領導者非線性思維化解沖突的方法與藝術

黃婭雯

（云南財經(jīng)大學，云南 昆明 650221）

任何領導活動都存在著各種矛盾，矛盾積累和激化會引發(fā)各種沖突，沖突對組織效率和效益的影響是客觀存在的。領導者應該學會用線性思維解決常規(guī)性問題，達到想要的結果。但面對開放性和多變性的情景，領導者必須通過非線性思維拓展思路，從多角度思考問題，理性與感性結合，注重普遍聯(lián)系，不僅要消除負面沖突，更要刺激功能性沖突[1]。組織的發(fā)展是與沖突相伴而生的，一個優(yōu)秀的領導者不單是想著怎樣消除沖突，而是能夠運用非線性思維激發(fā)沖突功能，這將成為領導者的一項重要職責。

一、非線性思維下的沖突管理理論認識

1.基于心理結構的沖突。從心理學角度認識，沖突是由個體認知上的不適性引發(fā)情緒情感的反應，并在態(tài)度、行為上表現(xiàn)出來，主要包括認知沖突和情感沖突。認知沖突還處于理性階段，向情感沖突的轉化則是沖突發(fā)展程度的推進，具體到實際問題，則需要采取更為靈活的處理方式。領導活動中，領導者與被領導者的心理需求不一樣，以及不同價值理念的固守，帶來人的觀點、看法的差異，形成沖突的心理初始狀態(tài)，這種沖突大多圍繞業(yè)務而展開，屬于理性的范疇。如果形成思維定勢和固有偏見，則會進一步向情緒情感深化，情緒的沖動性越強，導致的沖突性越強，沖突就有可能跨越理性，給組織發(fā)展帶來消極的影響。領導思維在整個沖突過程中起主導作用，領導者的線性思維以制度、結構和秩序發(fā)揮常規(guī)性影響，而要把沖突控制在合理量度范圍內(nèi)，變?yōu)橛欣诮M織發(fā)展的積極動力，則需要從非線性思維上主動求變，借助逆向思維或發(fā)散思維找到解決沖突的合理途徑。

2.基于領導關系的沖突。一切領導活動都是架構于領導關系之中，一切領導關系表現(xiàn)在上下級的命令與服從方面，都會存在著各種矛盾與沖突。領導者力求消除這些矛盾與沖突而使領導關系達到和諧，但層級限制和溝通障礙往往會在彼此間產(chǎn)生誤解和隔閡[2]，沖突則難以避免。如果領導者習慣于體制性思維而把領導關系看作等級關系，那么他更希望借助制度維護這種關系，領導活動追求的就是一種直線式的思維結構。交易關系建立于經(jīng)濟人假設的基礎，基本上是把職位權力放在首位，資源分配和獲取資源將成為引發(fā)沖突的重要變量。從領導關系取向上看，實質(zhì)反映的是領導者的思維問題。領導關系如果能被看作組織發(fā)展的積極因素，那么應盡量改變非此即彼的思維方式，變等級與交易關系為積極的互動關系。

3.基于領導者角色的沖突。領導者角色是領導活動中賦予領導者一個特定形象、行為的相關描述與期望，他需要在領導結果中得到檢驗。每個領導崗位都會有領導角色的界定，所有組織成員都有這樣的角色需求，希望領導者能夠匹配這樣的角色。而一旦產(chǎn)生角色需求的心理落差，就會在組織成員間引發(fā)角色沖突，沖突的本質(zhì)來自于自我呈現(xiàn)的固有思維的局限性，領導者角色被固化而又不能積極做出調(diào)整。早期的領導角色存在于正式任務、結構管理體系中，形成對領導制度的不健康依賴，由于缺乏有效完成決策所必要的思維創(chuàng)新、知識技能，領導者只能扮演矛盾沖突的抵消器角色。領導者的放大器角色則是通過不斷調(diào)節(jié)、豐富自己的角色內(nèi)容而更好吸引下屬，在鼓勵更多團隊成員參與管理的同時，形成對其角色的心理認同。領導者角色的改變重在思維方式的改變，面對多變的領導環(huán)境，領導者看待問題的角度是多維、多層面的，解決問題也更注重全面性，這就使得非線性思維愈加重要。

