民營企業(yè)焦化項目中的EPCM模式探討

□ 馬慶陽 張建國

一、焦化項目建設管理現(xiàn)狀

在國家焦化產(chǎn)業(yè)政策及準入條件不斷優(yōu)化改進的情況下，各地加速淘汰不符合產(chǎn)業(yè)政策的老焦化、小焦化。在加速園區(qū)化進程、加速焦化企業(yè)撤離主城區(qū)的背景下，近幾年新建焦化項目數(shù)量多、規(guī)模大，主要集中在山西、河北、內(nèi)蒙等地，且多為民營項目。新建、改建、擴建的民營焦化項目常常遇到很多問題，例如資金籌備的問題、資金科學使用的問題、焦化項目建設期項目管理及生產(chǎn)管理人力資源緊缺的問題、對供應商管控不力的問題、對施工建設方管控及協(xié)調(diào)不力的問題、項目組織和項目過程管理及后續(xù)生產(chǎn)服務配套不到位的問題等。而能否有效解決這些問題是決定焦化項目成功與否的關鍵。

目前，國有大型鋼鐵企業(yè)資金、人才儲備比較雄厚，為保障焦化項目的順利進行，除少部分自建外，仍主要采用工程總承包（EPC）模式或工程總承包管理（EPCM）模式。而其自建部分的某些重要環(huán)節(jié)亦會采用局部EPC或EPCM模式，如果涉及污水處理、脫硫脫硝等環(huán)保項目則很多企業(yè)會采用建設加運營（BOT）模式，等等。為保證項目順利進行，根據(jù)建設方自身特點，通過科學的方法對不同項目管理模式進行預評估已是業(yè)內(nèi)慣例。新建、改建、擴建的民營焦化項目可參照行業(yè)經(jīng)驗并結(jié)合民營焦化項目自身特點選擇建設方式。隨著焦化技術和工藝的飛速發(fā)展，真正具備相關資質(zhì)和能力的EPC總承包商數(shù)量逐漸減少，能夠按期履約的風險也日益增大。同時，隨著國家在知識產(chǎn)權管理方面工作的不斷深化，在選擇工程技術路線時，民營焦化企業(yè)必須要考慮到新技術、新工藝在知識產(chǎn)權方面的限制。因此，民營焦化企業(yè)在選擇工程組織模式時必須要綜合考慮工程風險管控、成本控制及知識產(chǎn)權等方面的因素。相較于其他幾種建設模式，EPCM模式越來越受到民營焦化企業(yè)的關注。

二、焦化工程實施階段主要組織模式比較

按照國內(nèi)外各行業(yè)工程建設經(jīng)驗和冶金焦化工程建設的工程組織現(xiàn)狀，建設方在自籌資金的情況下，一般采用自建模式、EPC模式、EPCM模式和其他模式進行工程組織。這幾種工程組織形式在資金需求、成本、進度控制和資源協(xié)調(diào)等方面存在較大差異。由于民營焦化企業(yè)具有自己的經(jīng)營管理特點，因此需要對上述幾種工程組織形式進行對比分析，以找到與之相適應的工程組織模式。

1.自建模式

自建模式是指建設方自行組織工程的設計、設備及建安采購、施工、試運行開工等工作，在設計單位、施工單位、設備供貨商的配合下完成焦化工程。建設方與設計單位、施工單位及設備供貨商直接簽定合同。若選擇此種模式。建設方需具備較強的組織能力，嚴格把控工程進度、質(zhì)量、費用、安全，且資金準備充足。可見，自建模式適用于具有豐富焦化工程建設經(jīng)驗的大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)或大型焦化聯(lián)合企業(yè)。中小規(guī)模的民營焦化企業(yè)若選擇此模式，一般很難有效控制投資，工期風險大。

