財務(wù)共享模式下業(yè)財融合研究
——以中興通訊為例

陳忠慧CHEN Zhong-hui

（北京聯(lián)合大學，北京100000）

0 引言

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)不斷搶占市場，規(guī)模壯大。傳統(tǒng)財務(wù)管理已無法達到企業(yè)發(fā)展要求，構(gòu)建財務(wù)共享中心是財務(wù)模式變革和企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。但是以會計核算為核心的財務(wù)共享中心并無法滿足企業(yè)發(fā)展需求，財務(wù)需要與業(yè)務(wù)相結(jié)合，才能確保企業(yè)的高質(zhì)量與長久發(fā)展。[1]在財務(wù)共享的支持下，業(yè)財融合使業(yè)務(wù)與財務(wù)更緊密地融合，將業(yè)財融合作為核心，變革財務(wù)流程、優(yōu)化財務(wù)管理等，使得業(yè)務(wù)和財務(wù)能夠更有效的協(xié)同運作。并且更加注重對財會數(shù)據(jù)的分析及其背后信息的挖掘，不僅對企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展和正常運轉(zhuǎn)提供有力的支撐，還能輔助管理層為企業(yè)做出科學正確的決策，提升企業(yè)的整體價值。

1 財務(wù)共享模式下業(yè)財融合內(nèi)涵及理論基礎(chǔ)

1.1 財務(wù)共享模式下業(yè)財融合內(nèi)涵

財務(wù)共享模式下的業(yè)財融合指將企業(yè)分公司、子公司或客戶數(shù)據(jù)中重復的、集中的、標準化的業(yè)務(wù)財務(wù)數(shù)據(jù)進行集中處理，通過流程再造、建立信息化平臺的方式，延伸財務(wù)功能，提升財務(wù)分析能力，為業(yè)務(wù)活動提供數(shù)據(jù)支持。

1.2 相關(guān)理論基礎(chǔ)

1.2.1 業(yè)務(wù)流程再造理論

業(yè)務(wù)流程再造理論是美國邁克爾·漢默先生提出的。在企業(yè)處于運營僵局之下，為了尋求突破，對各個流程存在的必要進行評價，將無法增值的流程剔除，將可塑性高的流程優(yōu)化重組，重新設(shè)計更加合理的業(yè)務(wù)流程，形成更加科學高效的流程管理方法。企業(yè)在財務(wù)共享模式下實施業(yè)財融合，將傳統(tǒng)低效的業(yè)務(wù)流程剔除，并按關(guān)鍵節(jié)點對其重新分類優(yōu)化，發(fā)揮信息技術(shù)高速率優(yōu)勢，一改單接口信息處理模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)處理流程的并行化，使流程處理更加專業(yè)化。

1.2.2 組織扁平化理論

組織扁平化理論強調(diào)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量趨于扁平化。以業(yè)務(wù)流程為中心，變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，將傳統(tǒng)的縱向的金字塔形變?yōu)闄M向的扁平化結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)的金字塔形，管理層級較多，信息傳達需要時間較長，信息傳遞的延遲很可能錯過決策最佳時機。業(yè)財融合要求企業(yè)組織進行扁平化管理。決策層可以直接接觸到企業(yè)的基層人員，基層人員也可以與管理層及時溝通，各部門之間的交流更加便捷自如。這樣大大提高企業(yè)內(nèi)部的溝通效率，增強面對風險時的對抗能力，對企業(yè)的發(fā)展有促進作用。

1.2.3 信息系統(tǒng)理論

在企業(yè)中，信息化系統(tǒng)可以幫助企業(yè)來實現(xiàn)其內(nèi)部各個流程、各個業(yè)務(wù)、各個部門以及各分公司、子公司之間的信息傳遞和共享，還可以幫助實現(xiàn)不同企業(yè)之間的信息交互，使得信息和數(shù)據(jù)之間交流和傳遞更加方便，利于公司各項業(yè)務(wù)的處理以及決策的實施。[2]企業(yè)財務(wù)共享平臺的建立以及實施業(yè)財融合都離不開信息系統(tǒng)的支持。在各項技術(shù)的支持下收集企業(yè)運營產(chǎn)生的各種信息，集中至財務(wù)共享中心。通過對數(shù)據(jù)的處理，為管理者的決策提供更多的支持。

