關(guān)于員工體驗(yàn)為導(dǎo)向的人力資源管理政策與實(shí)踐的思考

廣州工商學(xué)院管理學(xué)院 張予琦

一、引言

云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、5G和人工智能等技術(shù)的普遍應(yīng)用催生了共享經(jīng)濟(jì)、平臺(tái)經(jīng)濟(jì)等新商業(yè)模式。數(shù)字化改變了組織與個(gè)人的生產(chǎn)和協(xié)作方式，雇傭模式趨于多元化、復(fù)雜化。

原來(lái)由企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)主導(dǎo)的機(jī)制被打破，外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的主導(dǎo)力量增強(qiáng)，勞動(dòng)力市場(chǎng)被重塑。被數(shù)字化賦能的個(gè)體價(jià)值增強(qiáng)，勞動(dòng)者與企業(yè)的關(guān)系趨于客戶與商家的關(guān)系[1]。人力資源管理如何吸引和留住“人才客戶”成為提升企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下市場(chǎng)需求呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)化、多元化和彈性化的特征，企業(yè)必須具備敏捷應(yīng)對(duì)變化和調(diào)整資源的能力。同時(shí)，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的新生代員工注重自我體驗(yàn)，原有的以控制為主的人力資源管理模式不足以讓新生代員工產(chǎn)生共鳴。人力資源管理如何激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)新力成為企業(yè)敏捷化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的核心。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程中人力資源管理扮演的不僅是執(zhí)行者的角色，也是戰(zhàn)略規(guī)劃者的角色。在戰(zhàn)略層面，人力資源管理需運(yùn)用數(shù)字化和敏捷化思維去設(shè)計(jì)和布局新型的組織架構(gòu)、職能體系、組織文化和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略等。在執(zhí)行層面，摒棄傳統(tǒng)的以命令和控制為主的人力資源管理模式，轉(zhuǎn)向關(guān)注員工體驗(yàn)，探索基于員工需要的人力資源管理政策和實(shí)踐，激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造力和內(nèi)驅(qū)力，以服務(wù)于組織的發(fā)展目標(biāo)。

二、人力資源管理關(guān)注員工體驗(yàn)的必要性

（一）助力人力資源管理敏捷化轉(zhuǎn)型

新技術(shù)加快了信息傳遞的速度，豐富了信息獲取的平臺(tái)。消費(fèi)者可以多途徑、高效率地了解產(chǎn)品信息，這就要求企業(yè)提升產(chǎn)品迭代速度，滿足客戶日新月異的需求，提升供應(yīng)效率以保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，此時(shí)的企業(yè)轉(zhuǎn)型不再是策略而是責(zé)任。敏捷是在這個(gè)時(shí)代生存和致勝的核心能力，企業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。人力資源管理的政策和實(shí)踐必須服務(wù)于企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)人力敏捷在于培養(yǎng)員工的敏捷化思維和工作習(xí)慣，使其愿意主動(dòng)去適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和要求。僵化的企業(yè)組織架構(gòu)和以績(jī)效為導(dǎo)向的人力資源管理模式對(duì)員工產(chǎn)生了負(fù)面作用[2]。以員工體驗(yàn)為導(dǎo)向的人力資源管理政策和實(shí)踐有利于釋放員工的活力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，提升員工內(nèi)驅(qū)力，以配合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和組織變革。

（二）保證人才續(xù)航

平臺(tái)就業(yè)模式打破了雇傭關(guān)系的固有形態(tài)，勞動(dòng)者不必局限于固定的工作場(chǎng)所、工作時(shí)間、工作方式和工作組織，甚至不必局限于同一個(gè)職業(yè)或者行業(yè)領(lǐng)域。靈活就業(yè)的勞動(dòng)者對(duì)工作的控制力增加，就業(yè)的靈活性增加，工作自由度提高。企業(yè)也是新型雇傭模式的受益者，雇傭靈活就業(yè)者既減少了企業(yè)的勞動(dòng)力成本，又降低了管理難度。新型雇傭模式下，企業(yè)必須改變以控制和命令為主的管理模式，轉(zhuǎn)而賦予勞動(dòng)者更多的自主權(quán)和決策權(quán)。同時(shí)，轉(zhuǎn)變管理理念，用客戶思維去對(duì)待員工，把員工當(dāng)成客戶，像滿足客戶需求一樣滿足員工需求，才能在市場(chǎng)上招攬更多靈活流動(dòng)的勞動(dòng)力。

