關(guān)于企業(yè)績效溝通機制優(yōu)化的探討

江澤昭 中國水利水電第八工程局有限公司

一、績效溝通的涵義及作用

（一）績效溝通的涵義

績效溝通是指管理者與考核對象在績效管理的過程中就績效目標實現(xiàn)交流各類與績效有關(guān)的信息的過程。在績效溝通中，雙方致力于尋找改善績效的措施，并著眼于下一階段企業(yè)與員工績效改進的一種管理方法。績效溝通貫穿于績效管理過程中的各個環(huán)節(jié)，它包括績效計劃溝通、績效指導(dǎo)溝通、績效考評溝通和績效改進溝通四個環(huán)節(jié)（見圖1）。

圖1 績效溝通貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)

（二）績效溝通的意義

1.對企業(yè)的意義

本人所在大型國企因傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的逐步飽和，提出拓展業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，打造最具行業(yè)特色的投資集團的發(fā)展理念。工程局圍繞發(fā)展戰(zhàn)略及工作部署，加快轉(zhuǎn)型升級、進城融城的步伐。從以往傳統(tǒng)的水利水電施工總承包，向市政公用工程水環(huán)境生態(tài)治理的全新領(lǐng)域進發(fā)，全方位聚力水利、水電、水環(huán)境生態(tài)治理“新三水”的發(fā)展戰(zhàn)略思路和方向。

績效溝通是實現(xiàn)企業(yè)績效目標的有力保證，通過績效溝通可以使管理者和考核對象就績效目標達成共識，有助于管理者全面了解考核對象的工作進展情況并有針對性地提供相應(yīng)的資源和輔導(dǎo)，并幫助考核對象不斷改進績效，確保組織績效目標的順利實現(xiàn)。有效的績效溝通能進一步提高組織工作效率，降低企業(yè)的隱性成本。同時，溝通有利于消除管理者與考核對象之間的隔閡，保證企業(yè)績效考核的透明性，營造公平競爭的工作環(huán)境。

2.對員工的意義

通過溝通，能使考核對象更加清晰地了解自己的績效目標，績效實施過程中及時得到管理者的支持與輔導(dǎo)，深刻地了解的自身的不足，取長補短，從而提高技能、不斷改進工作績效。

二、公司績效溝通存在的問題

（一）對績效管理的認識存在誤區(qū)

1.忽視績效溝通的價值

目前，公司績效管理工作的開展主要是針對于兩級經(jīng)營負責(zé)人實施經(jīng)營業(yè)績考核，經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)合干部測評結(jié)果直接應(yīng)用于確定干部年薪，容易讓考核對象誤認為績效管理的目的就是分錢，而忽視了績效管理的意義，也隨之忽視績效溝通的價值。不少管理者認為公司沒有必要進行績效溝通，績效溝通不但實際效用極小，而且浪費時間，他們更愿意忙于業(yè)務(wù)管理。對于一部分考核對象而言，他們誤解了績效溝通的目的，對其存在排斥心理。

2.認為績效溝通是人力資源部門的事，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)

績效管理一般由公司人力資源部門負責(zé)組織實施，由業(yè)務(wù)部門共同參與。在公司績效管理的各個環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)部門通常認為績效管理只是人力資源部門的事，而無視自己的“主角光環(huán)”，業(yè)務(wù)部門管理者填寫績效考評表交給人力資源部門就完成了績效考核，績效溝通就是人力資源部門的事，與他們無關(guān)。

3.偏重于績效結(jié)果反饋，忽略其它環(huán)節(jié)

有效的績效溝通貫穿于績效管理的每一個環(huán)節(jié)，它強調(diào)溝通的持續(xù)性與全程性。目前，公司管理者與考核對象的績效溝通往往僅存在于與考核結(jié)果不理想的干部進行勸勉談話或撤職談話，績效偏重于績效反饋溝通，而忽略了其他環(huán)節(jié)。由于管理者輕視全程的溝通，考核對象往往因為沒有參與到績效目標的制定中，很難與公司制定的績效目標達成共識。在績效實施環(huán)節(jié)，考核對象在工作中遇到的問題得不到上級的幫助，由于考核對象能力缺陷、遇到外部障礙或者是其他意外情況造成的績效目標不合適也得不到及時的調(diào)整與修正。這樣一來，在績效反饋時考核對象常常認為公司是秋后算賬，對自己不夠公正，管理者也對考核對象的績效結(jié)果常常表示不滿[1]。就績效改進階段而言，公司在績效改進溝通方面也存在不足，主要表現(xiàn)在與考核結(jié)果靠前的考核對象沒有溝通，欠缺下一步改進計劃，長此以往不利于雙方的長遠發(fā)展。

