夏慰然

（杭州市居住區(qū)投資建設集團有限公司）

一、引言

在競爭日趨激烈的國內(nèi)外市場環(huán)境下，國有企業(yè)要想適應經(jīng)濟全球化形式，在信息時代凝聚核心優(yōu)勢，必須要重視對人才力量的激發(fā)與利用。人力資源管理不僅是對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工的配置和利用，而且要從企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)運營、市場形勢和行業(yè)特性等角度對員工能力、潛力、個性特征進行分析和科學利用，在保證企業(yè)正常運轉的前提下提高運行效率、積累創(chuàng)新元素、增強核心優(yōu)勢。傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理模式更加強調(diào)一致性與統(tǒng)一化，盡管近年來隨著現(xiàn)代人力資源管理思想的滲透和績效管理、薪酬設計等管理工具的引入，“以人為本”的思想逐漸在國有企業(yè)的人力資源管理中得到顯現(xiàn)，但管理模式相對固化、員工潛能得不到有效激勵和發(fā)揮、內(nèi)部競爭對企業(yè)運營效率的促進作用并不明顯等問題依舊阻礙著國有企業(yè)人力資源管理能力的發(fā)展。與此同時，扁平化管理憑借在管理成本、管理效率和市場適應性等方面的巨大優(yōu)勢在國內(nèi)各類型企業(yè)內(nèi)得到廣泛應用，尤其在中小型企業(yè)的管理過程中扮演了重要角色。積極分析扁平化管理的積極因素，探索其與國有企業(yè)人力資源管理的結合方式，對于國有企業(yè)管理機制與管理模式改革具有重要意義，同時對我國企業(yè)管理思想的發(fā)展也有很大的促進作用。

二、扁平化管理概述

扁平化管理主要指現(xiàn)代企業(yè)中常見的扁平化組織結構所形成的管理模式。扁平化組織結構不同于傳統(tǒng)層級結構中常見的上下級關系和縱向溝通模式，而是通過平級結構和橫向聯(lián)系來拉近企業(yè)內(nèi)部員工與員工、員工與管理人員之間的距離，從而提高企業(yè)內(nèi)部信息溝通效率和工作協(xié)調(diào)性。在傳統(tǒng)組織模式下，國有企業(yè)多采用金字塔式的層級結構來實現(xiàn)對各部門工作的統(tǒng)一管理。但隨著科學技術和管理思想的發(fā)展，通過擴展管理幅度、分權管理來維護組織運行的扁平化管理模式逐漸在全世界范圍內(nèi)流行開來，逐漸引起國有企業(yè)的關注和思考。

扁平化管理是相對傳統(tǒng)層級結構管理而言的。層級結構下的管理體系是基于各部門的專業(yè)分工形成的，不同部門間存在明顯的分工，基層員工與組織領導間存在多個層級。扁平化管理則是以工作流程為中心對組織結構進行協(xié)調(diào)和管理，各項管理制度不再圍繞職能部門，而是針對組織運行的關鍵環(huán)節(jié)。同時扁平化管理模式下組織的縱向管理鏈條進一步簡化，組織領導與基層工作人員間的層級關系較少，組織權利與資源向基層偏移，對市場和顧客的敏感性更強。另外，扁平化管理作為現(xiàn)代管理思想，很多管理辦法、信息溝通工具、辦公工具等都是基于信息技術開發(fā)的，企業(yè)引進扁平化管理思想，可以直接與現(xiàn)代辦公設備相銜接。

