關(guān)于企業(yè)化改革后農(nóng)場二級公司發(fā)展模式的探究與思考
——以北大荒集團黑龍江尖山農(nóng)場有限公司為例

劉建生（北大荒集團黑龍江尖山農(nóng)場有限公司）

當前，我國社會已經(jīng)正式進入新常態(tài)的發(fā)展環(huán)境中，農(nóng)墾改革的進程也在不斷加速，增加土地外經(jīng)營性收入成為考核改革成效的一個至關(guān)重要的數(shù)據(jù)指標。2020年北大荒集團發(fā)布《關(guān)于推進公司制改制有關(guān)工作的通知》，推進二級公司改制、健全二級企業(yè)經(jīng)營機制被列入深化墾區(qū)體制改革的重要部分。同時，集團黨委（擴大）會議對鎖定生產(chǎn)服務和生活服務行業(yè)做出具體安排，要形成縱向上下貫通、橫向?qū)I(yè)分工清晰的產(chǎn)業(yè)鏈條，打造全產(chǎn)業(yè)鏈區(qū)域性農(nóng)業(yè)綜合服務中心。對此，很多二級企業(yè)迎來了發(fā)展的新契機，市場競爭也變得更加白熱化。

政策的影響、市場的影響都是十分深刻的，在內(nèi)部優(yōu)化改革需求日益劇增的環(huán)境之下，尖山農(nóng)場有限公司也在不斷地變革和創(chuàng)新，借助新型生產(chǎn)模式和生活服務產(chǎn)業(yè)的構(gòu)建，讓自身的短板被補齊，讓自身的價值作用得到進一步凸顯，這對提升整體競爭力是十分有益的。

一、二級公司概況

改革前，尖山農(nóng)場有限公司留有林業(yè)站、水管站、糧貿(mào)公司、食品公司4家國有性質(zhì)的二級企業(yè)，林業(yè)站和水管站屬于歷史遺留下來的老國有企業(yè)，食品公司和糧貿(mào)公司分別是在2011年和2016年為適應當時的經(jīng)營需要而設(shè)立的。另外，還有供水、供熱、物業(yè)、社區(qū)環(huán)衛(wèi)大隊、污水處理廠、公路管理站、畜牧獸醫(yī)站等多家辦社會服務性質(zhì)的分支機構(gòu)。二級企業(yè)前身多為全民所有制企業(yè)或非法人分支機構(gòu)，從設(shè)立之初到改革前有一個共同特點，均不能為企業(yè)創(chuàng)收，且需要依賴企業(yè)補貼維持運營，能解決的都是內(nèi)部經(jīng)營問題，而不是持久發(fā)展問題。同時，隨著經(jīng)營的持續(xù)，暴露出大量問題。一是企業(yè)管理混亂，人浮于事，管理人員與臨時用工、有勞動關(guān)系與無勞動關(guān)系人員魚龍混雜。二是思想保守，開拓和創(chuàng)新不足，依賴和依靠企業(yè)思想很嚴重。三是激勵機制缺失，不敢承擔風險，即使商機再大，有一點風險都不愿冒險。四是經(jīng)營管理水平較低，在管理上仍舊停留在憑意志和愿望進行經(jīng)營決策、憑個人威信進行內(nèi)部管理的初級階段，缺少行之有效的現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管控制度。

自2018年開始，尖山農(nóng)場有限公司依托內(nèi)部分開、管辦分離改革政策帶來的強大動能，以產(chǎn)業(yè)項目經(jīng)營和社會化服務為發(fā)展抓手，以生產(chǎn)性行業(yè)服務農(nóng)業(yè)、生活性行業(yè)服務企業(yè)為經(jīng)營方向，創(chuàng)新經(jīng)營主體，整合資源資產(chǎn)，深挖產(chǎn)業(yè)潛能，大力發(fā)展混合所有制、承包租賃、服務外包等經(jīng)濟形式。將原有二級企業(yè)、公路管理站、畜牧獸醫(yī)站，通過改制、重組等辦法成立二級公司，將供熱中心、供水中心、社區(qū)環(huán)衛(wèi)大隊、污水處理廠、物業(yè)公司通過市場化運作模式進行外包作業(yè)，同時也吸引更多社會主體的參與和支持。2020年，通過這種模式的運作，尖山農(nóng)場有限公司實現(xiàn)二級公司增利394萬元，經(jīng)營資源、資產(chǎn)增利971萬元，壓縮社會性補貼支出623萬元，壓縮6項費用87萬元，企業(yè)實現(xiàn)利潤總額3409萬元，其中實現(xiàn)土地外經(jīng)營性利潤1722萬元。

