企業(yè)成本管控存在的問題及對策研究

朱明

摘要：隨著國際貿(mào)易摩擦的不斷升級，經(jīng)濟(jì)全球化遭受嚴(yán)重打擊，國內(nèi)制造業(yè)感受到轉(zhuǎn)型“劇痛”。為此，國家適時提出了經(jīng)濟(jì)內(nèi)循環(huán)概念，在產(chǎn)能無法通過外貿(mào)消化的情況下，進(jìn)一步加劇國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)的競爭壓力，企業(yè)利潤空間受到擠壓，發(fā)展受到局限，倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型。企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略便是一種發(fā)展方式，必須對成本進(jìn)行嚴(yán)格管控，從而保持在市場中的競爭優(yōu)勢。文章從制造業(yè)成本管控的含義及重要性出發(fā)，揭示成本管控中存在的問題，輔以案例分析，提出有針對性的對策建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè);成本管控;問題;對策

邁克爾·波特先生于1980年在《競爭戰(zhàn)略》中首次提出成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，成為40年來企業(yè)賴以信奉的發(fā)展指南，成本領(lǐng)先是企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一，亦是企業(yè)在市場競爭中的核心競爭力。因此，要想在成本上領(lǐng)先行業(yè)內(nèi)企業(yè)，如何做好成本控制是所有企業(yè)都必須面臨的一個重要管理課題。成本管控，即成本的管理與控制，可以分為成本分配與成本控制兩大類。成本分配是研究企業(yè)間接成本在不同產(chǎn)品間的分配問題，追求的是對企業(yè)成本核算方法的優(yōu)化;成本控制是研究生產(chǎn)耗費與效益之間關(guān)系的問題，追求的是同樣生產(chǎn)耗費條件下取得最大效益，或者是相同生產(chǎn)效益條件下用最少的生產(chǎn)耗費。

隨著國際貿(mào)易摩擦不斷升級，國內(nèi)生產(chǎn)要素紅利的消失，我國制造業(yè)企業(yè)更要不斷創(chuàng)新，不斷打磨核心競爭力，倒逼企業(yè)取得更快的、更大的突破，以全新的面貌向全球展示我國制造業(yè)的實力，同樣價格我國更優(yōu)，同樣質(zhì)量我國更廉，這對企業(yè)成本控制能力建設(shè)提出更高的要求。成本管控工作應(yīng)貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)過程，不是企業(yè)某一部門的工作，涉及采購成本管控、生產(chǎn)制造管控、物料節(jié)約管控、管理成本管控等多方面全方位。有效管控企業(yè)生產(chǎn)運營成本，是制造企業(yè)在激烈競爭中的強勁力量。本文通過分析成本控制對企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要性，揭示了企業(yè)成本控制中存在的一些問題，針對這些問題，提出了我國制造企業(yè)成本控制的對策建議，以增強全體員工的成本控制意識，提高成本控制能力，從而為企業(yè)在未來的競爭中獲得顯著的成本優(yōu)勢和先發(fā)優(yōu)勢，增強企業(yè)的核心競爭力。

一、企業(yè)成本管控的重要性

成本控制是企業(yè)管理中不可忽視的主題。在信息如此發(fā)達(dá)、信息傳遞如此便捷的21世紀(jì)，有效的成本控制是企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出的重要途徑之一。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2021年1月～8月，有色金屬、煤炭、農(nóng)副產(chǎn)品等關(guān)系國計民生的生產(chǎn)資料價格明顯上漲，其中有色金屬同比增長100%以上。與此同時，勞動力成本在不斷上漲，2020年全國城鎮(zhèn)非私營企業(yè)職工年平均工資9.74萬元，比上年增長7.6%。由此可見，隨著國內(nèi)生產(chǎn)要素紅利的消失，使得我國制造企業(yè)的競爭加劇，企業(yè)迫切需要通過成本控制來提高經(jīng)營業(yè)績。

（一）有利于企業(yè)增加利潤

成本的降低最終能體現(xiàn)出企業(yè)利潤增加，當(dāng)企業(yè)在銷售增長的情況下，降低成本能使企業(yè)利潤增長得更快;在銷售增長困難情況下，降低成本能使企業(yè)利潤增加;在銷售下降的情況下，降低成本能有效控制利潤下降。因此，成本控制是企業(yè)經(jīng)營管理中不可忽視的重要內(nèi)容，是企業(yè)增加利潤的重要法寶。

（二）有利于建立企業(yè)“護(hù)城河”

