企業(yè)跨國經(jīng)營中的供應(yīng)鏈管理研究
——以華為公司為例

◎鐘志煒 王少東

前言：在經(jīng)濟全球化時代下，國內(nèi)一些企業(yè)公司為了獲得更大的經(jīng)營發(fā)展空間，開始逐漸進軍國際市場，這對公司供應(yīng)鏈管理也提出了更高要求。如何在跨國經(jīng)營的背景下，提升供應(yīng)鏈管理質(zhì)量水平，已經(jīng)是當(dāng)前跨國公司經(jīng)營面臨的一項發(fā)展性難題。因此有必要以國內(nèi)頂尖跨國公司華為為例，分析其在跨國經(jīng)營供應(yīng)鏈管理方面的技術(shù)與經(jīng)驗，從而帶動整體跨國公司企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)更好地發(fā)展。

一、供應(yīng)鏈與供應(yīng)管理概述

所謂供應(yīng)鏈，通常是指產(chǎn)品在被消費者購買前，相關(guān)主體的連接或者業(yè)務(wù)的銜接，從原材料采購開始，然后制造成中間產(chǎn)品，再到最終產(chǎn)品形成，最后通過銷售網(wǎng)絡(luò)，由消費者進行購買。上述涉及了多個主體以及業(yè)務(wù)，比如上游供應(yīng)商、核心企業(yè)、分銷商、零售商一直到用戶。在上述整個供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)顧名思義，即整個供應(yīng)鏈的核心，負(fù)責(zé)對產(chǎn)品信息流、資金流、物流的控制，維護整個供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)。

而供應(yīng)鏈管理則是立足整個供應(yīng)鏈，將其中的不同主體合理地組織在一起。從而集中進行統(tǒng)一管理的一種管理方法。這種管理方法能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中不同主體的運營，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)的流程，促使整條供應(yīng)鏈不用主體業(yè)務(wù)開展能夠彼此深度配合，有效提升整個供應(yīng)鏈運行靈活性，最終目的是降低供應(yīng)鏈運行的成本，更好地響應(yīng)且滿足消費者產(chǎn)品購買以及服務(wù)需求，提升消費者滿意度。供應(yīng)鏈管理一般由供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)負(fù)責(zé)，這同時也是企業(yè)彰顯自身核心競爭力的關(guān)鍵所在。

二、跨國經(jīng)營中的供應(yīng)鏈管理

相較于普通的供應(yīng)鏈管理，跨國經(jīng)營中的供應(yīng)鏈管理最大不同之處在于管理對象來自各個國家地區(qū)的多個企業(yè)公司，且內(nèi)部的物流運輸體系也變得較為復(fù)雜，需要聯(lián)合多種運輸形式跨國運輸。因此為有效降低成本，在實際進行供應(yīng)鏈管理時，必須要結(jié)合不同國家地區(qū)企業(yè)所在位置，合理選擇物流運輸方式，科學(xué)規(guī)劃物流運行路線，從而在保障產(chǎn)品安全抵達(dá)目的地前提下，降低運輸與庫存成本。與此同時，跨國經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理，由于需要與多個國家進行經(jīng)濟往來，而不同國家文化、宗教信仰、思想觀念等有著很大差異，因此實際面臨的風(fēng)險更多。比如政治風(fēng)險、匯率風(fēng)險等，這對跨國經(jīng)營供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求與挑戰(zhàn)。另一方案，在跨國經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理，涉及的國家區(qū)域范圍更廣，供應(yīng)鏈中不同主體信息交流更加頻繁，且交流方式有一定差異，因此在管理過程中必須要建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化體系，提高供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)化水平，促使不同國家地區(qū)的主體之間能夠無障礙溝通交流，才能推動整個供應(yīng)鏈持續(xù)高效運轉(zhuǎn)，降低整體供應(yīng)鏈運行成本。

三、華為公司簡介

1987年，華為公司在中國深圳正式注冊成立，注冊資本2.1萬元。華為公司現(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞芳。華為公司產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為公司當(dāng)前實施的是全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。公司產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家和地區(qū)，國際市場已成為華為公司產(chǎn)品銷售主要來源。經(jīng)過多年經(jīng)營發(fā)展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司，當(dāng)前華為公司在海外設(shè)立了22個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，在美國、印度、瑞典、俄羅斯以及中國等地設(shè)立了17個研究所，并采用國際化的全球同步研發(fā)體系，積極引入全球頂尖的技術(shù)與人才，共同推動產(chǎn)品研究開發(fā)，從而保障了公司產(chǎn)品技術(shù)的全球同步性。華為公司自建立開始，便不斷地開拓海外市場，當(dāng)前已經(jīng)逐漸發(fā)展成為跨國公司，并建立了高效率、低成本的供應(yīng)鏈管理體系，即ISC（Integrated Supply hain，集成供應(yīng)鏈）體系，該體系由華為公司與IBM 公司共同合作建立，以下是對華為公司跨國經(jīng)營中供應(yīng)鏈管理分析。

