基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理研究

文/吳軍（四川金翔置業(yè)有限責(zé)任公司）

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)面臨著日趨嚴(yán)酷的競爭生存環(huán)境。為促進(jìn)發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)在管理的過程中，對戰(zhàn)略管理工作予以了重視，紛紛根據(jù)企業(yè)現(xiàn)實(shí)提出了戰(zhàn)略發(fā)展的總體目標(biāo)，并通過企業(yè)內(nèi)部環(huán)境條件分析提出了具體的戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。

從現(xiàn)實(shí)狀況來看，企業(yè)的全面預(yù)算管理工作沒有從戰(zhàn)略層次上得到全面落實(shí)。因此，企業(yè)需要在戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下，建立全面預(yù)算實(shí)施、管理、考評系統(tǒng)，發(fā)揮預(yù)算管理功能，促進(jìn)企業(yè)效益的有效提高。

一、全面預(yù)算管理概念

全面預(yù)算管理的理念源自西方發(fā)達(dá)國家的成功管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)我國企業(yè)學(xué)習(xí)并引入了全面預(yù)算管理以后，財政管理部門也就更加關(guān)注于全面預(yù)算管理工作的進(jìn)展，并針對企業(yè)怎樣開展全面預(yù)算管理給出了更具體的規(guī)定。而當(dāng)前，由于我國正處在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)階段，企業(yè)管理理念、全面預(yù)算管理能力和企業(yè)信息化管理水平等均得到了迅速發(fā)展，這就需要企業(yè)管理者促進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型，改變以往企業(yè)僅重視財務(wù)會計的模式，把企業(yè)管理工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向到了財務(wù)預(yù)算、稅收預(yù)算、財政分析等經(jīng)濟(jì)管理決策方面，使財務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)營決策中實(shí)現(xiàn)更大的價值。

企業(yè)在全面預(yù)算實(shí)施過程中，更加注重戰(zhàn)略的引導(dǎo)作用，全面結(jié)合預(yù)算管理體系和戰(zhàn)略規(guī)范，才能做到資源的合理分配，推進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、戰(zhàn)略管理對全面預(yù)算管理具有導(dǎo)向作用

在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略中，全面預(yù)算是其中一個量化程度較高的表達(dá)，是一種比較系統(tǒng)的企業(yè)管理概念。企業(yè)全面預(yù)算的編制和實(shí)施，需要通過對企業(yè)經(jīng)營整體運(yùn)行機(jī)制的合理編制，對預(yù)算目標(biāo)作出合理設(shè)計，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略成長。

企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)全面預(yù)算管理工作在許多企業(yè)中都是處于兩種根本不同的體系，許多管理人員沒有認(rèn)識到二者的聯(lián)系，無法在全面預(yù)算管理工作中貫徹企業(yè)戰(zhàn)略引導(dǎo)。企業(yè)要想搞好在戰(zhàn)略引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理工作，企業(yè)管理者必須清楚二者的相互聯(lián)系：戰(zhàn)略規(guī)劃是實(shí)施全面預(yù)算管理工作的前提與起點(diǎn)，而推行全面預(yù)算管理工作則是確保戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。只有做好戰(zhàn)略引導(dǎo)和預(yù)算管理，企業(yè)方可做到對各種經(jīng)營業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確預(yù)算、執(zhí)行、評估和改進(jìn)。所以，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮全面預(yù)算重要性，發(fā)揮其在戰(zhàn)略規(guī)劃中的關(guān)鍵作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。

三、A公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）A公司

A公司成立于2016年，注冊資金200萬元，主營軟件研發(fā)，在職員工11人，2020年?duì)I業(yè)收入184.6萬元。A公司由于服務(wù)領(lǐng)域的拓展，企業(yè)的規(guī)模在急劇發(fā)展壯大，內(nèi)部積累的人力資金、財務(wù)資產(chǎn)和物質(zhì)資產(chǎn)也相應(yīng)增多，必須不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理協(xié)調(diào)，加強(qiáng)各部門間的聯(lián)系，這樣可以進(jìn)一步完善和優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