（二）績效溝通的環(huán)境存在障礙

1.人際障礙

公司本質(zhì)上還是一家具有近七十年歷史的國有企業(yè)，舊有體制機制上的人際障礙無法完全破除，一部分人員思想保守、對公司整體業(yè)績提升的責(zé)任意識不強，愿意講和氣，當“老好人”，對于績效溝通有消極情緒，怕影響人際關(guān)系，嚴重影響了績效溝通客觀性和準確性。

2.制度障礙

績效溝通作為績效管理的靈魂，需要有健全的制度保障才能順利地開展。但是，在公司現(xiàn)行的考核辦法中績效溝通僅體現(xiàn)在將績效考核初審結(jié)果反饋給考核對象并征求其意見，而且在實際工作中此環(huán)節(jié)也存在缺失或者執(zhí)行不到位的情況，由此可見績效溝通機制仍需進一步完善。

3.渠道障礙

績效溝通渠道是傳遞績效信息的載體，公司績效溝通的實施往往受困于溝通渠道。主要表現(xiàn)在兩個方面：一是溝通渠道過于單一。在公司績效溝通通常是正式溝通，通過正式的干部談話、審議績效申訴書面材料等方式就績效信息進行交流。此種溝通渠道存在信息傳遞溝通速度慢、比較刻板等問題。二是績效溝通渠道不暢通。公司在實施績效溝通過程中多采用下行溝通的方式，由于缺少雙向溝通，管理者與考核對象往往產(chǎn)生信息不對稱的情況，影響了溝通質(zhì)量與效率，最終導(dǎo)致績效目標實施不力。

4.組織文化障礙

企業(yè)文化在管理溝通過程中起著重要的作用，它影響著員工的思維模式、行為、價值觀及行事作風(fēng)。公司企業(yè)文化中關(guān)于溝通文化建設(shè)仍有所不足，績效溝通的理念更是難以深入人心，進而成為影響績效溝通的障礙。

（三）技巧上存在缺陷

1.缺少績效溝通目標

有效的績效溝通應(yīng)該遵循具體的績效目標，然而在公司實際的績效溝通當中，溝通的主體很少能夠在事先制定績效溝通的目標，大多是就想要進行溝通的問題直接進行交流，想到哪里談到哪里。由于溝通的目標不明確，績效溝通的重點就不突出，需要在溝通中解決的問題得不到強調(diào)，考核對象無法了解溝通主體所要表達的真實想法以及傳遞給他的期望，因此績效溝通往往流于形式。

2.績效溝通前準備不充分

管理者在溝通前沒有做好充分的準備，如缺少溝通計劃、缺少對績效信息的分析等，這樣會導(dǎo)致溝通缺少說服力，考核對象會感覺管理者對溝通不夠重視，并對管理者的話不信任，從而造成不良的溝通效果。

3.缺乏績效溝通技巧

溝通的有效性常常受到個人性格、價值觀、情緒或客觀環(huán)境等因素的影響，由于忽視這些，管理者常常依照自己的溝通風(fēng)格與考核對象進行交流。在實際的績效溝通中，他們常常曲解了自己和被考評者的角色，忽略了對方申辯的信息，缺乏技巧性的提問與總結(jié)，這都會導(dǎo)致溝通不暢，溝通效果不佳。

三、改善公司績效溝通問題的對策分析

（一）提高對績效溝通的科學(xué)認識

1.重視績效溝通的價值

績效永遠是企業(yè)的追求的目標，績效管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要工具必須得到企業(yè)上下足夠的重視。沒有有效的績效溝通績效管理就流于形式，因此建議公司利用一切宣貫的機會，引導(dǎo)員工重視績效溝通的重要性，讓員工消除心理的隔閡，摒棄掉對績效溝通存在的偏見和看法。

