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      公司管理及變化概述

      2022-01-08 08:16:34國網(wǎng)江西省電力有限公司董事長黨委書記曹世強(qiáng)
      江西電力 2021年11期
      關(guān)鍵詞:供電所物資供電

      文_國網(wǎng)江西省電力有限公司董事長、黨委書記 曹世強(qiáng)

      堅守使命責(zé)任,樹立統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向和價值導(dǎo)向

      正確的行動來之于正確的認(rèn)識。江西公司將電網(wǎng)企業(yè)的政治責(zé)任、社會責(zé)任、經(jīng)濟(jì)責(zé)任統(tǒng)稱為社會責(zé)任,與公司的安全責(zé)任和經(jīng)營責(zé)任作為公司的“三大責(zé)任”,并且明確了履行“三大責(zé)任”的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn):安全責(zé)任履行以安全局面穩(wěn)定,不發(fā)生安全事故為好;社會責(zé)任履行以保障電力可靠供應(yīng),供電服務(wù)品質(zhì)好,社會滿意度高為好;經(jīng)營責(zé)任履行以經(jīng)營質(zhì)效好,效益增速快為好。由此,在公司系統(tǒng)樹立了統(tǒng)一的目標(biāo)導(dǎo)向和價值導(dǎo)向,圍繞目標(biāo)導(dǎo)向綜合發(fā)力,圍繞價值導(dǎo)向判明是非,有益于“三大責(zé)任”的行之、為之,無益于“三大責(zé)任”的棄之、廢之,把“三大責(zé)任”作為一切工作的出發(fā)點和落腳點。并以此優(yōu)化、完善、變革公司現(xiàn)行的管理體系。

      變革企業(yè)管理,激發(fā)干部員工的激情、動力和智慧

      對事物的本質(zhì)認(rèn)識和把握是科學(xué)管理的基礎(chǔ)。遵循事理調(diào)整、優(yōu)化、變革管理模式是科學(xué)管理的關(guān)鍵。江西公司將“工資、成本、榮譽(yù)”作為企業(yè)管理的核心資源,并通過管理模式的變革,實現(xiàn)“目標(biāo)、途徑、動力”的內(nèi)在統(tǒng)一。

      一是構(gòu)建管理體系

      緊扣“三大責(zé)任”,按照“比實現(xiàn)、比進(jìn)步、比變化、比增量”的原則,一體化地重構(gòu)市(15個指標(biāo))、縣(12個指標(biāo))公司同業(yè)對標(biāo)評價辦法、工資總額按業(yè)績評價核定辦法(年度工資總額的50%作為基礎(chǔ)工資按實際人數(shù)核定,50%作為業(yè)績工資按業(yè)績評價核定)、單位按綜合業(yè)績評級辦法(即企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績評價辦法)、年度可控成本綜合核定辦法以及班組長安全責(zé)任管理規(guī)定等核心制度,構(gòu)建了“工資靠掙、業(yè)績靠干、榮譽(yù)靠貢獻(xiàn)”的爭先進(jìn)位管理機(jī)制。

      二是完善管理基礎(chǔ)

      設(shè)立經(jīng)營上的效益指標(biāo):概念收益(=售電量*售電均價-供電量*供電均價),并實行購售同期管理,使經(jīng)營管理變得簡約、易操作,業(yè)績評價變得真實、直觀、透明、公信度高。

      三是變革管理模式

      其主要方面有:

      強(qiáng)化供用電管理。實行了供電所高、低壓營配融合管理,并且全省全域化覆蓋,壓實了供電所在供電服務(wù)上的前端責(zé)任和經(jīng)營上的終端責(zé)任,實現(xiàn)了從配網(wǎng)建設(shè)、配網(wǎng)運行到電力經(jīng)營上的責(zé)任統(tǒng)一,回歸了供電所應(yīng)有的本質(zhì)責(zé)任和應(yīng)有的重要地位(省級電網(wǎng)企業(yè)的所有付出和努力,其社會價值、經(jīng)濟(jì)價值最終在供用電環(huán)節(jié)得到體現(xiàn)和放大)。

      調(diào)整輸電通道管理責(zé)任。實行輸電通道管理的屬地化,落地于供電所,輸電線路運行環(huán)境得到根本性的改善,電網(wǎng)運行的安全水平得到提升,線路的運營成本有了較大下降。