二、非線性思維下領導者必須面對組織內(nèi)部沖突的現(xiàn)實

現(xiàn)代管理強調(diào)，沖突管理而不是消滅沖突。從過程論看，線性思維注重邏輯關系，沿著直線向前，由一種因得出一種果，這樣難免出現(xiàn)思維片面性。而非線性思維是多向的，由多種原因得出同一結果或多個結果，最終尋找到全面的正確結果。觀察沖突的整個過程，在潛在的對立階段，沖突產(chǎn)生的條件可能更為廣泛、細微和隱性，但并不必然導致沖突。此階段應以發(fā)散思維為主，從溝通機制、結構調(diào)整和人員匹配等多方面歸因，找出沖突的真正原因。在認知和情感階段，沖突已經(jīng)產(chǎn)生，并隨著情感投入不斷加劇，雙方都會有焦慮、緊張甚至敵對的情緒體驗，如何降低情緒熱度及消除負面情緒將是這個階段沖突管理的關鍵。沖突的行為階段，是將沖突的認知和情緒已經(jīng)轉化為具體的行為，如果不能及時制止，有可能轉化為更嚴重的沖突。領導者應站在全局高度，通盤思考沖突產(chǎn)生的原因，以多元思維和逆向思維進行歸因，適時把握沖突變化，能夠以領導影響力疏導雙方想法，并提供溝通渠道促進雙方良好溝通，避免沖突行為發(fā)生。當沖突發(fā)生但還沒有達到破壞程度時，應促成雙方適度的競爭、合作。而當沖突開始造成破壞時，應通過強力措施使雙方回避、遷就或妥協(xié)。從結果論分析，更多人將沖突看成是一種矛盾狀態(tài)，領導者更習慣于線性思維，通過簡單復制過往經(jīng)驗去預測沖突變化趨勢。對于一個已知結果，片面地認定某一原因?qū)е履骋唤Y果，看不到?jīng)_突的存在，或者只看到?jīng)_突不好一面，聽取意見時也只聽自己喜歡聽的意見，而做不到全面性比較[3]。非線性思維則有助于拓展思路，從事物的普遍性去發(fā)現(xiàn)問題和得出結論，領導者要打破單一因果論的思維，敢于直面沖突，并且要自覺運用非線性思維妥善處理沖突。一方面，要認識到系統(tǒng)中產(chǎn)生沖突是無法避免的；另一方面，要認識到管理沖突才是最好的避免沖突。為此，領導者要學會調(diào)和，平衡各方利益，通過建立協(xié)商機制達到解決沖突的最好結果。

三、非線性思維下領導者還應準確把握沖突的“度”

1.沖突適度性調(diào)節(jié)反映在沖突正反功能的比較。沖突存在于管理動機、目標和決策的多個領導情景中，資源配置、權責明晰、分配公平以及溝通暢通等問題。沖突并非全是消極的，它還存在積極的意義。適度的沖突能暴露組織中存在的問題，通過積極探討問題，更加有利于問題的解決，以及促進組織團結氛圍。沖突水平比較低的組織，表面上一團和氣，實際上缺乏活力和生氣，組織成員態(tài)度庸散，尤其缺乏思維創(chuàng)新[4]。如果能夠保持一種適度的沖突水平，組織內(nèi)部則會呈現(xiàn)一種創(chuàng)新性的競爭氛圍，每個人盡力發(fā)揮自己優(yōu)秀的一面。顯然，適度的沖突能發(fā)揮沖突的正向功能，可以作為一種組織發(fā)展的動力，在激發(fā)組織變革和調(diào)動成員積極性方面發(fā)揮不可替代的作用。低度或高度的沖突則產(chǎn)生負向功能，群體凝聚力遭到破壞，導致各種非理性行為的產(chǎn)生。由此看來，領導者需要認識到組織內(nèi)部適度沖突的功能調(diào)節(jié)意義，同時要把握好沖突的“度”，從員工士氣、凝聚力出發(fā)，對待沖突不能一刀切，要確立權變的領導思維，圍繞沖突的有利方面去布局，打破常規(guī)發(fā)揮沖突的正向功能。