成本控制幫助企業(yè)擁有產(chǎn)品定價權(quán)，建立企業(yè)護(hù)城河，使同行業(yè)其他企業(yè)無法或不得不付出高昂的代價才能跨越。一旦企業(yè)在行業(yè)中具有成本優(yōu)勢，產(chǎn)品趨同或創(chuàng)新并不是行業(yè)的主要驅(qū)動力，企業(yè)就會有資金來控制行業(yè)中的產(chǎn)品價格。因為企業(yè)在產(chǎn)品定價分析和產(chǎn)品市場定位策略方面，產(chǎn)品自身成本是重要參考因素。當(dāng)行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)因成本原因，在價格方面無法跟進(jìn)時，企業(yè)因此可能會擴(kuò)大市場份額。這是企業(yè)的“護(hù)城河”，有效的成本控制降低了企業(yè)的運營成本，使企業(yè)在產(chǎn)品定價上具有更大的可操作空間，既可以增強企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力，又可以提升企業(yè)的市場競爭力，奠定市場地位。使企業(yè)在同行業(yè)殘酷的競爭中處于不敗之地，有利于企業(yè)能夠抓住機(jī)遇，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）有利于帶動企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變

企業(yè)管理是隨著內(nèi)外環(huán)境的變化及企業(yè)自身發(fā)展需要而不斷變化的。企業(yè)實施成本管控也是需要企業(yè)日復(fù)一日地不斷新定、修正管控措施。企業(yè)成本不會無故自動下降，也是偶然急劇下降，它是企業(yè)堅持不懈地努力的結(jié)果。通過采取一系列成本控制措施，理順企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系，明確責(zé)任分工和獎懲機(jī)制，從而形成全員參與的文化氛圍。企業(yè)需要不斷地提高成本控制水平，提高生產(chǎn)工藝技能，提高生產(chǎn)效率，從而提升企業(yè)的整體管理水平，最終帶動企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變。

二、企業(yè)成本管控存在的問題

（一）管理層缺乏成本管控的大局觀

在我國眾多的制造業(yè)企業(yè)中，關(guān)心成本控制的僅限于企業(yè)管理人員，由于我國現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展較晚，管理人員對成本控制仍停留在對材料成本、人工成本和制造費用的管理層面，對于各部門、基層員工成本控制意識要求不夠。在部門層面，管理人員缺乏成本控制大局觀會導(dǎo)致生產(chǎn)部門與銷售部門協(xié)同的脫節(jié)，生產(chǎn)部門只關(guān)注生產(chǎn)進(jìn)度、原材料及動力的節(jié)約以及產(chǎn)品質(zhì)量，銷售部門則只關(guān)注客戶滿意度、合同回款進(jìn)度等等。在財務(wù)層面，財務(wù)人員僅停留在財務(wù)核算成本上。而財務(wù)核算體系僅僅作為“事后監(jiān)管”的代表，往往無法做到對成本管控的事前預(yù)測。在基層員工層面，成本控制意識淡薄，絕大部分員工不了解成本控制的概念，更提不上有意識地參與其中。

成本控制要從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度來考慮。由于管理人員缺乏大局觀以及先進(jìn)的成本控制理念。在管理人員的意識中，成本控制僅停留在提高產(chǎn)量，降低單位成本，從而提高利潤的層面，未考慮對企業(yè)商業(yè)模式加以分析。企業(yè)成本控制的根本目標(biāo)在于建立企業(yè)競爭優(yōu)勢，那么就需要結(jié)合企業(yè)的商業(yè)模式來分析，商業(yè)模式需要考慮客戶需求以及細(xì)分市場的訴求，不能一味地提高產(chǎn)量。

（二）缺乏配套的激勵機(jī)制，人員積極性不高

由于企業(yè)管理人員缺乏員工成本控制的意識，未將成本控制結(jié)果與部門及個人績效掛鉤，導(dǎo)致配套激勵機(jī)制的缺失，員工積極性不高。制造業(yè)企業(yè)廣泛采用一種定額制度，制定了詳細(xì)的材料定額消耗標(biāo)準(zhǔn)，單企業(yè)的成本管控評價與監(jiān)督機(jī)制缺位，導(dǎo)致其成本管控效果不佳。與此同時，一般企業(yè)管理人員未在企業(yè)設(shè)置獨立的成本管控評價與監(jiān)督部門，缺乏及時收集、分析、反饋成本管控成果的信息管理系統(tǒng)。人員的成本控制行為無法得到客觀評價，將會嚴(yán)重打擊積極執(zhí)行成本控制人員的主觀能動性，甚至可能會出現(xiàn)貪污腐敗行為，最終導(dǎo)致沒人執(zhí)行成本控制。