2 中興通訊財務(wù)共享模式下業(yè)財融合實施背景

2.1 集團介紹

1985年，中興通訊集團成立，是一家上市公司，是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商。從成立到現(xiàn)在，中興通訊不斷豐富產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，企業(yè)規(guī)模日益壯大。但隨著規(guī)模的壯大，前期分散式的財務(wù)核算及管理模式逐漸暴露出弊端。

2.2 傳統(tǒng)管理模式弊端

2.2.1 人力成本高

中興通訊組織結(jié)構(gòu)繁冗，各個分支機構(gòu)配有獨立的職能部門。其中財務(wù)人員隸屬各個不同分支，彼此獨立，難以協(xié)作形成規(guī)模效應(yīng)，而且各個分支機構(gòu)財務(wù)人員的工作極其相似，極大地浪費了人力成本。而中興通訊是一個集團企業(yè)，僅出具一個合并報告，而合并會計報表披露的信息非常有限，所以公司難以掌握子公司詳細的財務(wù)情況。

2.2.2 信息傳遞缺失

中興通訊的每個分支機構(gòu)所采取的會計與核算制度不盡相同，而總部若要了解分支情況，分支財務(wù)人員需出具對應(yīng)報表，總部根據(jù)此報表對分支機構(gòu)進行決策管理。在逐級傳遞過程中，難以保證信息的準確真實。另外，信息的時效性也無法保證，從而很容易降低信息的價值，總部難以及時給出準確決策。

2.2.3 業(yè)務(wù)財務(wù)分離

中興通訊在業(yè)財融合之前，業(yè)務(wù)與財務(wù)一直處于分離狀態(tài)。一方面，大多數(shù)業(yè)務(wù)人員沒有財務(wù)背景，對財務(wù)知識一概不知。另一方面，大部分財務(wù)人員把會計核算作為工作重心，重復且繁冗的核算工作消耗大量的時間，沒有精力參與到管理工作上。而且不了解業(yè)務(wù)的財務(wù)不是一個好財務(wù)人員，財務(wù)人員通常會忽略業(yè)務(wù)僅用財務(wù)視角進行處理決策。

3 中興通訊業(yè)財融合實現(xiàn)路徑分析

3.1 財務(wù)共享為業(yè)財融合的實施提供條件

建設(shè)財務(wù)共享中心是業(yè)財融合的開始，是財務(wù)人員從單一的核算型財務(wù)到業(yè)務(wù)型財務(wù)的轉(zhuǎn)型起點，同時也為業(yè)財融合的實施提供了空間。

3.1.1 財務(wù)共享流程管理

2005年中興通訊建立了自己的財務(wù)共享中心，負責100多個國家的報表出具和資金收付。在全球各分支的流程管理中，中興通訊實行五個統(tǒng)一：統(tǒng)一會計政策、統(tǒng)一會計科目、統(tǒng)一會計流程、統(tǒng)一信息系統(tǒng)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準。其實行使得集團各個崗位與公司經(jīng)營的各個流程相匹配，提高了核算效率，節(jié)約了基礎(chǔ)會計人員的數(shù)量，可以使更多的會計人員去從事業(yè)務(wù)型財務(wù)工作，對財務(wù)部門開展業(yè)財融合起推動作用。[3]中興財務(wù)共享中心還建立了以PTP、OTC、ATR為核心的財務(wù)運作體系，三大流程保障了財務(wù)共享中心的高效運作。

3.1.2 變革財務(wù)組織

中興通訊集團放棄原先財務(wù)部門的分散式管理，改為由集團財務(wù)共享中心集中管理。財務(wù)共享中心隸屬集團總部，直接由集團總經(jīng)理的領(lǐng)導。財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)有不同執(zhí)行中心，包括報賬中心，核算中心，預算中心，結(jié)算中心?？梢娯攧?wù)部門組織結(jié)構(gòu)采用了一種扁平化的矩陣型架構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)可以有效加強部門內(nèi)部的靈活性，加強部門間的交流溝通，同時這種會計組織結(jié)構(gòu)在一定程度上保障了業(yè)財融合的實現(xiàn)。對于管理層來說，建立在財務(wù)共享服務(wù)中心之上，業(yè)務(wù)人員可以根據(jù)總部和財務(wù)共享中心的指導來調(diào)整業(yè)務(wù)工作方向，業(yè)財融合得以有效實施。

3.1.3 完善信息系統(tǒng)