2.領導者借助非線性思維對沖突“度”的把握。當前組織中出現(xiàn)的沖突具有多層面性，也反映組織關系的非線性，思維上就必須以非線性思維來應對。如果從思維方式來認識沖突，非線性思維下的沖突，需要在因果關系之外，考慮產(chǎn)生沖突原因的多變量影響，充分認識到事物變化的多面性和復雜性，然后做出結論。實踐工作中，領導者必須認識到，沖突并非直線式的對等結果，它存在多變量影響下“度”的變化過程，如果領導者能把握好沖突的“度”，則能更好控制組織發(fā)展。優(yōu)秀的領導者應該拋棄單向線性思維，充分考慮沖突“度”的變量影響，當沖突的產(chǎn)生是為實現(xiàn)共同目標時，領導者應有意識地制造沖突，引導員工在合理沖突的范圍內(nèi)良性競爭。同時，領導者也需要在領導方式、方法上進行創(chuàng)新。

四、非線性思維下的沖突原因分析

1.利益分配不均衡問題。在多元化利益格局下，個人利益與集體利益之間常常存在矛盾，員工希望付出的少而獲得的多，站在領導者角度，又希望員工付出的多而獲得的少。從任務分配到最終利益分配，每個人都會站在自己利益角度看待問題。如果領導者利益分配不公平或只強調(diào)大部分人的利益，而忽視其他人的利益，其結果很可能會使矛盾激化，成為沖突的導火索[5]。這樣看來，沖突管理并不是只聚焦于最終的結果，而是要挖掘沖突的內(nèi)在根源，解決沖突的根本性問題。沖突的根源在于利益分歧，領導者不能簡單認為給予一些物質(zhì)獎勵就可以化解沖突，組織成員更看重利益分配的公平性。因此，如何主導利益訴求的決策非常關鍵。領導者應學會利益整合，它也是非線性思維的一部分，要求領導者運用整合思維兼顧公平，還要考慮個人的能力、偏好和心理動機，在處理利益時會公平合理、不偏不倚。

2.單向思維帶來的溝通障礙。溝通貫穿于組織活動的全過程，表達是否清楚、別人是否理解及反饋是否可以接受，表明溝通的質(zhì)量，質(zhì)量不高會成為沖突的潛在影響因素。傳遞信息是溝通的第一步，然而造成沖突的最重要因素不是信息傳遞的準確性，而是溝通的意愿，消極溝通帶來沖突的可能性更大。處理這類問題，建立完善的溝通渠道是關鍵，領導者要聽取雙方意見，分析沖突的性質(zhì)，促使雙方順暢的交流，消除彼此誤會，沖突自然解決。單向性思維只愿意進行單向性的溝通，領導者更喜歡向下屬布置任務、下達命令，而不愿意傾聽，這嚴重影響了溝通的效果。領導者或只是喜歡聽一面之詞，或只聽自己偏愛人的反映，大量的信息意見得不到真實反映，必然產(chǎn)生上下級間的誤解、分歧，最終導致沖突。

3.領導者的自我問題。領導者自我問題對沖突的影響包含兩個維度的認識：一是對自己主張的堅持程度。二是與他人的合作程度。高堅持高合作表明既能堅持自己的觀點、立場，又能善于與別人合作，聽取他人的意見建議，透過積極的溝通建立互信，創(chuàng)造出協(xié)調(diào)的關系和雙贏的效果。但這樣的領導需要克服思維上的自負、偏見和唯我獨尊，領導者要有團隊意識、耐心及同理心。低堅持高合作表明團隊意識較強，注重上下級關系協(xié)調(diào)，愿意傾聽他人意見建議，但由于缺少自己鮮明的立場和觀點，容易在眾人面前失去權威和影響。高堅持低合作則是以自我為中心，領導者高高在上，以權位壓人，固執(zhí)己見，思維狹隘，容不得別人的意見建議，這樣的領導方式最容易引發(fā)爭執(zhí)和沖突。

