人才識(shí)別過程中要全面考慮的，要把真正的人才識(shí)別出來，并且讓其最大的發(fā)揮價(jià)值;人才識(shí)別的過程可以借鑒科學(xué)的管理工具，如績(jī)效評(píng)估的方式，行為模式的評(píng)估方式，將評(píng)估結(jié)果以表格或數(shù)據(jù)的方式呈現(xiàn)。

人才的發(fā)展是指針對(duì)高質(zhì)量人才所提供的一系列發(fā)展計(jì)劃。人的能力是可以不斷的得到提高的，但需要識(shí)別出哪些能力是需要提高的，哪些能力是可以對(duì)其有更高的要求;識(shí)別后需要在工作過程中提供機(jī)會(huì)和空間給予培訓(xùn)和練習(xí)。人才的發(fā)展同樣可以利用一些科學(xué)的工具和方法，如個(gè)人定制化發(fā)展計(jì)劃，公司層面的人才培訓(xùn)等等，人才發(fā)展是一個(gè)過程，是企業(yè)管理的重要組成部分同時(shí)也是人員管理者重要的工作職責(zé)。

2. 人才識(shí)別和發(fā)展的重要性

人才識(shí)別是公司完善管理的重要組成部分，科學(xué)的人才識(shí)別過程可以為企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的后備人才，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展;科學(xué)的人才識(shí)別可以為企業(yè)創(chuàng)造積極、健康、公平的環(huán)境和氛圍，讓員工產(chǎn)生自我驅(qū)動(dòng)力學(xué)習(xí)和進(jìn)步，提高自身的能力;

人才的發(fā)展可以有利于公司保留住高質(zhì)量員工，并且讓員工有歸屬感，讓其認(rèn)為公司是重視人才的，愿意保留人才，更重要的是也是為了提高員工本人的能力，讓其未來有更好的發(fā)展空間;人才的發(fā)展也可以為企業(yè)提供核心競(jìng)爭(zhēng)里，為企業(yè)樹立品牌，從而也能更好的吸引人才。

二、企業(yè)管理過程中人才識(shí)別和發(fā)展存在的問題

1. 沒有規(guī)范的人才識(shí)別和發(fā)展的體系

在很多企業(yè)中，由于企業(yè)起步較晚，很多企業(yè)把重點(diǎn)放到了業(yè)務(wù)目標(biāo)上，一味的追求銷售目標(biāo)以及利潤(rùn)的達(dá)成，忽略企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展中所需要具備的軟性實(shí)力;或認(rèn)為軟性成本需要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，增加企業(yè)負(fù)擔(dān);對(duì)人力資源的規(guī)范化體系建設(shè)意識(shí)薄弱，所以很多企業(yè)沒有正規(guī)的人才識(shí)別和發(fā)展策略，在企業(yè)中也沒有設(shè)置專門的人員去管理。

有些企業(yè)雖然設(shè)置了人才識(shí)別和發(fā)展體系，比如每年的績(jī)效評(píng)估，人才的篩選，制定人才發(fā)展計(jì)劃，但由于企業(yè)或管理人員把大量的精力和時(shí)間放在業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成上，以上過程會(huì)流于形式，并沒有在實(shí)踐的過程中給予落地。

另外，規(guī)范的人才識(shí)別和發(fā)展體系還需要有公正統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，由于企業(yè)是一個(gè)組織，組織是由不同部門、不同的人員組成，在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)下需要根據(jù)部門不得需求進(jìn)行區(qū)格，相同部門不同得管理人員也應(yīng)有相應(yīng)統(tǒng)一得標(biāo)準(zhǔn)。但由于管理是一個(gè)復(fù)雜的工作，人的理念也是各不相同，所以在現(xiàn)實(shí)過程很容易發(fā)生人才識(shí)別和發(fā)展體系過于粗略，導(dǎo)致不同的人有不同的理解，標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)差異化，識(shí)別出來的人才不被他人認(rèn)可;異或是人才發(fā)展的計(jì)劃在執(zhí)行過程中很難看到成果的體現(xiàn)。

2. 激烈的人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)人員流動(dòng)性高，缺乏國(guó)際型人才

現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)“快餐”型社會(huì)，從個(gè)體到行業(yè)都會(huì)講究高速的發(fā)展，在最短的時(shí)間實(shí)現(xiàn)利益的最大化，在有些行業(yè)由于人才短缺，造成該行業(yè)流動(dòng)性非常的大。由于人才發(fā)展是一個(gè)過程，如果該類企業(yè)沒有很好的人才保留計(jì)劃，即使有人才識(shí)別和發(fā)展的體系，員工的頻繁流動(dòng)也會(huì)為企業(yè)發(fā)展帶來一定的挑戰(zhàn)，所以人才識(shí)別和發(fā)展的前提的人才要能夠保留的住，這也是這個(gè)體系中重要的部分。近幾年，隨和國(guó)內(nèi)創(chuàng)新市場(chǎng)的興起，并且參與到越來越多的國(guó)際化項(xiàng)目中來，很多企業(yè)從跨國(guó)企業(yè)吸納了一些人才到本土企業(yè)中，以期望給企業(yè)帶來專業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。但跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)文化具有很大的不同，根深蒂固的跨國(guó)思維是否很夠在本土企業(yè)落地生根，還需要時(shí)間的考量，因而也造成企業(yè)人員的不斷流動(dòng)以及企業(yè)文化的不契合，在國(guó)際合作中也還需要更多的既了解本土企業(yè)文化也能與跨國(guó)商業(yè)接軌的人才。