（二）A公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

全面預(yù)算管理則涵蓋到了企業(yè)的各個部門和職位，并要求各部門都關(guān)注共同的利益和目標(biāo)。在國家預(yù)算管理制度的指導(dǎo)下，企業(yè)各部門間協(xié)作配合、密切聯(lián)系，以規(guī)范企業(yè)工作人員言行，提高工作效率。但從當(dāng)前的A公司預(yù)算管理工作情況來說，只是片面地關(guān)注于企業(yè)資金投入、成本、產(chǎn)出分析和評價。既沒有根據(jù)企業(yè)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算，對A公司財務(wù)預(yù)算做出合理的分析、考慮，也沒有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況全面考慮，預(yù)算有效性大大降低。此外，由于預(yù)算編制的可預(yù)見性不夠，甚至是在事后制定，A公司無法對預(yù)算流程實(shí)施動態(tài)化管控，也就無法對企業(yè)的預(yù)算風(fēng)險控制點(diǎn)實(shí)施有效把控，從而導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算面臨巨大風(fēng)險，也嚴(yán)重限制了企業(yè)長期戰(zhàn)略規(guī)劃的成功實(shí)施。

（三）A公司全面預(yù)算管理存在的問題

第一，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略不符。事實(shí)上，由于企業(yè)戰(zhàn)略在中國發(fā)展和興起的時期相對落后，許多企業(yè)不但未能意識到發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)的指導(dǎo)性意義，而且以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式也并不能在市場中廣泛應(yīng)用。A公司管理者對全面預(yù)算管理模式認(rèn)知出現(xiàn)誤區(qū)，全面預(yù)算管理模式也仍然以企業(yè)財務(wù)指標(biāo)為中心，使得企業(yè)管理者無法全面掌握企業(yè)現(xiàn)實(shí)的業(yè)務(wù)情況，同時預(yù)算管理編制流程也出現(xiàn)了局限，使得A公司成本管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)都無法有效配套。對于A公司而言，全面預(yù)算管理模式對A公司的管理提出了更高的需求。

第二，全面預(yù)算管理覆蓋面受到限制。全面預(yù)算管理主要對企業(yè)一切生產(chǎn)經(jīng)營活動所產(chǎn)生的資金支出全過程管理，是一種綜合性管理系統(tǒng)，能夠?qū)ζ髽I(yè)有限的資源加以歸集與分配。A公司的資料內(nèi)容應(yīng)當(dāng)涵蓋人員、物資、財務(wù)、科技、信息管理等各方面要素，資料內(nèi)容也應(yīng)當(dāng)分為企業(yè)主要財務(wù)指標(biāo)與非主要財務(wù)指標(biāo)。而針對規(guī)模相對較小、正處在發(fā)展初期的A公司，資金問題仍然是企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)困難。所以，由于A公司不夠注重企業(yè)性財務(wù)指標(biāo)，現(xiàn)有的預(yù)算管理系統(tǒng)中也忽視了非企業(yè)性財務(wù)指標(biāo)的建設(shè)，使得預(yù)算管理系統(tǒng)既無法反映全面的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)，也無法達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的。

第三，企業(yè)融資獲取困難。首先，A公司存在高投入、高風(fēng)險的特征，其負(fù)債中以無形資產(chǎn)居多，又沒有貸款抵押品，因此獲得商業(yè)貸款的困難相當(dāng)大；其次，由于當(dāng)前的融資市場發(fā)育得還不完善，以及國內(nèi)外的金融市場環(huán)境并不平衡，風(fēng)險投資者缺乏順暢的退出機(jī)制，再加上投資市場上的慘烈競爭，使得大量風(fēng)險投資無法獲得；最后，A公司還面臨著資金成本過高的問題，籌資途徑單一、企業(yè)短期投資活動頻發(fā)，市場沒有相應(yīng)的誠信機(jī)制，導(dǎo)致A公司在向銀行借款時，所要承受的投資風(fēng)險和成本更高，嚴(yán)重影響了企業(yè)的正常經(jīng)營。

第四，人力成本控制不足。A公司屬于智能與科技雙密集型行業(yè)，所以應(yīng)該講，A公司的發(fā)展重點(diǎn)就是人力資源和科技，企業(yè)的人力資本是A公司開發(fā)、產(chǎn)品銷售和運(yùn)營管理的重要基礎(chǔ)。但由于A公司過于關(guān)注產(chǎn)品研究開發(fā)的環(huán)節(jié)，在人才市場上廣納人力資源，企業(yè)對人力資源費(fèi)用成本開支并不能根據(jù)成本費(fèi)用管理編制。A公司為減少人員流失，經(jīng)常增加開發(fā)人員的薪酬與待遇，在無形中提高了企業(yè)的經(jīng)營成本費(fèi)用。此外，A公司人力考核制度不完善，人員的績效通常由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)理中的項(xiàng)目經(jīng)理加以評判，不僅影響了考評的公正性，而且不利于企業(yè)對人力成本費(fèi)用開支實(shí)行監(jiān)督控制。