四、華為公司跨國經(jīng)營中供應(yīng)鏈管理分析

（一）計劃與調(diào)度管理

計劃與調(diào)度管理貫穿于整個跨國經(jīng)營供應(yīng)鏈管理體系，發(fā)揮著非常關(guān)鍵的控制作用。因此華為公司在建立集成供應(yīng)鏈管理模式時，非常注重計劃與調(diào)度管理，并結(jié)合自身實際，建立了S&OP 計劃。該計劃囊括了采購、生產(chǎn)、銷售等多個流程環(huán)節(jié)，能立足實際市場需求變化，結(jié)合公司庫存情況，合理制定物料采購計劃，及時調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售策略，避免出現(xiàn)產(chǎn)品積壓或者庫存不足問題。S&OP 計劃包括三部分，一是綜合市場計劃。主要由銷售與服務(wù)部門負(fù)責(zé)，通過對不同國家地區(qū)產(chǎn)品需求進行分析和預(yù)測，合理制定供貨計劃，并參與產(chǎn)品銷售計劃的制定，保障產(chǎn)品銷售產(chǎn)量。二是企業(yè)計劃。主要負(fù)責(zé)管理企業(yè)內(nèi)部的運作事務(wù)，通過開展S&OP 會議，聯(lián)合企業(yè)不同部門負(fù)責(zé)人，共同討論S&OP 計劃的制定，并對企業(yè)戰(zhàn)略儲備進行評估。三是生產(chǎn)計劃，在完成S&OP 計劃制定后，生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)人會按照相應(yīng)的計劃要求，制定具體的生產(chǎn)計劃，滿足S&OP 計劃生產(chǎn)需求，并進行庫存合理控，確保相應(yīng)的訂單及時交付。

（二）產(chǎn)品預(yù)測管理

對跨國經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理而言，做好產(chǎn)品需求的合理預(yù)測，可有效提升供應(yīng)鏈運行的穩(wěn)定性與靈活性?；诖耍訌姰a(chǎn)品預(yù)測管理也非常重要。華為公司在開展產(chǎn)品預(yù)測管理時，結(jié)合自身經(jīng)營實際，開發(fā)了APS（高級計劃與排程）管理模式。在該管理模式下，能幫助華為公司準(zhǔn)確獲取原材料供應(yīng)信息與客戶需求信息，然后在融合S&OP 計劃基礎(chǔ)上，開展綜合分析，最終準(zhǔn)確預(yù)測出原材料與產(chǎn)品需求的量，從而以此為依據(jù)，制定企業(yè)生產(chǎn)計劃，避免企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過?；蛘呱a(chǎn)供不應(yīng)求的問題出現(xiàn)。為進一步保障預(yù)測的準(zhǔn)確性，華為公司還會進一步加強客戶數(shù)據(jù)的管理，這些數(shù)據(jù)信息除了包括公司現(xiàn)有的客戶資源以及目標(biāo)客戶信息，還包括不同類型的客戶對不同產(chǎn)品的不同需求和偏好等信息，然后針對不同的客戶，實施分層管理，并做相關(guān)數(shù)據(jù)的排名，由此可體現(xiàn)出不同客戶對公司的重要程度，從而以此為依據(jù)，為不同客戶提供針對性的服務(wù)，滿足不同客戶個性化需求。這一過程中，華為公司還會通過加強客戶發(fā)貨數(shù)據(jù)管理，了解并滿足客戶對發(fā)貨方面的特殊要求，從而有效提升客戶的滿意度。在實際進行產(chǎn)品預(yù)測時，則分為了兩種情況，一是針對通用產(chǎn)品預(yù)測分析，需要選擇在不同的時段做好分析工作，一般在產(chǎn)品推出的前中期時段，此時的出貨量相對較少，不會面臨過高的市場風(fēng)險，因此在預(yù)測分析時，會從庫存水平和市場響應(yīng)性入手，以此作出合理預(yù)測，制定科學(xué)的計劃。而針對產(chǎn)品處于成熟期時段，此時產(chǎn)品會大量上市，產(chǎn)品影響更廣，帶來的市場風(fēng)險也更大，因此需要將多個產(chǎn)品系列與項目合并，統(tǒng)一進行分析預(yù)測，從而有效加強對市場風(fēng)險的控制。二是針對專用市場產(chǎn)品，在實際預(yù)測分析時，需要針對投入產(chǎn)出比合理分析，針對利潤率低的產(chǎn)品和資信不良的客戶，一般會考慮最壞的結(jié)果，結(jié)合是實際產(chǎn)品訂單數(shù)量，加強生產(chǎn)控制，有效把控企業(yè)產(chǎn)能，降低自身風(fēng)險。