3. 企業(yè)缺少為員工提供發(fā)展的土壤

人員發(fā)展需要有實(shí)踐的環(huán)境，這就需要企業(yè)為員工提供機(jī)會(huì)讓其能夠通過實(shí)踐和練習(xí)不斷的去提高自己的技能。企業(yè)缺少為員工提供發(fā)展的土壤體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1）沒有明確的晉升渠道和晉升標(biāo)準(zhǔn)要求，當(dāng)員工已經(jīng)符合當(dāng)前要求時(shí)，不能提供下一個(gè)崗位讓員工進(jìn)一步將自己的技能應(yīng)用在更高更復(fù)雜的崗位要求上

2）很多公司只關(guān)注業(yè)績(jī)目標(biāo)，但沒有關(guān)注到實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的人。員工培養(yǎng)不僅僅是要求員工達(dá)成業(yè)績(jī)，員工更關(guān)注的是自己在達(dá)成業(yè)績(jī)的同時(shí)獲得了哪些成長(zhǎng)，但這些因素容易被忽略到，從主觀意識(shí)上會(huì)讓員工沒有感受到自己得到了培養(yǎng)。

3）缺乏能力培養(yǎng)機(jī)會(huì)識(shí)別和實(shí)踐。員工發(fā)展是一個(gè)過程，需要實(shí)踐才能實(shí)現(xiàn)。員工自己以及企業(yè)本身都需要清晰的認(rèn)知要發(fā)展什么能力，并且創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)去實(shí)現(xiàn)，否則培養(yǎng)僅僅也是只能停留在紙面上。

4. 管理人員經(jīng)驗(yàn)不足

人員的發(fā)展除了要有制度外，合格的管理人員也很重要。目前，很多行業(yè)已經(jīng)公司都處于一個(gè)快速的發(fā)展期， 對(duì)人才的需求也非常迫切，這就大大的縮短了人才成長(zhǎng)所需要的時(shí)間。管理人員也依舊如此，好的管理者能夠清晰的幫助下屬分析需要成長(zhǎng)的空間，制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，并且在工作中提供機(jī)會(huì)進(jìn)行鍛煉，讓員工可以明確自己的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，迅速的得到鍛煉和成長(zhǎng)。以醫(yī)藥行業(yè)中臨床運(yùn)營(yíng)行業(yè)為例，在中國(guó)，由于市場(chǎng)需求迫切，3-5年的一線業(yè)務(wù)人員就可以成長(zhǎng)為管理人員，但在國(guó)外需要10年左右。時(shí)間會(huì)體現(xiàn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的累積，所產(chǎn)生的管理人員在經(jīng)驗(yàn)上就會(huì)明顯不足。體現(xiàn)在能力識(shí)別不明確，不能提供合理的發(fā)展計(jì)劃和機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生管理上的一些副作用

三、如何識(shí)別和發(fā)展人才

1. 制定人才戰(zhàn)略

首先企業(yè)要有人才戰(zhàn)略，而不是把人才只是當(dāng)作一個(gè)口號(hào)，營(yíng)造集聚各類優(yōu)秀人才的環(huán)境，樹立以人為本的管理理念。一是企業(yè)要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)需求和目前所處的階段確認(rèn)人才的來源，引進(jìn)外來人才還是內(nèi)部人才培養(yǎng)。如果是引進(jìn)外來人才，需要明確崗位要求，招聘計(jì)劃和考核標(biāo)準(zhǔn)，確保引進(jìn)的人才能夠最大限度的滿足公司業(yè)務(wù)以及文化需求。如果是內(nèi)部人才培養(yǎng)計(jì)劃，需要設(shè)置關(guān)鍵崗位的養(yǎng)成計(jì)劃，確認(rèn)長(zhǎng)期以及短期的人才需求。另外人才的戰(zhàn)略也要符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，否則盤點(diǎn)出來的人才無法為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)，不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，人才的識(shí)別也就流于形式，人才識(shí)別不是目的，識(shí)別出來的人才能夠符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能使企業(yè)又快又好的發(fā)展。

2. 建立人才識(shí)別發(fā)展體系

1）制定人才識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)，將人才選拔與業(yè)績(jī)考核和行為模范相結(jié)合。業(yè)績(jī)考核需要設(shè)置明確的盡可能量化的評(píng)估指標(biāo)，行為模范要與公司愿景、紀(jì)律規(guī)定和道德標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合。

2）制定周期性考評(píng)制度，根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)識(shí)別出優(yōu)秀的員工。在考評(píng)是需注意考評(píng)參與者的公平公正原則，讓識(shí)別出來的人才能夠被認(rèn)可