中興財務(wù)共享中心以信息系統(tǒng)為支撐運行，利用規(guī)模經(jīng)濟理論，將企業(yè)所有業(yè)務(wù)信息歸集到同一個數(shù)據(jù)庫里。通過完善信息系統(tǒng)設(shè)計，信息系統(tǒng)可以實現(xiàn)對企業(yè)運營情況的全方位監(jiān)督，實現(xiàn)精準管理各個分支機構(gòu)的財務(wù)信息狀況。信息系統(tǒng)主要對以下五個部分進行完善，即財務(wù)核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子檔案系統(tǒng)。以網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)為例展開分析：

網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)包括四個主要流程，如圖1所示。

圖1 網(wǎng)絡(luò)報銷主要流程

中興通訊集團的員工報銷時，需先制作報銷單據(jù)，單據(jù)制作在ERP系統(tǒng)進行，為減少業(yè)務(wù)人員工作量，制定了固定的業(yè)務(wù)費用報銷模板。在審批環(huán)節(jié)，經(jīng)過影像管理系統(tǒng)對報銷單據(jù)利用影像掃描技術(shù)和條碼識別技術(shù)處理生成電子單據(jù)，并對其進行審核。為了更好的提高效率，審核一旦通過，部門領(lǐng)導即可在手機上進行審批，實現(xiàn)移動辦公，并且大大縮短了報銷周期。審批通過后即進行財務(wù)處理，審核完報銷單據(jù)即可通過銀企系統(tǒng)完成支付。之后員工還可以進行報銷查詢，整個報銷過程更加透明化，提高了集團營運能力。

3.2 建立業(yè)財融合管理機制

中興通訊在建立了財務(wù)共享中心之后不斷對財務(wù)共享中心探索完善，取得了顯著的效果。但仍有不盡之處，為了進一步與戰(zhàn)略目標匹配，適應(yīng)公司發(fā)展，提高競爭力，在實施財務(wù)共享模式不久后便著手探索業(yè)財融合。

3.2.1 建立價值鏈管理體系

中興通訊實施業(yè)財融合從整體上看是圍繞價值鏈展開的。業(yè)務(wù)流程需經(jīng)歷投入性活動——生產(chǎn)性活動——產(chǎn)出性活動——市場與銷售——服務(wù)五個步驟。剖析價值鏈的各個環(huán)節(jié)并針對每一環(huán)節(jié)設(shè)置合適的財務(wù)管理崗位，將業(yè)務(wù)財務(wù)融合體系深入到最小單元，以此提升企業(yè)管理水平并為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

在投入性活動中，要解決技術(shù)研發(fā)過程中的問題，把控采購成本。業(yè)務(wù)財務(wù)人員需要嚴格控制研發(fā)及生產(chǎn)階段的成本費用，財務(wù)評估盡可能做到科學準確。只有在各個方面把控好，研發(fā)成功才能真正為企業(yè)創(chuàng)造利潤。在生產(chǎn)性活動中，財務(wù)人員要協(xié)助生產(chǎn)部門進行分析決策，保證成本低于售價。做好材料成本分析及生產(chǎn)流程優(yōu)化等工作，盡最大可能節(jié)省成本。在產(chǎn)出性活動中，要做好庫存管理工作。減少人為因素導致?lián)p失的可能，提升倉儲和物流工作的質(zhì)量。物流運轉(zhuǎn)情況直接影響著客戶對我們的信賴度和工作效率的肯定。市場與銷售是企業(yè)價值的實現(xiàn)過程。市場和高質(zhì)量的客戶直接影響企業(yè)的經(jīng)營情況。所以，中興通過要做好應(yīng)收賬款的管理工作，篩選出優(yōu)質(zhì)客戶，還要通過市場開發(fā)分析開拓新市場。此外，中興通訊還通過財務(wù)共享中心，對企業(yè)本身的經(jīng)營狀況進行分析，關(guān)注收支及盈利狀況，以此來及時針對出現(xiàn)的問題作出決策和調(diào)整。在服務(wù)活動中，中興通訊及時安排后續(xù)服務(wù)，并安排服務(wù)人員對業(yè)務(wù)的實行情況進行溝通和分析，尋找售后環(huán)節(jié)的薄弱點，以降低客戶風險，減少客戶流失率。因為老客戶也是新業(yè)務(wù)的來源之一，所以，要維護好客戶資源，老客戶也可能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

3.2.2 建立業(yè)財融合溝通機制

第一，壓縮管理層次。中興通訊將各層級精簡，避免層級過多導致效率降低。并形成一套固定的自下而上的模式，根據(jù)問題的重要性來劃分相應(yīng)的匯報層級，重要性低的事項匯報層級低，而事情越重要所要報告的層級自然也就越高。這樣一來，各種事項在各自軌道上暢通無阻，效率得以提高。