另一方面，數(shù)字化賦能后的勞動(dòng)者個(gè)體價(jià)值增加，其在勞動(dòng)力市場(chǎng)的談判力量隨之增強(qiáng)，這一變化要求企業(yè)運(yùn)用產(chǎn)品思維去打造人力資源管理服務(wù)，像打造客戶體驗(yàn)一樣打造員工體驗(yàn)。據(jù)預(yù)測(cè)，1998年到2014年出生的新生代員工至2023年將達(dá)到2億多人并成為職場(chǎng)主力軍，占整體勞動(dòng)力人口的32%[3]。這些新生代員工無(wú)所謂管理方是否成為自己的朋友，他們更希望自己被當(dāng)作有價(jià)值的合伙人并參與企業(yè)管理[1]。相較于職場(chǎng)前輩們看重的薪酬、職位等功能性需求,新生代更在意自我體驗(yàn)。投遞簡(jiǎn)歷的入口是否便捷、面試過(guò)程是否透明、入職流程是否高效、工作環(huán)境是否舒適、上下級(jí)是否友善都可能成為新生代是否選擇這家企業(yè)的影響因素。面對(duì)逐漸成為主力軍的新生代員工，企業(yè)要調(diào)整姿態(tài)，從客戶選擇產(chǎn)品的傳統(tǒng)市場(chǎng)觀念轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻舳ㄖ飘a(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念。人力資源管理從人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利、勞動(dòng)關(guān)系等各個(gè)模塊的服務(wù)嵌入有利于提升員工的參與感、意義感、成就感、自主感、挑戰(zhàn)感等自我體驗(yàn)，以此作為賣點(diǎn)，打造以員工體驗(yàn)為導(dǎo)向的人力資源管理體系，以確保企業(yè)在未來(lái)人力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)發(fā)展的續(xù)航力。

三、如何圍繞員工體驗(yàn)開展人力資源管理

敏捷化的成果是快速預(yù)測(cè)、決策和響應(yīng)，要求工作組織和個(gè)人具備敏捷的思維方式和工作習(xí)慣[2]。但依托數(shù)據(jù)處理和交互的數(shù)字化工作平臺(tái)在某些條件下會(huì)降低效率，阻礙企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的步伐。基于員工體驗(yàn)的人力資源管理政策和實(shí)踐如何解決這一沖突，可以從三個(gè)方面探索：

（一）重塑人力資源管理核心

傳統(tǒng)的人力資源管理模式以工作為中心，目的在于解決人力資源管理問(wèn)題和處理人事事務(wù)，以獎(jiǎng)懲來(lái)控制和約束員工，業(yè)務(wù)模塊上更多關(guān)注績(jī)效，然而這種傳統(tǒng)的管理模式已不能與追求個(gè)性化和自我體驗(yàn)的新生代員工產(chǎn)生共鳴。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，勞動(dòng)者與企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的談判力量差距縮小，更趨于雙向選擇。當(dāng)前市場(chǎng)條件要求人力資源管理政策和實(shí)踐從員工需求角度出發(fā)，轉(zhuǎn)向以員工為中心，以激勵(lì)為主的模式，鼓勵(lì)員工參與企業(yè)管理，重視員工體驗(yàn)感，更多關(guān)注招聘、培訓(xùn)和福利等業(yè)務(wù)模塊的建設(shè)，這些都與柔性管理理念所主張的一致。

柔性化管理還強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的柔化，即扁平化，扁平化的組織架構(gòu)能優(yōu)化工作流程，提升員工作體驗(yàn)感[6]。工作流程直接影響工作任務(wù)的完成度和可控性，順暢的工作流程有利于提升員工的安全感和自主性，進(jìn)而提升員工對(duì)企業(yè)的滿意度和工作投入[5]。傳統(tǒng)的組織架構(gòu)是自上而下的，從決策到執(zhí)行需經(jīng)過(guò)逐級(jí)審批授權(quán)，復(fù)雜冗長(zhǎng)的工作流程不僅影響組織反應(yīng)的速率，也降低了員工工作任務(wù)的完成度和可控性，員工體驗(yàn)與工作投入呈負(fù)增長(zhǎng)。因此，企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)是重構(gòu)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，采用以“人”為關(guān)鍵來(lái)設(shè)計(jì)審批流程和節(jié)點(diǎn)的去中心化組織架構(gòu)去替代以“職權(quán)”為中心的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，管理者從嚴(yán)格控制轉(zhuǎn)為輕觸式干預(yù)，員工可以將更多與流程對(duì)抗的時(shí)間精力投入到工作創(chuàng)新中。