3）為識(shí)別出來的人才制定定制的人才發(fā)展計(jì)劃。人才發(fā)展計(jì)劃不是單方面，需要與員工一起來確認(rèn)識(shí)別出的機(jī)會(huì)是否是符合員工需求以及企業(yè)需求的，在計(jì)劃中需要主要設(shè)置一些落地的計(jì)劃和機(jī)會(huì)，讓計(jì)劃是可以執(zhí)行的。計(jì)劃也是需要有時(shí)間性的，可以是長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃，根據(jù)時(shí)間的不同能夠有不同性質(zhì)的任務(wù)分配和達(dá)成要求。

4）提供機(jī)會(huì)讓人才計(jì)劃得以實(shí)施，比如晉升計(jì)劃、輪崗計(jì)劃、代教計(jì)劃、學(xué)習(xí)計(jì)劃、能力實(shí)踐計(jì)劃等等。人才的發(fā)展不一定要體現(xiàn)在職位的晉升和薪資的提升上，管理者更應(yīng)該注意的是提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓員工的能力能夠得到提升。

5）人才計(jì)劃制定后要定期的跟進(jìn)員工的進(jìn)展，針對(duì)員工在這個(gè)過程中的表現(xiàn)可以及時(shí)修正或調(diào)整計(jì)劃，讓員工的人才計(jì)劃確保是在實(shí)施和執(zhí)行中，并且在計(jì)劃期內(nèi)有變化和改善。

3. 建立職業(yè)發(fā)展路徑

提供符合企業(yè)發(fā)展要求人員發(fā)展路徑，將企業(yè)的愿景和目標(biāo)展現(xiàn)給員工，讓員工認(rèn)可企業(yè)是能夠?yàn)閱T工提供平臺(tái)，從而增加員工和企業(yè)的粘性，打造企業(yè)形象，在市場(chǎng)上保證競(jìng)爭(zhēng)地位。企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)的狀態(tài)制定員工職業(yè)發(fā)展路徑，要讓員工看到企業(yè)是有人才儲(chǔ)備計(jì)劃并且愿意培養(yǎng)和保留人才的，不要等到員工離職才想到要去保留或者提供滿足員工繼續(xù)留下的要求，那樣反而留不住人才。

4. 與實(shí)踐相結(jié)合

人才戰(zhàn)略、體系實(shí)踐需要用起來，應(yīng)用到實(shí)際中去，同時(shí)這個(gè)過程也是讓員工參與管理的過程，企業(yè)和人才可以得到雙向的發(fā)展。員工的能力需要在工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，針對(duì)員工的發(fā)展計(jì)劃，要在員工的實(shí)際工作中安排可實(shí)踐的任務(wù)，并通過對(duì)任務(wù)的復(fù)盤了解員工的能力是否得到了提高，并且員工的發(fā)展也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，在實(shí)踐過程中可以檢驗(yàn)計(jì)劃是否符合員工的本身能力和需求，可以不斷的調(diào)整已達(dá)到合適的狀態(tài)。

5.提高管理人員的綜合水平，為管理人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)

1）管理者需要學(xué)會(huì)識(shí)別人才，與公司的識(shí)別人才體系相結(jié)合，這樣才能為公司輸送人才。管理者做為員工的“教練”，是員工的直接對(duì)接人，代教工作更有利于在實(shí)踐中培養(yǎng)人才。

2）管理者需要識(shí)別不僅需要識(shí)別員工的優(yōu)勢(shì)，讓優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮;也能識(shí)別不足，讓員工能夠得到不斷的成長(zhǎng)和進(jìn)步，在目標(biāo)達(dá)成后能夠激發(fā)員工達(dá)到更高的目標(biāo)。

3）加大對(duì)企業(yè)管理者的培訓(xùn)，根據(jù)的企業(yè)實(shí)際情況，充分結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、企業(yè)文化特點(diǎn)等方面的實(shí)際情況，制定出分層級(jí)的培養(yǎng)計(jì)劃，將理論培訓(xùn)、實(shí)踐培訓(xùn)與企業(yè)本身的特別相結(jié)合，培養(yǎng)符合自己企業(yè)的獨(dú)特人才。

結(jié)語

人才對(duì)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。明確的人才戰(zhàn)略和發(fā)展體系是提供人才發(fā)展的搖籃，并且能夠幫助企業(yè)識(shí)別可能存在的問題，提高競(jìng)爭(zhēng)力。明確有效的人才發(fā)展計(jì)劃不僅能夠?yàn)閭€(gè)人提供成長(zhǎng)和發(fā)展，對(duì)于企業(yè)來講，也是能夠讓人才發(fā)揮最大作用，保持組織的穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性的有效因素。創(chuàng)造企業(yè)看重人才，愿意發(fā)掘和培養(yǎng)人才的文化可以為企業(yè)源源不斷的輸入生命力，讓企業(yè)可以可持續(xù)發(fā)展，也能創(chuàng)造一個(gè)以人為本的人文環(huán)境，促使企業(yè)員工為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

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