性格是構成領導者自我問題的重要因素。性格差異直接反映在思維模式上，決定了不同性格對同一事情看法、態(tài)度的差異性。固有的性格會演變成一種思維定勢，必然形成思維偏見，以一種偏見去理解對方，也必然會導致沖突。領導者性格大多是在領導實踐中培養(yǎng)的，領導思維也是這種實踐的反映，每個領導者都帶有鮮明的個性特色，高堅持高合作的領導者既具備性格的靈活性，又不失去性格的原則性，所以最具團隊意識和獨立見解的領導魅力，而高堅持低合作的領導者雖然具有鮮明的個性，但這種個性也往往導致自身沉浸于自我框架中，習慣于固守自己的立場、自己的經(jīng)驗[6]，容易造成對立和沖突。價值觀是構成領導者自我問題的核心要素，價值觀差異引發(fā)的沖突是原動力的、持久性的，它對人的思維方式的影響也是固定的。一個人的看法大多反映深層次的價值觀差異，這種差異會帶來分歧，一旦發(fā)生沖突，則難以疏導和化解。高堅持高合作的領導者重視成員的價值觀，并希望通過引導和合作與自己的價值觀達成一致。高堅持低合作的領導者則一味強調(diào)自身的價值觀，并希望所有成員都能夠服從自己的價值觀，思維上表現(xiàn)出一種較強的支配性。面對價值觀差異，領導者需要做的是盡量采取包容心態(tài)，改變原有思維結構，消除思維定勢。

五、領導者利用非線性思維管理沖突之道

1.領導者對非線性思維保持敏感認知。從思維上認識到?jīng)_突的存在是有效管理沖突的第一步，借助非線性思維分析沖突的成因、預判未來結果，保持對沖突的充分心理準備是組織健康發(fā)展的要求。領導者要做到思想到位，適當?shù)卣T導和刺激有利沖突，保持組織活力。保持權變理念，不要把沖突認識固定化、模式化，要根據(jù)沖突事由和沖突各方的特點作具體分析，這是一種環(huán)境適應，也是一種思維創(chuàng)新。對此，領導者要時刻保持非線性思維的敏感性。

2.領導者必須打破原有思路。首先，是避免權力思路。領導者不能一味的從權力地位入手思考問題，認為所有的組織活動都只是服從。其次，是避免結果思路。從結果利弊而不是從整個過程思考去進行決策，這反映思維的狹隘性。再次，是避免唯規(guī)則思路。領導者應思維創(chuàng)新，規(guī)則框架常使人循規(guī)蹈矩，規(guī)則外的思路更能有效化解沖突。最后，是避免唯程序思路。領導者不能一味遵循程序做事，要多角度、多層面、多方向的思考問題，注意考慮各方觀點．通過協(xié)商做出選擇。

3.領導者要善于把握沖突的“度”。領導者要善于把握沖突的“度”，不能避免組織內(nèi)部沒有沖突，也不能造成沖突太多；不能使沖突太激化，也不能只維持表面的一團和氣。領導者在原則上應以線性思維為主，在策略上以非線性思維為主，通過開放性的思維去面對不同的觀點和態(tài)度，把握好沖突的“度”，贏得可信任的關系氛圍，及時識別沖突、化解沖突。

4.領導者要培養(yǎng)個人非線性思維能力。要養(yǎng)成非線性思維，最重要的是擴大自己的視野，努力成為一名終身學習者。首先，要培養(yǎng)群體管理的技能。通過鼓勵合作提高組織認同感，增強團隊凝聚力。其次，要培養(yǎng)人際協(xié)調(diào)的技能。聚合大家智慧，強調(diào)協(xié)調(diào)合作，增強協(xié)調(diào)個方利益關系的能力，適度的妥協(xié)對處理沖突是有益的。再次，要培養(yǎng)自我評價的能力。鑒別與評價自身與他人優(yōu)缺點的能力，在具體沖突管理中就會把握沖突本質(zhì)，控制自我情緒、語言和行為，防止角色替代，自己陷入沖突中，這樣才能有效控制好沖突。