勞動(dòng)關(guān)系發(fā)展的新階段，人力資源管理的角色應(yīng)當(dāng)從傳統(tǒng)的“績(jī)效精算師”轉(zhuǎn)向“人才心理師”“職業(yè)規(guī)劃師”，將以員工體驗(yàn)為主的柔性管理應(yīng)用于人力資源管理政策和實(shí)踐。

（二）打造集體主義的組織文化

靈活的雇傭模式打破了工作時(shí)間、工作地點(diǎn)和工作方式的約束以及職業(yè)和行業(yè)的邊界，靈活就業(yè)的勞動(dòng)者像即插即拔的U盤，隨時(shí)隨地可以加入或者離開當(dāng)前工作組織。沒(méi)有固定的時(shí)間和空間來(lái)與組織中的其他人進(jìn)行面對(duì)面交流，面對(duì)這一變化，企業(yè)該如何促進(jìn)組織內(nèi)部的工作協(xié)同和資源分享？

靈活就業(yè)人員雖然獲得了工作的自主性和靈活性，卻要承擔(dān)財(cái)務(wù)不穩(wěn)定、職業(yè)前景不明朗、工作安全無(wú)法保障等風(fēng)險(xiǎn)。若這些勞動(dòng)者的適應(yīng)能力和自我管理能力較差，面對(duì)新環(huán)境充滿不信任和焦慮，如何確保這些人在進(jìn)入組織后愿意分享自己的資源，貢獻(xiàn)自己的勞動(dòng)成果，正常發(fā)揮其自身價(jià)值？企業(yè)除了借助技術(shù)手段建設(shè)線上辦公協(xié)作平臺(tái)來(lái)鏈接每個(gè)工作單元或個(gè)人，還需要體系化的組織文化來(lái)增強(qiáng)組織內(nèi)部的黏合度[4]。員工所處的組織氛圍會(huì)影響其思維方式和認(rèn)知模式，不同文化烘托出的組織氛圍會(huì)影響員工對(duì)人力資源管理政策和實(shí)踐的反應(yīng)。在強(qiáng)調(diào)個(gè)人主義的組織氛圍中，強(qiáng)調(diào)協(xié)作和績(jī)效的人力資源管理政策和實(shí)踐會(huì)被看作是企業(yè)壓榨員工價(jià)值并降低企業(yè)成本的手段。相反，集體主義烘托下的組織氛圍可以引導(dǎo)員工樹立團(tuán)結(jié)協(xié)作的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)協(xié)作和績(jī)效的人力資源管理政策和實(shí)踐會(huì)被員工看作是一種鼓勵(lì)員工分享資源從而發(fā)展員工能力并提升組織凝聚力的積極策略[6]。因此，集體主義的組織文化氛圍有利于組織凝聚力的提升，即使組織中的各個(gè)工作單元分散在不同的網(wǎng)絡(luò)端口，也能通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)或者共同的價(jià)值取向自覺(jué)凝聚在一起并共享資源。數(shù)字化人力資源管理政策和實(shí)踐要幫助員工構(gòu)建起集體主義的核心價(jià)值觀，尤其是引導(dǎo)這些不斷穿梭于不同組織，不斷適應(yīng)不同工作方式的靈活就業(yè)勞動(dòng)者迅速在組織中找到認(rèn)同感和歸屬感，從而主動(dòng)自覺(jué)地響應(yīng)和推動(dòng)企業(yè)的管理政策或?qū)嵺`。