四、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的A公司全面預(yù)算管理優(yōu)化

（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)境優(yōu)化

1.全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)化

要想達(dá)到全面預(yù)算管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略化，就要有效優(yōu)化全方位預(yù)算管理系統(tǒng)的編制結(jié)構(gòu)。

在企業(yè)原有的結(jié)構(gòu)中，應(yīng)該把全面預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)定在管理者的直系管轄范圍，以提高企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的權(quán)威性，并確定企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)的職責(zé)邊界。同樣，企業(yè)全面預(yù)算管理部門的領(lǐng)導(dǎo)成員中也要包含企業(yè)戰(zhàn)略部門的領(lǐng)導(dǎo)人員，以解決好企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算和預(yù)算部門管理指標(biāo)相互之間的平衡與配合的問題。

2.戰(zhàn)略管理組織機(jī)構(gòu)職責(zé)的優(yōu)化

企業(yè)要進(jìn)一步優(yōu)化戰(zhàn)略管控職能，對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作，通常應(yīng)由戰(zhàn)略管理委員會承擔(dān)，企業(yè)必須加強(qiáng)規(guī)劃委員會的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，根據(jù)長期發(fā)展的總體目標(biāo)來做好階段性規(guī)劃工作的設(shè)定，并通過戰(zhàn)略目標(biāo)對預(yù)算管理工作作出指示。

3.全面預(yù)算管理制度體系的優(yōu)化

企業(yè)戰(zhàn)略主導(dǎo)下的企業(yè)預(yù)算考核，其目的主要是對各個職能部門的實(shí)施狀況進(jìn)行考核。現(xiàn)代企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理和監(jiān)控過程中，不能片面地局限于成本費(fèi)用管理和財務(wù)預(yù)算的實(shí)施方面，需要建立具有財務(wù)預(yù)算、財務(wù)管理、成本費(fèi)用管控、投資管理、評價激勵等幾個方面的、綜合的管理機(jī)制。這樣，能夠充分發(fā)揮整體預(yù)算管理效果，同時使預(yù)算實(shí)施信息準(zhǔn)確、完整地反映給管理者和相關(guān)的職能部門，從而使預(yù)算規(guī)劃和實(shí)施情況的偏差問題得以及時發(fā)現(xiàn)，達(dá)到對預(yù)算目標(biāo)的合理管理。具體可從以下幾個方面入手實(shí)施。一是企業(yè)需要優(yōu)化全面成本管控的機(jī)制，為戰(zhàn)略運(yùn)營目標(biāo)的達(dá)成提供機(jī)制保障。二是要逐步優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，規(guī)范全面預(yù)算管理者的行動與意識，逐步樹立起全面預(yù)算管理工作的戰(zhàn)略導(dǎo)向化管理理念。三是要嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理工作的管理程序，包括在全面預(yù)算管理工作開展過程中的預(yù)算實(shí)施方案制定、預(yù)算規(guī)劃調(diào)整和成本監(jiān)管等。

（二）戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理過程優(yōu)化

1.全面預(yù)算編制過程的優(yōu)化

為了達(dá)到在戰(zhàn)略引導(dǎo)下全面預(yù)算編制過程的優(yōu)化，企業(yè)就需要根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，一步步細(xì)化分解全面預(yù)算管理體系的指標(biāo)。首先，通過平衡計分卡，企業(yè)可以把全面預(yù)算管理體系的目標(biāo)界定為多個層次，分開管理。其次，在財務(wù)層面，可根據(jù)企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是薄利多銷還是高質(zhì)量高價，來設(shè)置企業(yè)銷售凈收益率、盈利增速等財務(wù)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。再次，在客戶層面，要以企業(yè)的戰(zhàn)略為引導(dǎo)，設(shè)定企業(yè)門店流量指數(shù)、品牌吸引率等指標(biāo)，再通過指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況的反饋，企業(yè)可以進(jìn)一步選擇繼續(xù)擴(kuò)張規(guī)?；蚴欠e累資金進(jìn)一步推廣品牌。最后，在內(nèi)部流程層面，企業(yè)要設(shè)定內(nèi)部的審計體系規(guī)范、內(nèi)部審核程序規(guī)范。此外，從培訓(xùn)和發(fā)展層面，還要建立相應(yīng)的全面預(yù)算管理指標(biāo)，可以從產(chǎn)品開發(fā)頻率、人才培養(yǎng)頻率等視角考慮。

2.全面預(yù)算執(zhí)行及管控過程的優(yōu)化

為更好地完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)所需要各個階段的總體戰(zhàn)略目標(biāo)加以分解和細(xì)化，并設(shè)定為全面預(yù)算管理體系的指標(biāo)體系，就可以更好地把戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹到企業(yè)各個部門和管理層面上，從而實(shí)現(xiàn)了職責(zé)清楚，權(quán)責(zé)到人，優(yōu)化全面預(yù)算執(zhí)行及管控過程。