2.統(tǒng)一考核主體權(quán)責(zé)

公司現(xiàn)行的考核辦法是360度考核法，考評的主體都具有考評他人的權(quán)利，而不承擔對考核結(jié)果應(yīng)負的責(zé)任，其中就包括與考核對象進行溝通的責(zé)任，人力資源部門不能代替各方考核評價者與考核對象進行績效考核各環(huán)節(jié)的溝通。對于此問題，建議公司可以嘗試改善360度考核法的考核模式，將360度考核源轉(zhuǎn)變?yōu)?60度信息源，縱向上考核的權(quán)責(zé)還是統(tǒng)一于上級主管，主管在對下屬進行考核時要整理并分析多源的信息，對下屬做出一個全方位的評價，這樣將考核權(quán)分散、反饋權(quán)集中，有利于績效考核主體與溝通主體保持一致，以便將績效信息全面地傳遞給溝通對象[2]。

3.建立PDCA績效溝通模型

績效溝通過程中，管理者偏重于某一績效溝通階段、忽視其他階段在認識上出現(xiàn)的問題，對此管理者應(yīng)加強學(xué)習(xí)，改變錯誤認識[3]。公司在績效溝通過程中，應(yīng)建立PDCA循環(huán)模型，將PDCA循環(huán)的原理運用于績效溝通中，也將有效地促進績效目標的順利實現(xiàn)。根據(jù)Plan（績效計劃）、Do（績效實施與輔導(dǎo)）、Check（績效評估與反饋）、Action（績效改進），形成績效溝通PDCA循環(huán)的基本模型，如圖2所示：

圖2 PDCA循環(huán)溝通模型

這一循環(huán)系統(tǒng)由一組共同作用而又彼此獨立的績效溝通環(huán)節(jié)組成，在四個環(huán)節(jié)中，大環(huán)套小環(huán)，在每個環(huán)節(jié)仍可以運用PDCA循環(huán)提高各個環(huán)節(jié)的溝通質(zhì)量，從而推動績效管理呈爬樓梯上升式循環(huán)，可以有效實現(xiàn)績效管理過程中前饋控制、同期控制以及反饋控制的目的，每一個過程都有所涉及，不會出現(xiàn)較大的偏重。

（二）改善績效溝通的環(huán)境，保障績效溝通的有效實施

1.克服人際障礙

公司應(yīng)將人際關(guān)系不利的一面轉(zhuǎn)換為有利的一面作用于績效管理，為實現(xiàn)績效目標作出貢獻。應(yīng)盡量破除舊有的人際障礙，打造員工與公司的共同愿景，增強管理者與考核對象之間的信任和認可度，營造平等溝通的良好氛圍，建立雙向、互動、平等的溝通方式。

2.做好制度保障

建議公司建立健全績效溝通方面的管理制度，實現(xiàn)績效溝通規(guī)范化、制度化，為員工參與績效溝通提供機會。在建立健全此方面管理制度時，公司應(yīng)從溝通主體、溝通渠道、溝通時間、溝通內(nèi)容等多方面充分考慮，特別注重績效反饋申訴機制和沖突處理機制的完善[4]。

3.開拓多種溝通渠道

實現(xiàn)有效績效溝通的前提是在公司內(nèi)部建立良好的溝通渠道并保持暢通。在正式溝通渠道的搭建方面，建議公司盡量采取開放式政策，允許員工通過發(fā)郵件、企業(yè)微信平臺對話領(lǐng)導(dǎo)者等方式直接向高層領(lǐng)導(dǎo)反映問題或提出建議。公司也要注意對非正式溝通渠道的開發(fā)與利用，因為非正式溝通渠道往往更具有靈活性，能夠迅速地適應(yīng)事態(tài)的變化，了解考核對象的真實想法、態(tài)度與動機。可以選擇的非正式溝通渠道有：實施走動式管理；休息室、留言區(qū)等。同時，公司應(yīng)認識到雙向溝通的重要性，避免單一的上行溝通或下行溝通所產(chǎn)生的溝通不足，信息傳遞不到位等問題。