（三）采購管理

在整個跨國經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理過程中，采購管理也是一項非常重要的內(nèi)容。在華為公司的集成供應(yīng)鏈管理過程中，針對采購管理的實施，建立了一個世界級的采購運作系統(tǒng)，能夠從企業(yè)戰(zhàn)略層面出發(fā)，合理選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，并與其建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，還引入了先進的采購技術(shù)，比如電子招標(biāo)、對于供應(yīng)商管理的庫存合作戰(zhàn)略模式（VMI）等，從而能夠有效滿足客戶需求，提升客戶滿意度。華為公司在采購戰(zhàn)略實施方面，包括了諸多內(nèi)容，比如集中認(rèn)證與分散采購，通過由CEG（物料專家團）進行集中認(rèn)證，然后由相關(guān)的采購組織以整體采購計劃為依據(jù)，實施分散采購，滿足不同客戶的個性化需求。同時每個CEG 都能夠利用自身的組織架構(gòu)、流程以及采購IT 系統(tǒng)，結(jié)合實際情況，完成采購戰(zhàn)略的集中制定，自主選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，并對供應(yīng)商統(tǒng)一進行管理。還能夠通過分散采購，提升采購決策的靈活性，更好地適應(yīng)市場的變化需求，有效提升采購管理的效果。又如在采購管理的過程中，通過對原材料與供應(yīng)商安裝相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進行不同層次劃分，再集中分類管理，更有利于提升采購針對性與采購效率。通過將供應(yīng)商細(xì)分為潛在供應(yīng)商、合格供應(yīng)商、核心供應(yīng)商以及戰(zhàn)略供應(yīng)商，以此為采取不同的管理方式，做好原材料庫存靈活控制，從而既能夠有效滿足市場需求，又能夠?qū)⒆陨韺齑娉杀窘档妥畹汀?zhàn)略供應(yīng)商是與華為公司合作的最高級別供應(yīng)商，雙方通過簽訂《戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議》，以此建立一個長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以確保公司能夠長期穩(wěn)定地獲得高質(zhì)量產(chǎn)品原材料，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時雙方在合作過程中，還會共享市場信息，共同進行新產(chǎn)品的研發(fā)，從而有效提升供應(yīng)鏈效率與收益。

（四）庫存管理

在跨國經(jīng)營供應(yīng)鏈管理的過程中，華為公司結(jié)合自身發(fā)展實際，建立了現(xiàn)代化庫位管理系統(tǒng)，同時在庫位分配方面，引入了IT 系統(tǒng)，將倉庫分為不同的區(qū)域，比如高流動庫存區(qū)域、規(guī)模存儲區(qū)域以及備用庫存區(qū)域等。針對庫存內(nèi)物流的管理，引入了射頻（RF）技術(shù)，從而更好地了解當(dāng)下的庫存變化情況。在庫存管理中，華為公司還采用了先進先出法（FIFO）實施自動化揀料，有效提升了庫存管理的效率，降低庫存成本。不僅如此，在庫存管理過程中，華為公司還采用ABC 管理方法，從而對不同庫存進行分類管理。在這一庫存管理方法下，通過將庫存分為了以下三種類型：A 類型庫存的特點是體積比較小，存儲的物料比較昂貴；C 類型庫存恰好與A 類型庫存相反，庫存體積比較大，存儲的物料比較便宜。而B 類型庫存介于A、C 類型庫存之間。針對上述三種不同類型的庫存，分別設(shè)置了不同的供應(yīng)天數(shù)。其中A 類型庫存供應(yīng)天數(shù)最少，僅有7 天；C 類型庫存供應(yīng)天數(shù)最多，為60 天；而B 類型庫存供應(yīng)天數(shù)介于A、C 類型庫存之間。華為公司將成品與半成品庫齡超1個月、原材料庫齡超過3個月以上等物料定義為呆死物料，為了防止這些物料長期積壓，增加庫存成本，針對成品，會通過采取產(chǎn)品降價策略銷售出去。針對半成品，直接進行報廢處理，或者在后續(xù)生產(chǎn)其他產(chǎn)品時，通過對半成品進行拆卸，作為其他產(chǎn)品的生產(chǎn)材料進行使用，降低自身的生產(chǎn)成本。針對原材料，則采用轉(zhuǎn)賣方式，從而有效清空積壓的庫存，降低庫存成本。