三、國有企業(yè)初期運用扁平化管理的原因

扁平化管理經(jīng)常用于企業(yè)的初始階段，是一些中小型企業(yè)首選的管理模式。導致這一現(xiàn)象的最主要原因有兩個：一是扁平化管理的管理成本相對較低，管理效率相對較高；二是扁平化管理的崗位職責更加清晰，管理政策落實更加有效。在企業(yè)發(fā)展的初期，所有工作一般都圍繞一個核心業(yè)務展開，比如工程建設類企業(yè)在初期就是圍繞打造商業(yè)綜合體這一核心業(yè)務展開各項工作。在這一時期，企業(yè)的管理結構相對簡單，管理制度普遍不夠完善，選擇合適的管理模式對企業(yè)發(fā)展具有重要意義。相比傳統(tǒng)管理模式，扁平化管理更強調(diào)對企業(yè)運營關鍵環(huán)節(jié)的控制，幫助企業(yè)將更多資源凝聚到自身核心業(yè)務的發(fā)展上去，更有利于企業(yè)發(fā)展。國有企業(yè)不僅要實現(xiàn)自身的運營發(fā)展，而且相較社會企業(yè)承擔著更多的社會責任，經(jīng)常要集中內(nèi)部資源完成諸多國家大型基礎建設類項目，這就要求在管理模式上能夠做到統(tǒng)一化部署和調(diào)配，層級管理結構能夠更好地實現(xiàn)部門分離和統(tǒng)籌管理，這也是國有企業(yè)長久以來的選擇。但隨著信息時代的到來，國家對國有企業(yè)改革提出更高要求，國有企業(yè)需要加快改革進度，提高自身盈利能力，適應市場要求，但傳統(tǒng)的層級管理模式卻表現(xiàn)出靈活性不足的缺點。在這一背景下，國有企業(yè)開始探索扁平化管理與自身管理工作相結合的可行性與可操作性。國有企業(yè)初期運用扁平化管理是被其管理的靈活性和直接性吸引，希望能夠通過扁平化管理模式調(diào)整內(nèi)部管理結構，提高管理效率。但隨著扁平化管理的引入，其較低的管理成本和顯著的管理效果，幫助國有企業(yè)更加快速地適應市場的個性化要求，顯著減少了企業(yè)管理成本，拉近了員工與企業(yè)間的關系。同時，隨著扁平化管理模式下各崗位職責的準確界定和管理策略的針對性調(diào)整，國有企業(yè)內(nèi)部員工的積極性與創(chuàng)造性得到有效激發(fā)，企業(yè)整體績效表現(xiàn)更加出色，核心競爭力得到有效增強?；谶@一結果，國有企業(yè)開始正視扁平化管理模式，并更加積極地探索其在人力資源管理中的應用辦法。

四、扁平化管理在國有企業(yè)人力資源管理中應用現(xiàn)狀及存在的問題

1.扁平化管理在國有企業(yè)人力資源管理中應用現(xiàn)狀

目前階段扁平化管理已經(jīng)得到大部分國有企業(yè)的重視，并展開對其管理思想和管理辦法的研究和實踐。從當前國有企業(yè)的人力資源管理實際來看，扁平化管理思想已經(jīng)伴隨著年輕一代員工的加入深入各部門內(nèi)部，并在人力資源管理部門內(nèi)得到充分凸顯。部分國有企業(yè)的人力資源管理部門通過扁平化管理模式優(yōu)化各部門人力資源配置，精簡冗余的管理結構，并結合部門特點整合崗位職責，加強專業(yè)技術人員（含專家、顧問等）對關鍵環(huán)節(jié)和關鍵崗位的操作權限。比如，工程建設類國有企業(yè)通過在項目設計、建造施工、財務管理、人力資源等傳統(tǒng)業(yè)務部門內(nèi)滲透扁平化思想，優(yōu)化企業(yè)運營環(huán)境，有效激發(fā)了員工參與企業(yè)建設的積極性，同時企業(yè)的管理制度、管理方式也在這個過程中逐步發(fā)生轉變。扁平化管理也經(jīng)常出現(xiàn)在崗位介紹中，成為國有企業(yè)激勵員工提升個人績效水平、吸引高質量人才的重要內(nèi)容。