（三）賦能數(shù)字化下的員工

數(shù)字化經(jīng)濟(jì)浪潮下，企業(yè)管理由線下逐漸轉(zhuǎn)為線上是企業(yè)的使命也是挑戰(zhàn)，從制度流程化、流程表單化、表單信息化到如今信息數(shù)字化，企業(yè)的管理要求隨著技術(shù)的發(fā)展不斷更新。同時(shí)，新技術(shù)在幫助企業(yè)解決管理問(wèn)題，快速應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化方面作出了顯著貢獻(xiàn)，企業(yè)逐漸享受到了線上管理帶來(lái)的收益，從開始的被動(dòng)接受轉(zhuǎn)向?qū)⑵渥鳛槭走x。比如線上面試，企業(yè)和候選人通過(guò)人工智能技術(shù)完成招聘全過(guò)程。面試開始，人工智能機(jī)器人會(huì)向候選人提出預(yù)設(shè)問(wèn)題，候選人面試過(guò)程的全程影像會(huì)形成視頻記錄，聲音會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)換成文字，候選人的情緒和表情會(huì)被同步分析評(píng)估并形成報(bào)告。某快消企業(yè)人力資源管理部應(yīng)用人工智能和大數(shù)據(jù)可在數(shù)日篩選出萬(wàn)份簡(jiǎn)歷，面試邀約應(yīng)答每日可達(dá)400個(gè)，大幅度減少了招聘過(guò)程中的時(shí)間和人力投入，流程更有效率，結(jié)果更加客觀精準(zhǔn)。

新技術(shù)可以嵌入人力資源管理的每個(gè)業(yè)務(wù)模塊，事務(wù)性和流程性的常規(guī)工作都可以被人工智能替代，新技術(shù)可以提升人力資源管理的工作效率，更快更頻繁地服務(wù)更多的企業(yè)員工，然而并不一定對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型產(chǎn)生積極影響。企業(yè)容易忽略一個(gè)問(wèn)題，新技術(shù)工具或者數(shù)字化平臺(tái)是否對(duì)員工友好？企業(yè)將業(yè)務(wù)流程或運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)移到數(shù)字化平臺(tái)上完成，工作協(xié)同通過(guò)共享平臺(tái)和技術(shù)工具來(lái)實(shí)現(xiàn)，這就要求組織中的每個(gè)工作單元和每個(gè)員工都鏈接到平臺(tái)上，并且學(xué)習(xí)和使用數(shù)字平臺(tái)和技術(shù)工具，員工將原本可以線下完成的工作搬至線上，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)錄入相關(guān)數(shù)據(jù)后才能完成整個(gè)工作流程，原本可以面對(duì)面溝通解決的問(wèn)題搬至共享平臺(tái)進(jìn)行云協(xié)作后才算有效。新技術(shù)工具的應(yīng)用和普及會(huì)改變?cè)械纳a(chǎn)和協(xié)作方式，部分員工會(huì)因生疏或難以適應(yīng)而抗拒，尤其是靈活就業(yè)的勞動(dòng)者，他們每進(jìn)入一個(gè)組織就要學(xué)習(xí)和適應(yīng)新的系統(tǒng)界面和操作手冊(cè)。企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型對(duì)人力資源管理提出了新要求，如何讓網(wǎng)絡(luò)端口的每位員工都接受數(shù)字化工具并具備使用能力？首先，構(gòu)建數(shù)字化平臺(tái)時(shí)，人力資源管理部門作為員工和企業(yè)溝通的橋梁，應(yīng)從員工需求考慮并提出合理化建議，包括用戶友好界面、即時(shí)響應(yīng)的技術(shù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)、定期的線下技術(shù)培訓(xùn)和定期的用戶反饋現(xiàn)場(chǎng)交流會(huì)等，提升新技術(shù)工具的可控性、自主性和靈活性，增強(qiáng)員工的參與感和獲得感，讓員工感覺(jué)自己是組織變革的推動(dòng)者而不是犧牲者。其次，企業(yè)管理者要認(rèn)識(shí)到“數(shù)字化”只是一種技術(shù)手段、一種管理工具，數(shù)字化滲透下的組織與個(gè)人必須被賦予借助技術(shù)和工具創(chuàng)造價(jià)值的智慧和能力。企業(yè)不能一味地用技術(shù)替代人力，而忽略人的價(jià)值以及在組織中的重要性，反而應(yīng)該加強(qiáng)員工培訓(xùn)使其在觀念和技能上匹配企業(yè)數(shù)字化步伐，重視人才發(fā)展，賦予員工更多責(zé)任，強(qiáng)化其與企業(yè)共生發(fā)展的使命感，使其主動(dòng)為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量、創(chuàng)造價(jià)值。

四、結(jié)語(yǔ)

以員工體驗(yàn)為導(dǎo)向的人力資源管理政策和實(shí)踐的核心是關(guān)注員工需求，數(shù)字化技術(shù)是支撐，組織文化是助推劑，三者相互作用，共同為企業(yè)敏捷化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。