（五）銷售與訂單管理

在供應(yīng)鏈管理過程中，銷售與訂單管理環(huán)節(jié)需要直接與消費者進行溝通，一方面，消費者一方面會將自身的需求與訂單等信息傳輸給企業(yè)，另一方面，企業(yè)需要結(jié)合消費者的需求，及時調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營與銷售策略，從而讓消費者及時享受到企業(yè)提供的服務(wù)。華為公司在跨國經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理過程中，針對銷售與訂單管理環(huán)節(jié)，專業(yè)結(jié)合自身定位與經(jīng)營實際，打造了一支專業(yè)的銷售團隊，并制定了一套完善的銷售管理制度，從而能夠結(jié)合市場需求變化，靈活調(diào)整銷售策略，滿足廣大消費者的消費需求，并為消費者提供全面精細(xì)化的服務(wù)，有效提升了消費者的服務(wù)體驗。在具體實施方面，首先，華為公司通過建立客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，收集不同客戶信息，由此進行客戶分類，比如將客戶分為重點客戶、目標(biāo)客戶與潛在客戶。然后進行排名，并將相應(yīng)的排名信息以及客戶發(fā)貨規(guī)則數(shù)據(jù)信息等輸入供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)之中，集中統(tǒng)一進行綜合計算處理，從而基于不同類型的客戶，提供個性化的服務(wù)策略，滿足不同等級客戶的服務(wù)需求。其次，在實際進行銷售合同評審的過程中，華為公司立足整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)，通過簡化評審流程環(huán)節(jié)，削減其中冗余的評審步驟，有效提升了合同評審效率，便于銷售活動的順利推進。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用了信息化技術(shù)，搭建了專門的銷售合同自動評審系統(tǒng)，從而能夠自動分析甄別處理合同條款等信息，在這一過程中，如果發(fā)現(xiàn)合同信息與預(yù)先設(shè)定值存在沖突問題，則由評審負(fù)責(zé)人進行檢查解決，從而省略了大量的中間流程，有效提升了評審效率。最后，在產(chǎn)品合同交貨期承諾管理方面，則通過應(yīng)用IT 系統(tǒng)，將企業(yè)生產(chǎn)情況和客戶要求交貨期導(dǎo)入系統(tǒng)之中，可以實習(xí)ATP（可承諾的供應(yīng)能力）檢查，從而以此來判斷交貨時間是否合理，從根本上保證了銷售合同能夠按時完成。

除此之外，針對合同與訂單主動管理，華為公司同樣非常重視，一般在銷售合同簽訂前，公司會先對銷售合同做好評審工作，及時發(fā)現(xiàn)其中存在的細(xì)節(jié)錯誤問題，保障合同內(nèi)容的準(zhǔn)確完善性。針對沒有問題的客戶訂單，會提前安排備貨生產(chǎn)，從而有效縮減了訂單履行周期，確?？蛻粜枨竽軌蚣皶r得到響應(yīng)，提高客戶的滿意度。在此基礎(chǔ)上，為進一步提升客戶服務(wù)體驗，華為公司還會通過在保護好客戶隱私的前提下，通過分析客戶的資信狀況、付款記錄、履約情況等，完成客戶等級的劃分，針對等級較高的客戶，能夠在不交付預(yù)付款的情況下，便能夠提前安排備貨生產(chǎn)，從而有效提升了訂單履行的效率。針對客戶訂單履行狀態(tài)，華為公司通過利用IT 系統(tǒng)，可以實現(xiàn)可視化、統(tǒng)一化、集中管理，客戶也能夠直接通過互聯(lián)網(wǎng)，實時查詢訂單履行狀況，從而既有利于華為公司有效控制整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程，還能夠有效增加訂單履行透明度，讓客戶更加放心，提高了客戶消費體驗與消費服務(wù)滿意度。

總結(jié)：總而言之，供應(yīng)鏈管理本身便是一項較為系統(tǒng)復(fù)雜的工作內(nèi)容，而跨國經(jīng)營的供應(yīng)鏈管理，更加劇了這一系統(tǒng)復(fù)雜性，實際供應(yīng)鏈成本控制難度更高。因此應(yīng)參考國內(nèi)頂尖公司華為公司，通過了解學(xué)習(xí)其在跨國經(jīng)營供應(yīng)鏈管理方面的技術(shù)與經(jīng)驗，更有利于促進跨國經(jīng)營供應(yīng)鏈管理質(zhì)量水平得到穩(wěn)步提升。