      優(yōu)化物資管理模式。針對電力物資流失、建設(shè)物資積壓、運營資金占用等老大難問題,江西公司用兩年時間完成了南北物資運營中心建設(shè),實現(xiàn)了廠家物資在中心寄存、建設(shè)物資統(tǒng)一配送、物資領(lǐng)用即時結(jié)算的管理方式。

      開展全員隨機(jī)抽考。編制24 個專業(yè)的應(yīng)知應(yīng)會讀本,按專業(yè)隨機(jī)抽考,不及格者降崗降薪,促使員工自我學(xué)習(xí)、不敢僥幸,提升了全員履責(zé)能力。

      四是拓展創(chuàng)新空間

      按照“目標(biāo)管理、邊界控制、過程監(jiān)督、結(jié)果評價”的原則,在成本管理、電網(wǎng)建設(shè)、管理調(diào)整等方面,實施管理上的“放管服”,釋放和拓展了基層單位探索創(chuàng)新的活力和空間。

      管理上的內(nèi)在特點

      一是市、縣公司實現(xiàn)了無指標(biāo)管理,按照“四比”原則和機(jī)制,大家都在比拼中力求做“最好的自己”。

      二是由于工資靠掙、榮譽(yù)靠貢獻(xiàn),不論年度自身出現(xiàn)什么情況,各單位都不敢懈怠。

      三是為了在競爭中實現(xiàn)長遠(yuǎn)致勝、本質(zhì)致勝,市、縣、供電所有了強(qiáng)電網(wǎng)、強(qiáng)隊伍、強(qiáng)管理的治本思想和動力。

      四是員工主動作為,過去的難事、苦事都得到了較好的解決,很多想不到的事,他們想了而且做了。

      五是實現(xiàn)了基層“五不跑”:不跑工資、不跑成本、不跑指標(biāo)、不跑項目、不跑榮譽(yù)(榮譽(yù)按年度業(yè)績自動確定)。

      六是形式主義和官僚主義少了,黨風(fēng)廉政建設(shè)形勢好了。

      工作成效

      一是安全局面穩(wěn)定,干部員工對安全工作的本質(zhì)有了新的認(rèn)識,增強(qiáng)了安全工作的主見和自信心。

      二是保障了全省電力可靠供應(yīng),供電服務(wù)品質(zhì)和社會形象有了新提升,社會投訴名列國網(wǎng)第二。

      三是經(jīng)營質(zhì)效較為顯著。由于效益帶來的運營空間,三年來可控運營成本由原來的年35 億元逐步增加到80 億元,年折舊由原來的70 億元逐步增加到100 億元以上,公司綜合線損由原來的近7%逐步下降至3.9%。電網(wǎng)投資大幅增長的情況下,負(fù)債率逐年下降。

      四是公司的發(fā)展生態(tài)和環(huán)境有了新的改善。

      五是員工主動作為,兩年來,自我查糾各類問題17.2 萬個,依法追回各類損失。歷史上38個違法電價優(yōu)惠區(qū)、286個小水電違法網(wǎng)前供電問題得到全面治理。

      六是落實國網(wǎng)全要素經(jīng)營理念,積極挖掘售電之外的其他資產(chǎn)、資源經(jīng)營獲得收益。

      七是電科院、經(jīng)研院、培訓(xùn)中心等十三家直屬單位實行一企一策管理。對成本單位,年度成本支持逐年下降,對法人單位,年度利潤目標(biāo)逐年上升。

      八是為了強(qiáng)電網(wǎng)、強(qiáng)隊伍,自主開展大修、技改、配電網(wǎng)建設(shè)“自己干”。

      主要啟示

      健康而持久的管理,必須是法治管理。

      正確的行動來之于正確認(rèn)識,解決思想認(rèn)識問題是管理的先導(dǎo)。

      管理的科學(xué)性是以員工主動作為為標(biāo)志。

      改善公司發(fā)展環(huán)境的唯一正途是履行社會責(zé)任。

      管理目標(biāo)實現(xiàn)的優(yōu)劣取決于管理模式。

      企業(yè)能否搞活與所有制形式?jīng)]有絕對的關(guān)系。

      干部和員工才是公司發(fā)展依靠的根本力量。

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