2.EPC模式

EPC（Engineering Procurement Construction）模式，即設計采購施工一體化模式，該模式一般需要根據(jù)工程總承包方與建設方簽訂合同，由工程總承包方對相關焦化工程中的設計、采購和施工等工作實行全面承包，且對所承包工程的造價、質(zhì)量、工期和安全等方面全面負責。因為整個焦化工程需由工程總承包方負全面責任，故該工程的成本風險、成本控制等相關方面的責任從建設方傳遞給工程總承包方。EPC模式下的工程總承包方再與施工分包商、設計分包商及設備分包商直接簽訂分包合同。如果EPC的工程總承包方本身具備設計或施工的資質(zhì)和能力，可自行完成該部分工作。此種模式適合自身組織能力弱，但資金準備比較充分，且各方面影響因素較多的焦化工程建設方。對于風險管理及費控能力偏弱、組織結(jié)構相對簡單、影響因素較為單一的民營焦化企業(yè)并不完全適用。

3.EPCM模式

EPCM（Engineering Procurement Construction Management）模式，即綜合工程總承包管理模式，又被稱為設計采購與施工管理模式。EPCM模式是指建設方委托有經(jīng)驗的工程管理方全權負責工程項目工作，工程管理方需要提供相應焦化工程的設計及管理服務，并負責該工程的采購和現(xiàn)場施工管理。在EPCM模式下，合同直接由施工單位、設備供貨商與建設方協(xié)商簽訂。其中，工程管理方雖可完全代表建設方對施工進行管理，但整個工程項目的決定權在建設方，成本控制工作亦由建設方負責?？梢?，EPCM的實質(zhì)為專業(yè)服務合同。按照合同，建設方可在提出焦化工程投資控制和實施要求后，將該工程的工程設計、建設材料及設備采購、全部工程的施工均承包給EPCM管理方。承接該工程的管理方需根據(jù)建設方的要求，為其選擇并推薦最為合適的分包商，共同完成工程。建設方與管理公司及分包商簽訂三方合同（三方合同中明確建設方和設備或施工分包單位財務責任關系），工程管理方可不承擔合同與財政風險。工程管理方代表焦化工程建設方對工程的組織、實施等進行全過程或若干階段的管理和服務?？梢?，EPCM模式可以有效地解決民營企業(yè)在技術路線控制、臨時工程管理等方面的問題。對于建設方自身組織能力弱、費控能力差、工期較緊、主要管理者對工程組織有一定的理解且影響因素不多的民營焦化企業(yè)，十分適合采用EPCM模式。

4.混合管理模式

建設方也可對工程采用分工段或分專業(yè)的多種混合管理模式。如設計采購分包EP、施工采購分包PC、局部EPC等。該種模式適用于自身建設能力較強、資金準備較充分，但存在局部專業(yè)或工藝有欠缺、影響因素較多等相關問題的企業(yè)。例如，污水處理工段、脫硫脫硝工段EPC或BOT等。民營企業(yè)受到工程管理人力資源、管理體系等關鍵因素的制約，并不宜采用混合管理模式，否則容易陷入管理困境，造成工程成本和時間的失控。

5.民營焦化企業(yè)工程組織模式選擇

綜上所述，自建模式和EPC模式更適用于技術及工程管理方面人力資源充足、管理團隊經(jīng)驗豐富、資金準備充足的建設方。民營企業(yè)自身人力資源規(guī)模比較固定，而工程建設期內(nèi)對管理工作人員的需求具有“短時、大量”的特點，這是一個最直接的矛盾點。此外，能夠按時完工且保證施工質(zhì)量，是工程成本和質(zhì)量管控的難點。“短時、大量”的管理工作人員還必須保證高效、高質(zhì)量地完成工作。因此，EPCM的工程組織模式更適用于民營焦化企業(yè)。

三、EPCM模式下民營焦化企業(yè)工程實施

民營焦化企業(yè)借助EPCM總承包管理方的焦化平臺和管理團隊，可實現(xiàn)焦化工程的設計、采購及現(xiàn)場施工管理，同時避免因企業(yè)在焦化工程建設期間新增大量管理人力而造成工程完工后難以安置的問題。在焦化工程實施前，民營焦化企業(yè)建設方必須明確EPCM模式下建設方與總承包管理方的主要工作內(nèi)容和要求。這要求在焦化工程上對EPCM模式的工作范圍和工作接口進行詳細梳理，確定上下游及相關各方的工作界面，通過預判，有效降低焦化工程中遇到的風險，減少不利因素。