2. 扁平化管理在國有企業(yè)人力資源管理中應用存在的問題

盡管扁平化管理在國有企業(yè)內(nèi)部得到廣泛傳播，并得到一定程度的應用，但在人力資源管理的實際工作過程中也暴露出一些問題。首先，國有企業(yè)應用扁平化管理并不是從無到有重新組建人力資源管理部門，而是需要將扁平化管理的思想、技術、方法融入原有管理體系之中，在這個過程中經(jīng)常會出現(xiàn)兩者融合不到位或各行其政的情況；其次，在扁平化管理模式下企業(yè)內(nèi)基層員工與頂層領導間的管理距離縮短，管理結構更加簡化，這一思想得到更多普通員工和新入職年輕員工的追捧，但很多管理人員會在職能權限、工作范圍等方面受到切實影響，對這一管理模式的普及并不熱衷；另外，扁平化管理對管理人員能力提出了更高的要求，管理人員要不斷提高自己，但部分國有企業(yè)的文化建設和制度建設并沒能對管理人員的自我提升形成有效支持；最后，扁平化管理加快了信息在企業(yè)內(nèi)部的流動效率，相應的管理辦法、企業(yè)運行模式也應作出相應的改變，但大多數(shù)國有企業(yè)并未形成與之相適應的人力資源管理體系。

五、扁平化管理在國有企業(yè)人力資源管理中的應用策略

1.扁平化改革下人力資源整合的實踐性

強調(diào)扁平化改革下人力資源整合的實踐性，就是要促進扁平化管理與人力資源管理各項工作的深入結合。一方面國有企業(yè)人力資源管理部門要深入研究扁平化管理思想，分析其與員工招聘、培訓、績效管理等各項工作相結合的有效辦法；另一方面人力資源管理部門要積極推廣扁平化管理思想，加深企業(yè)內(nèi)全體員工對扁平化管理作用的理解，促進各項管理措施的落實，以實現(xiàn)不同部門內(nèi)人力資源的合理配置。比如，人力資源管理部門率先進行內(nèi)部改革，在現(xiàn)有職稱體系下對各崗位職責進行明確，即實現(xiàn)職稱與崗位職責的分離，并在部門內(nèi)部實行扁平化管理制度，所有部門成員都能夠直接向部門領導反映問題，部門領導派發(fā)工作任務也可以直接到人。再比如，人力資源管理部門通過績效管理過程對其他部門內(nèi)各崗位職責進行系統(tǒng)梳理，并要求各部門管理人員參與績效溝通過程，加強管理人員對基層工作人員的了解，實現(xiàn)各部門內(nèi)管理氛圍和管理方式的逐步轉變。同時通過對基層員工能力的分析，結合企業(yè)人才培養(yǎng)計劃和晉升制度，也能夠促進各部門內(nèi)人力資源的有效配置。

2.扁平化管理要轉變員工觀念，尤其是管理人員的觀念

轉變員工觀念，尤其是管理人員觀念，對扁平化管理模式在國有企業(yè)內(nèi)的實施極為重要。首先，企業(yè)領導層應積極轉變思想，做出表率，積極參與到扁平化管理改革中來，形成引導風向；其次，有效解決各部門管理人員的顧慮，尤其要做好中層管理人員責權劃分與工作內(nèi)容調(diào)整的相關輔導。目前扁平化管理的重要意義已經(jīng)在大部分國有企業(yè)內(nèi)達成共識，其對傳統(tǒng)管理模式下形成的等級觀念的沖擊必然會引起部分既得利益者的反感和恐慌，但企業(yè)的平穩(wěn)發(fā)展不能忽視管理者的作用，企業(yè)需要做的就是通過優(yōu)化調(diào)整方案、深化溝通疏導，幫助管理人員適應當前變化；最后，在人力資源管理的日常工作中宣傳扁平化管理思想，并就實踐辦法、現(xiàn)存問題等征求員工意見，定期對采用的員工建議進行公示。