（三）缺乏完善的成本管控體系

制造企業(yè)的成本控制體系專業(yè)性強，貫穿整個企業(yè)運營過程，并且在控制方面具有較強的及時性。這些客觀現(xiàn)象使得企業(yè)難以很好地運行系統(tǒng)，這需要各個層面、各部門的大力支持與配合。一方面，企業(yè)的各種管理制度不完善，各種機(jī)制的特性不兼容，一些企業(yè)的管理人員往往不重視這些機(jī)制不健全對企業(yè)成本控制帶來的負(fù)面影響。另一方面，企業(yè)管理人員往往忽視隱性成本，如資金占用的機(jī)會成本，企業(yè)制定不合理的生產(chǎn)計劃，或者采購人員為了完成采購任務(wù)而盲目大量采購，導(dǎo)致大量存貨需要存放，同時加大存貨資金占比，產(chǎn)生大量的物流費用和存儲費用，造成存貨周轉(zhuǎn)率和資金流動性降低;采購人員從自身利益出發(fā)，未關(guān)注采購品價格與質(zhì)量的關(guān)系，采購了不符合生產(chǎn)要求的產(chǎn)品，造成的浪費;人力成本，企業(yè)管理及生產(chǎn)效率低下，制定的工作計劃經(jīng)常無法完成，由此導(dǎo)致大量招聘人工或加班，增加了人工成本。

（四）成本核算方法不當(dāng)

由于管理人員缺乏成本管控的全局觀，導(dǎo)致對成本控制財務(wù)核算方法運用與公司所處行業(yè)、經(jīng)濟(jì)周期以及發(fā)展階段不相匹配，財務(wù)核算結(jié)果并不能真實、準(zhǔn)確地反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況。以保健品加工制造行業(yè)為例，產(chǎn)品劑型較多，產(chǎn)品規(guī)格也不統(tǒng)一，原材料以中藥材為主，原材料類別多，生產(chǎn)工藝完全不相同，如果僅適用加權(quán)平均成本法核算，復(fù)雜業(yè)務(wù)較多月份成本較高，反之成本較低，按月記錄的成本忽高忽低，無法真實了解成本控制的好壞及趨勢。更沒有對管理費用進(jìn)行適當(dāng)分?jǐn)偂?/p>

三、完善企業(yè)成本管控的對策

（一）加強管理人員成本管控意識，動員全員參與

隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，消費者對產(chǎn)品需求的差異化、多樣化，傳統(tǒng)的成本管控理念已經(jīng)不再適合當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。企業(yè)管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的成本管控理念，迫切需要掌握與當(dāng)前環(huán)境和經(jīng)濟(jì)周期相適應(yīng)的成本管控理念。成本控制不再是單一的財務(wù)方面要求，而是作為一種戰(zhàn)略控制手段，是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有機(jī)

結(jié)合。

宣傳現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)下成本管控的含義，管理人員要從舊思想中解放出來。要知道，成本管控已經(jīng)從單一化、靜態(tài)化逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槿只?、動態(tài)化。管理人員必須站在長遠(yuǎn)的角度來看待企業(yè)的發(fā)展，從全局的思維實行企業(yè)的成本管控策略。需要不斷地加強管理層的成本控制意識，建立健全合理的、可執(zhí)行的、完善的企業(yè)的綜合管理體系，提升企業(yè)的整體管理水平。一方面，要樹立強烈成本管控意識，圍繞降低經(jīng)營成本、提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品質(zhì)量等方面，企業(yè)全體人員全方位地開展采購、生產(chǎn)、銷售等全過程的成本管控工作。另一方面，管理人員要制定一系列管控措施，使企業(yè)員工充分了解成本控制工作的含義與意義，積極主動參與到各自的崗位上，通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參與的方法，提高企業(yè)全體人員對成本管控的重視程度，從根源上鞏固夯實成本管控工作。

（二）完善激勵機(jī)制，調(diào)動人員積極性

企業(yè)員工是企業(yè)的基石，是企業(yè)保持平穩(wěn)運行必不可少的組成部分，企業(yè)的生存發(fā)展需要采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)基層員工的具體執(zhí)行，是企業(yè)方針政策落地的具體實施人，因此，企業(yè)的生存和發(fā)展不再僅依賴技術(shù)優(yōu)勢就足夠，更重要的是企業(yè)員工的主觀能動性。