1.設計管理工作

工程管理方需按設計合同及技術協(xié)議完成工程設計，及時提出必要的設計變更，及時處理設計問題，參加監(jiān)理組織的圖紙會審工作。建設方需提供設計基礎資料，確定開工及投產(chǎn)日期，提前提出新增的建設方需求變更。

2.設備、材料采購管理工作

工程管理方負責按照工程網(wǎng)絡計劃要求編制設備采購及供貨計劃、設備及材料技術規(guī)格書、招標文件、采購合同模板、參與投標的設備材料供應商名單等；經(jīng)建設方審批后，按計劃組織招標、評標、定標工作；編制設備檢驗計劃并提出對參與檢驗的人員要求，科學組織檢驗工作；組織施工方的設備接貨、報驗、倉儲、倒運及檢驗工作。

建設方負責對上述內(nèi)容進行評估、決策（可委托工程管理方或聯(lián)合決策）并完成相關人員的準備。

3.建安分包采購管理工作

工程管理方按照工程網(wǎng)絡計劃要求，并根據(jù)資金狀況、場地情況、圖紙進度等進行施工標段劃分，編制建安招標文件、建安合同模板，選取參與投標的施工分包商名單。經(jīng)建設方審批后，按計劃組織招標、評標、定標工作。

建設方負責對上述內(nèi)容進行評估、決策（可委托工程管理方或聯(lián)合決策）并完成相關人員的準備。

4.施工現(xiàn)場管理工作

工程管理方負責編制里程碑節(jié)點，編制工程一級網(wǎng)絡計劃，組織單位工程劃分，代表建設方組織建設方例會，代表建設方審查監(jiān)理大綱、監(jiān)理實施細則、施工方案，編制危險性較大工程清單模板，簽批施工過程資料，參加監(jiān)理組織的安全檢查，代表建設方簽批單位工程驗收，編制工程安全文明施工標準化實施方案，組織簽訂各方施工安全、環(huán)保協(xié)議，編制施工臨時用水、用電方案，編制現(xiàn)場施工大臨方案，編制設備接貨管理規(guī)定及指導施工單位接貨管理，組織合同內(nèi)的材料采購，按計劃組織工程建設。

工程管理方組織建設方與供應商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議，各供貨商直接對建設方負責?，F(xiàn)場安全、質(zhì)量由監(jiān)理單位牽頭組織管理，建設方、工程管理方負責監(jiān)督，施工方負主體責任。工程管理方協(xié)助建設方辦理各種許可、報檢、消防、防雷接地驗收等。建設方負責檢查各方工作，簽批規(guī)定或關鍵文件。

5.費控管理工作

工程管理方負責按照初步設計編制投資估算、按照網(wǎng)絡計劃合理編制工程資金使用計劃、按合同撥付（或?qū)徟┰O備階段（預付款、進度款、發(fā)貨款、驗收款、質(zhì)保金等）付款、審批施工單位月工程量并按合同撥付（或?qū)徟┕こ炭?、組織開具建安及設備發(fā)票、管理稅務相關事宜、組織編制固定資產(chǎn)移交表、按照相關手續(xù)扣除設備供貨方、施工分包方違約款。

工程管理方協(xié)助建設方控制整個工程的預算，合理使用資金減少財務費用。無論是設備供貨商還是施工單位，其履約保函均直接提交給建設方。建設方負責上述內(nèi)容的決策（可委托工程管理方?jīng)Q策或聯(lián)合決策），簽批規(guī)定或關鍵文件。

6.開工試運行管理工作

工程管理方負責編制焦化廠崗位人員編制計劃、組織編制單機試車方案、編制聯(lián)動試車方案、編制建設方相關崗位人員的操作培訓計劃及培訓內(nèi)容、編制崗位工作計劃、編制烘爐及焦爐開工方案、編制化工工段開工方案并指導開工、編制公輔工段開工方案、編制污水及危廢處理方案、組織所有工段調(diào)試至達標、協(xié)助消防審查、協(xié)助防雷接地審查、組織施工方特種設備檢驗、組織施工方壓力容器報檢等相關工作。