4.建設(shè)績效導(dǎo)向文化

公司應(yīng)該培養(yǎng)良好的溝通文化，努力使企業(yè)文化與員工個人價值觀高度融合。可以考慮從以下兩個層面著手：（1）物質(zhì)層面。公司溝通文化附著在一定的物質(zhì)實體之上，具體的物質(zhì)載體主要有：網(wǎng)站、公司期刊、CI用語等，公司通過這些載體向員工傳遞一種倡導(dǎo)溝通的企業(yè)文化，使管理者與考核對象感覺到公司鼓勵他們參與溝通與管理，員工應(yīng)樹立一種責(zé)任意識與參與意識，加強與管理者及考核對象之間的溝通。（2）行為層面。行為層是指公司提倡溝通文化的具體實踐，管理者與考核對象是實踐的主體，其中公司領(lǐng)導(dǎo)者的支持是落實此項工作的保證。除此之外，公司還應(yīng)加強溝通中的引導(dǎo)與糾錯，適當?shù)刂匾暫驮试S溝通中“沖突”的存在，以確保內(nèi)部溝通能向一個好的方向良性發(fā)展。在溝通文化建設(shè)方面，公司應(yīng)結(jié)合具體實際，深入分析，避免此項工作浮于表面或過于虛化，應(yīng)努力將溝通文化轉(zhuǎn)變成員工都認可的習(xí)慣性行為方式，使溝通文化成為企業(yè)績效管理良性發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。

（三）提升溝通能力，增強溝通效能

1.明確溝通目標

明確的溝通目標對績效溝通的實施是非常必要的，它可以幫助管理者明確溝通的重點與目的，引導(dǎo)其有計劃地實施溝通。因此，在溝通前管理者盡量要十分明確為什么進行此次績效溝通，并努力使被考評者領(lǐng)會溝通的目的，以便贏得其支持與理解。

2.做好充分的準備

溝通之前，管理者應(yīng)該收集并整理好相關(guān)的績效資料，如：了解管理者績效目標、近期的工作表現(xiàn)、職業(yè)機會與職業(yè)限制等。同時，管理者要選擇雙方充足的溝通時間和安靜的溝通的場所，桌椅的擺放要有利于營造友好、親切的溝通氛圍。管理者應(yīng)提前3-5天的時間通知考核對象績效溝通的時間、地點、目的等，以便考核對象盡早地分析自己在近期工作中存在的問題。管理者還應(yīng)計劃并事先準備好溝通中發(fā)問的內(nèi)容與

方式，以進一步提高溝通的有效性。3.掌握溝通技巧

績效溝通是一門飽含技巧的藝術(shù)活動，可以保證績效溝通過程的順利進行，保持溝通雙方關(guān)系的和諧穩(wěn)定，有利于績效目標的完成。因此，應(yīng)事先對管理者進行培訓(xùn)，提高其溝通技能。在實際溝通中，管理者要堅持“對事不對人”的原則，以事實為依據(jù)與溝通對象進行交流；要懂得認真傾聽，恰當?shù)爻尸F(xiàn)肯定的面目表情，向考核對象傳遞一種相互尊重、相互信任的情感，并且要善于把握良機，適時地進行反饋；管理者在給予員工正面評價的同時還要恰當?shù)刂赋鰡T工的不足之處，語言表達上盡量避免使用極端字詞，多用“我們”；溝通的目的要著眼于未來績效的提高；管理者應(yīng)盡量了解溝通對象的性格特點，根據(jù)員工不同的性格具體實施溝通[6]。這些技巧的使用，往往會使績效溝通取得事半功倍的效果。

四、結(jié)束語

公司能否做好績效溝通是決定績效管理能否發(fā)揮有效作用的關(guān)鍵因素，作為管理者我們還須對此進行積極的探索與嘗試。時至今日，公司面臨著競爭更加激烈的外部環(huán)境，有著更高一層的發(fā)展戰(zhàn)略要求，績效管理作為組織戰(zhàn)略目標落實的重要工具，只靠已經(jīng)認識到績效溝通的重要性已遠遠不夠。只有通過高層領(lǐng)導(dǎo)的身體力行，中層干部的理解支持以及基層員工的配合執(zhí)行，才能順利實現(xiàn)公司的績效目標。