第二，建立科學的考評制度。中興通訊為了更好的推進業(yè)財融合，激發(fā)員工的積極性，制定了公平合理科學的考核制度。建立統(tǒng)一的平衡積分卡考評體系，同時將財務(wù)部門在公司決策與制定戰(zhàn)略計劃中做出的貢獻，將業(yè)務(wù)部門向財務(wù)部門所提的建議或意見及在決策中是否合理合法符合財務(wù)規(guī)范等納入考評范圍。

第三，建立雙向反饋機制。信息的單向交流無法幫助企業(yè)順利開展業(yè)財融合，其需要高素質(zhì)人才及高效溝通渠道的支持。[4]業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門不僅要互相輸出信息，還要對信息的使用情況和是否有用向?qū)Ψ竭M行反饋。對所提供信息進行后續(xù)跟進，可以讓雙方更加明確對方的需求，進而提高之后所提供信息的質(zhì)量與針對性。另外伴隨著兩部門人員交流頻率的增加，感情增進，有助于問題的解決。

4 中興通訊財務(wù)共享模式下業(yè)財融合實施效果

4.1 財務(wù)管理效率提高，成本降低

實施業(yè)財融合后，財務(wù)工作已不是基礎(chǔ)的會計核算與財報的呈現(xiàn)。轉(zhuǎn)變成從價值管理的角度，向業(yè)務(wù)前端延伸，進一步加強對事前預測及事中控制重視程度。信息系統(tǒng)化，使得業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)互相補充，信息不對稱性問題得以解決。成本降低，體現(xiàn)在大部分單據(jù)電子化，減少了大量紙質(zhì)單據(jù)等材料，為中興通訊集團每年節(jié)省了上萬元。另外，將業(yè)務(wù)歸集到財務(wù)共享中心處理，減少了財務(wù)人員和附屬管理人員數(shù)量，有效降低了集團財務(wù)部門的人力成本。

4.2 流程得以優(yōu)化

進一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，變革財務(wù)組織，使得整個財務(wù)信息的傳遞和流轉(zhuǎn)變得更加清晰。業(yè)財融合的實施，使數(shù)據(jù)在自動化的業(yè)務(wù)流程里，經(jīng)系統(tǒng)處理變成了可以直接使用的狀態(tài)，財務(wù)共享中心的人員能夠用更短的時間來進行分析預測，從而提供對業(yè)務(wù)工作有用的信息和決策。

5 總結(jié)與建議

競爭日益激烈，業(yè)財融合已是企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型、提升競爭力的重要手段。本文通過對中興通訊研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享平臺為業(yè)財融合構(gòu)建發(fā)揮著重要作用。同時，各項保障措施的執(zhí)行也為業(yè)財融合的實施提供了有力支持，而業(yè)財融合使得財務(wù)共享高效運行，二者相輔相成。當然業(yè)財融合必須建立在財務(wù)制度健全的情況下才能達到預期效果，如若盲目地實行業(yè)財融合，可能會適得其反。因此，要做好各方面的保障措施與管理機制的探索，以期業(yè)財融合在財務(wù)共享模式下能夠發(fā)揮出最大的功效。中興通訊集團的財務(wù)共享之路對其他大型集團有一定的借鑒作用，但除上述措施之外還應(yīng)注意以下方面：

第一，提升業(yè)財融合管理能力。要注重對業(yè)財融合人員的培訓，復合型人才隊伍的建設(shè)，以及建立完善的業(yè)財融合管理制度。[5]第二，信息技術(shù)的系統(tǒng)化管理是實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)連接與共享的重要保障。企業(yè)必須不斷完善信息系統(tǒng)，優(yōu)化系統(tǒng)接口，最大限度的減少人工節(jié)點，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享。[6]提高對信息安全性的重視，避免企業(yè)價值因數(shù)據(jù)信息泄露或遺失而遭受不必要的損失。系統(tǒng)的日常維護也不可放松，數(shù)據(jù)傳輸?shù)乃俣群蜏蚀_程度也要重點關(guān)注。第三，對業(yè)務(wù)部門和業(yè)財人員進行雙重指標考核。也就是說要結(jié)合業(yè)務(wù)和財務(wù)兩項指標對員工進行綜合考核，以此調(diào)動員工參與業(yè)財融合的積極性，保持業(yè)財融合的高效運作。