7.EPCM模式下各相關方關系

EPCM模式下各相關方關系如圖1所示。其中，建設方負責出資（經(jīng)濟管理方或直接給設備供貨方和施工單位付款）、決策、按計劃準備管理及操作人員、審批施工分包工程量變化；工程管理方接受建設單位管理，負責出資（建設單位為出資經(jīng)濟管理方時）、審批/審核付款（建設單位出資直接對設備供貨方和施工單位付款時）、決策（建設單位委托或協(xié)助）、管理監(jiān)理、管理施工分包及設備供貨方，以及對現(xiàn)場進度、安全、質(zhì)量、信息、文件進行全面管理，并審核施工分包工程量變化；監(jiān)理方負責接受建設方、工程管理方管理，監(jiān)督檢查現(xiàn)場質(zhì)量、安全、進度、環(huán)境、過程資料審批，審查施工方案、危大工程方案，組織圖紙會審，參加關鍵設備檢驗，審核施工分包工程量變化；施工方接受建設方、工程管理方、監(jiān)理方的管理，負責編制施工方案、危大方案，組織圖紙自審，編制二級網(wǎng)絡進度計劃，編制竣工資料，編制施工分包工程量變化清單，按照規(guī)范及監(jiān)理要求填寫過程資料，進行特種設備、起重設備報檢；設備供應方接受建設方、工程管理、監(jiān)理方的管理，負責編制設備供應相關文件、組織生產(chǎn)、過程控制及質(zhì)量檢驗、相關包裝及物流等工作。

圖1 EPCM模式下各相關方關系

在EPCM管理工作中工程管理方為建設方代表，代表建設方全面組織實施工作；建設方僅做決策或建設方委托工程管理方代做決策。建設方按照工程管理方提前做出的各項計劃完成資金、人力資源等籌備工作。工程管理方代表建設方協(xié)調(diào)監(jiān)理和分包商的關系。建設方依靠工程管理方實現(xiàn)預期的管理目的，造價、進度、質(zhì)量、安全等管理權限并未轉(zhuǎn)移。

四、EPCM模式下總承包管理方的選擇

民營建設單位確定焦化工程實施組織模式后，需對總承包管理方進行選擇。其中，具備EPCM能力的設計院或施工企業(yè)因其自身能力特點，成為民營建設單位首選。

對于民營工廠項目，無論從影響力、建設要求、工程時限還是從產(chǎn)品質(zhì)量方面都有其自身特點。民營工廠項目主要注重生產(chǎn)過程和產(chǎn)品屬性，建安只是其中的一部分，工廠正常運轉(zhuǎn)并生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品是最終目的，設計院或設計院改制的工程公司憑借傳統(tǒng)業(yè)務優(yōu)勢能夠?qū)S的立項、投資、設計，設備的選型，非標設備的設計，生產(chǎn)人員培訓，操作要領的編制，開工指導，等等，進行全過程指導。因此，民營企業(yè)的工程適合采用設計院（或設計院改制的工程公司）為項目管理主體，采用EPCM模式或設計加設備供貨的模式進行工程建設。這樣可以充分利用設計院的技術優(yōu)勢，控制工程的投資、進度、質(zhì)量、安全，使之達到設計要求，確保能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。國家推行以設計院為依托的工程總承包的初衷亦在于此。

五、結(jié)論

綜上所述，EPCM模式的優(yōu)勢已逐漸獲得焦化行業(yè)的認可，結(jié)合其實施階段的主要工作特點可知：

（1）與傳統(tǒng)的EPC模式相比，EPCM模式并不是更先進的管理方法，但是因其綜合管理效果明顯，更適用于民營焦化企業(yè)的焦化工程。

（2）在EPCM模式中，市場規(guī)模大的承包單位因其總承包項目多，在工作上更具話語權；對設備供貨方、施工分包商的掌控能力強，能夠有效降低成本；對于項目生產(chǎn)技術服務、達標達產(chǎn)等積累了豐富經(jīng)驗等，能夠更好地服務于管理及費控能力偏弱的民營企業(yè)，可有效避免民營企業(yè)焦化工程建設過程中的各種問題。

（3）民營焦化工程建設方可根據(jù)焦化工程的不同特點，結(jié)合EPCM模式的基礎概念與實施階段的主要特點，合理選擇焦化工程總承包管理方，以達到良好的建設效果。