3.充分重視企業(yè)文化的重塑

扁平化管理作為一種管理模式、管理方法，屬于上層建筑的范疇，要想使其真正深入人心，必須重視企業(yè)文化的作用。國有企業(yè)在內(nèi)部構建扁平化管理的企業(yè)文化，能夠形成更加平等、協(xié)調(diào)的運行環(huán)境，潛移默化地對全體員工產(chǎn)生引導作用。國有企業(yè)重塑企業(yè)文化，首先可以通過文化學習、文化宣講、主題活動、團隊建設等傳統(tǒng)方式對扁平化管理的相關思想進行傳播；其次可以借助日常運營過程中的員工活動、管理制度滲透扁平化管理思想，比如要求部門管理者與基層人員結成一對一學習小組對某項工作負責，以此來拉近不同管理層級員工間的距離；此外還可以豐富企業(yè)文化活動，通過組織部門活動，如各類座談會、運動會等團隊協(xié)作類活動，進一步弱化企業(yè)內(nèi)部員工與領導的層級關系，使扁平化管理思想真正深入人心。

4.扁平化下的人力資源整合應該具有前瞻性

現(xiàn)代人力資源管理本身就有戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容，但在傳統(tǒng)管理模式下人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃的內(nèi)容經(jīng)常得不到國有企業(yè)重視。扁平化管理與人力資源管理的結合，加強了企業(yè)領導與基層員工的聯(lián)系，幫助企業(yè)管理者更加清晰地了解業(yè)務難點和員工潛能，從而更加科學地規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展。在這種情況下，人力資源管理工作也應充分發(fā)揮其戰(zhàn)略規(guī)劃作用。一方面國有企業(yè)應從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對未來一段時間內(nèi)的人才需求進行分析，并督促人力資源管理部門有效落實；另一方面國有企業(yè)應進一步加強對人力資源管理各項具體工作的研究，不僅要適應當前國有企業(yè)工作實際，而且要從現(xiàn)代管理思想和技術出發(fā)，通過員工培訓、績效管理等過程切實強化對人才能力的激發(fā)和利用，為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展做好準備。

5.重視對人員的差異化管理

扁平化管理下組織的價值創(chuàng)造能力與個人的能力呈正相關的關系，企業(yè)要做好對人力資源的差異化管理才能發(fā)揮人員能力。首先，結合人員的特點匹配合適的崗位。在人員入職時，企業(yè)要結合人員的特點做好對崗位的安排，根據(jù)崗位特征，以差異化的方式安排崗位，充分發(fā)揮人員工作能力，結合人員的特質確保人員做好崗位工作，提高工作效率，讓人員能夠適應工作環(huán)境。其次，對人員制定個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃。隨著時代發(fā)展，員工的個性化需求愈發(fā)明顯。為了提高企業(yè)的凝聚力，企業(yè)要結合員工的個性化特征對員工開展職業(yè)生涯指導，讓員工發(fā)揮自身的專長實現(xiàn)自我價值。再次，企業(yè)要把握員工的個性特點以及人力資源管理的要求制定差異化的培養(yǎng)模式。企業(yè)要尊重人才，結合人才實際采取合理措施培養(yǎng)人才，提高人員工作的積極性，讓員工充分發(fā)揮自身的才能。

六、結語

扁平化管理改變了傳統(tǒng)層級管理模式下的信息傳遞方式、管理職能實現(xiàn)方式和員工與企業(yè)領導間的交流模式，能夠促進企業(yè)管理效率的提升、增強人力資源配置的科學性、推動員工潛能開發(fā)，從而實現(xiàn)對企業(yè)核心競爭能力的提升。國有企在信息時代面臨轉型困難、市場適應不足的問題，在人力資源管理中引入扁平化管理模式，能夠有效創(chuàng)新管理思想，激發(fā)企業(yè)活力，推動企業(yè)更快地適應時代和市場要求。目前國有企業(yè)對扁平化管理的實踐探索仍存在諸多問題，與人力資源管理實際工作的結合不夠科學，思想觀念在管理人員層面的傳播不夠深入，企業(yè)內(nèi)部缺乏相適應的文化建設，人力資源管理的前瞻性得不到有效凸顯。面對種種問題，國有企業(yè)應建立自上而下的扁平化管理研究體系，結合自身實際逐一探索各問題的解決辦法，從人力資源管理的具體工作入手探索扁平化管理的應用策略。