（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算績效考核優(yōu)化

1.全面預(yù)算管理考核指標(biāo)優(yōu)化

徹底實(shí)施全面預(yù)算管理系統(tǒng)，最后一環(huán)就是對相應(yīng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的績效考核，要想真正形成在戰(zhàn)略引導(dǎo)下的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，就需要進(jìn)一步優(yōu)化績效考核。企業(yè)在考核全面預(yù)算管理人員業(yè)績時，需要承接企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)的運(yùn)行狀況，根據(jù)不同的部門、工作單位設(shè)定不同的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門與人員的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，績效考核指標(biāo)的達(dá)成也將有利于企業(yè)戰(zhàn)略完成。一般情形下，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和全面預(yù)算管理工作有效連接起來的一個主要方法，便是使用平衡計分卡，從而確認(rèn)有關(guān)數(shù)據(jù)，包括營銷凈收益、盈利增速等指標(biāo)。在客戶層面上，則需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向來確認(rèn)產(chǎn)品引進(jìn)量、門店流量指標(biāo)等情況，然后再通過具體反饋情況來判斷企業(yè)下一步的戰(zhàn)略發(fā)展方向。從企業(yè)培訓(xùn)和發(fā)展的層面，也可以從產(chǎn)品開發(fā)、員工培養(yǎng)等方面著手，來制定相應(yīng)的預(yù)算管理指標(biāo)。

總的來說，企業(yè)應(yīng)該科學(xué)地劃分不同階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將其設(shè)定為全面的預(yù)算管理指標(biāo)體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更為有效地落實(shí)到每一個部門和職工身上，并做到權(quán)責(zé)明晰，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.全面預(yù)算管理激勵措施優(yōu)化

要注重全面預(yù)算管理中的激勵舉措。許多企業(yè)雖然在全面預(yù)算管理的績效考核中設(shè)定了獎金獎勵等激勵舉措，卻缺少了相應(yīng)的懲罰機(jī)制，因此企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該調(diào)整獎勵與處罰，加以激勵，從而使員工和企業(yè)形成效益共同體。

在企業(yè)全面預(yù)算績效考核流程中，必須實(shí)行縱向考核，并逐層實(shí)施。在實(shí)際考核時，需由直接上司對其下屬實(shí)施考核，而不能由間接上司來實(shí)施，同時考核工作要做到對企業(yè)的全面覆蓋，以確保每個員工都參與其中，并擔(dān)當(dāng)起一定的責(zé)任，再者，必須堅(jiān)持及時、平等、透明和公開的基本原則來實(shí)施考核。

企業(yè)必須在第一時間公開全面預(yù)算考核的過程、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)論及其獎勵舉措，并且要對獎勵舉措加以實(shí)施，把具體獎懲結(jié)果反映出來，使得有關(guān)人員可以更加自覺地約束自己的言行，從而在企業(yè)中建立一種良性的共進(jìn)氛圍。

五、結(jié)語

現(xiàn)階段，在我國政府的支持下，企業(yè)的前景一片廣闊。隨著市場發(fā)展逐步完善，部分企業(yè)重研發(fā)、輕管理的傳統(tǒng)運(yùn)營模式，已經(jīng)不再適合于新興企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。

企業(yè)通過進(jìn)行全面的預(yù)算管理，可以對內(nèi)部資產(chǎn)與資金進(jìn)行合理調(diào)度，并通過對市場情況的預(yù)測實(shí)時調(diào)控企業(yè)內(nèi)部管理的走向，把控企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營管理中的風(fēng)險，進(jìn)而提高企業(yè)內(nèi)部管理的效果。

綜上所述，在當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)下行階段，A公司正面對著越來越激烈的市場競爭，使企業(yè)內(nèi)部資金增長的目標(biāo)更加難以實(shí)現(xiàn)。所以，企業(yè)要注意全面成本管理的控制效果，以戰(zhàn)略目標(biāo)為引導(dǎo)，著力加大對投資成本和人力成本方面的管理力度，不斷完善成本管理，使成本管理工作能夠適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，為企業(yè)下一次的發(fā)展擴(kuò)大奠定扎實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。

相關(guān)鏈接

全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。MBA、EMBA等各類經(jīng)營管理培訓(xùn)教育均將全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)重要的組織規(guī)劃工具涵括在內(nèi)。

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀(jì)20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學(xué)家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。