為了更好地實施成本管控制度，充分發(fā)揮員工的主觀積極性，企業(yè)應(yīng)在各環(huán)節(jié)建立員工成本控制措施，同時實行成本控制考核機(jī)制，考核結(jié)果與員工績效、職位晉升等掛鉤，并做到賞罰分明。只有這樣，員工才能知道自己的每一個行為都關(guān)系到自己的切身利益，使員工的利益與企業(yè)的利益相結(jié)合，使每一個員工都有實施成本控制的動力。為了保證激勵機(jī)制的正常運行，必須做到以下三個方面：一是建立完善的成本控制體系，確保每一項成本費用的發(fā)生以及每一項成本控制措施的執(zhí)行都能溯源到具體責(zé)任人。二是制定適合本企業(yè)自身發(fā)展需要的費用控制標(biāo)準(zhǔn)，如日常費用定額、材料消耗定額、工時定量等，完善重點/非日常費用目標(biāo)激勵管理，建立專項費用單獨審批制度。三是建立健全成本控制獎懲制度，嚴(yán)格按照公司確定的成本控制計劃和預(yù)算定額來執(zhí)行，對于超出定額，應(yīng)及時分析原因，如是由于人為原因，則應(yīng)對責(zé)任人作出相應(yīng)懲罰。對于成本節(jié)約部分，或為公司成本管控提出合理建議，對成本節(jié)約有積極作用的，應(yīng)按照激勵制度提取一定金額的獎金，并在職位晉升上優(yōu)先考慮，促使每一個員工都盡可能重視費用的節(jié)約。充分調(diào)動每個員工的主觀能動性和創(chuàng)造性，在保證產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，盡量降低企業(yè)各個環(huán)節(jié)的成本，可以最大程度地提高企業(yè)在市場競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

（三）制定合理的成本管控評價體系

企業(yè)應(yīng)可能詳盡地分析實際存在的問題，找準(zhǔn)影響成本的因素，為本企業(yè)量身定制成本控制評價與考核體系。企業(yè)在制定成本控制評價與考核體系時，應(yīng)充分考慮企業(yè)的三個階段，即：一是事前備案調(diào)研階段，事前必須進(jìn)行深入的調(diào)查研究，摸清企業(yè)運行的每一個環(huán)節(jié);二是事中實施監(jiān)控階段，事中不斷總結(jié)經(jīng)驗，及時調(diào)整成本管控考核體系;三是事后記錄歸檔階段，事后及時整理檔案材料，并進(jìn)行歸檔，由專人保存。如此一來，通過事前事中事后每個階段的無縫銜接，讓企業(yè)管理人員可以清楚地看到每一筆支出的詳細(xì)情況，以及橫向縱向的比較分析，更好地控制各項成本。

（四）采用適合自己企業(yè)特點的成本核算方法

成本核算是企業(yè)確認(rèn)經(jīng)營成果的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)要了解經(jīng)營情況，就必須對企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行成本核算。關(guān)于成本核算有多種方式方法，不同的行業(yè)、不同的規(guī)模和不同的生命周期等情況均會對核算的準(zhǔn)確性產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)在實際執(zhí)行過程中，要選擇適合自己的核算方式，核算方式有許多種，如品種法、分批法、平行結(jié)轉(zhuǎn)分步法、作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、責(zé)任成本核算等等，要綜合運用以上核算方式，達(dá)到最佳的成本計算和最優(yōu)的成本控制。

目標(biāo)成本是一種預(yù)計成本，包括計劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本和定額成本等。目標(biāo)成本是企業(yè)成本管理體系的關(guān)鍵要素，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身條件和歷史情況來分析多年經(jīng)營成本數(shù)據(jù)，設(shè)置一個合理的目標(biāo)成本，過高或過低的目標(biāo)成本都會影響其應(yīng)用效果，在執(zhí)行應(yīng)用過程出現(xiàn)不合理的情況，應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整。

傳統(tǒng)的成本核算方法可能會造成對高產(chǎn)量產(chǎn)品多計成本，對低產(chǎn)產(chǎn)品的小計成本，源頭在于制造費用的分配方式存在問題，致使無法真實準(zhǔn)確反映產(chǎn)品的實際成本，最后走向錯誤的方向及決策（產(chǎn)品線布置、定價機(jī)制等等），讓企業(yè)失去競爭先機(jī)。而作業(yè)成本法較為先進(jìn)，應(yīng)該引入企業(yè)并使用，這種方法可以較好解決制造企業(yè)產(chǎn)品多樣化后成本費用的分配，從而提高單個產(chǎn)品成本的核算準(zhǔn)確性。因此，制造企業(yè)應(yīng)該選擇適合自身企業(yè)特點的成本核算方法，更有利于自身的發(fā)展。

四、結(jié)束語

隨著國際貿(mào)易摩擦常態(tài)化時代的到來，面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，現(xiàn)國內(nèi)人口、土地等生產(chǎn)要素紅利的消失，企業(yè)之間的競爭越來越依賴于企業(yè)對成本控制。企業(yè)做好成本控制不僅能給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)利潤，還能使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更精細(xì)化，提高產(chǎn)品在市場競爭的成本優(yōu)越性，企業(yè)和企業(yè)管理者應(yīng)從全局出發(fā)，完善成本管控體系，制定適合行業(yè)發(fā)展要求和自身條件的成本管控策略，努力提高企業(yè)的成本管理能力，提高企業(yè)行業(yè)競爭力，把企業(yè)推向更高水平。

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