二、二級公司經(jīng)營發(fā)展對策

（一）頂層設(shè)計—在企業(yè)運行中增強控制能力

為了提高農(nóng)場有限公司內(nèi)控運行質(zhì)量，企業(yè)持續(xù)完善內(nèi)部控制制度，不斷修正有關(guān)二級公司的經(jīng)營管理辦法。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)以效益、效果、效率為目的，通過采取有效的監(jiān)管和驗收方式，加強內(nèi)部經(jīng)營管控體系的頂層設(shè)計，切實提升二級公司的發(fā)展質(zhì)量和風險防控能力。

1.加強運行監(jiān)管工作的領(lǐng)導和組織，成立內(nèi)控運行質(zhì)量監(jiān)管驗收工作領(lǐng)導小組。領(lǐng)導小組將二級公司的經(jīng)營決策執(zhí)行、經(jīng)濟運行、經(jīng)營成本監(jiān)控、風險防控、工作落實效率、運營資金使用效果、國有資產(chǎn)管理、安全生產(chǎn)等方面工作納入監(jiān)管范疇，切實提高二級公司盈利能力，促進經(jīng)營管理工作規(guī)范有序進行。

2.加強采購驗收工作的領(lǐng)導和組織，成立采購驗收工作領(lǐng)導小組。領(lǐng)導小組通過監(jiān)管二級公司在購買、租賃、委托、雇傭等方面獲取物資、服務、勞務及支付款項等方面的行為，明晰采購計劃、請購與審批、供應商選擇、簽訂合同、驗收、支付貨款等業(yè)務權(quán)限，細化工程物資、固定資產(chǎn)、原材料、商品、服務、勞務等采購范疇，促使二級公司的非生產(chǎn)性支出不斷壓縮，資金使用效率和合理利用率不斷提升，達到節(jié)支、降本的目的。

（二）產(chǎn)業(yè)布局—在整合資源中破解潛在難題

1.充分發(fā)揮項目的帶動作用，讓產(chǎn)業(yè)布局更加清晰、合理，讓企業(yè)整體生產(chǎn)服務能力日益優(yōu)化，延伸服務項目范疇，向林苗生產(chǎn)領(lǐng)域、道路工程領(lǐng)域涉及。一是借助管理區(qū)、糧貿(mào)公司和農(nóng)技服務中心等不同主體的綜合運營模式，實現(xiàn)相互協(xié)調(diào)、相互影響、高度運作的工作態(tài)勢，其中管理區(qū)充分發(fā)揮主導支撐作用，確保種植活動、管理活動，以及經(jīng)營活動都處于良好有序的狀態(tài)。糧貿(mào)公司在服務經(jīng)營層面上做出更多努力，農(nóng)業(yè)服務中心則發(fā)揮自身的載體作用，對整個服務環(huán)境進行綜合監(jiān)控，既實現(xiàn)企業(yè)增收，又促進職工增利。通過牧業(yè)公司重點實施“有機肥生產(chǎn)”等實體項目，與此同時，還要對自己的資產(chǎn)進行儲備和歸集。二是借助公司經(jīng)營模式的更新及工程管理模式的更新，確保田間防護活動順利開展。與此同時，還要加強和外部經(jīng)營林苗產(chǎn)業(yè)項目的合作與對接。三是積極進行區(qū)域內(nèi)部各種公路工程及市政工程的優(yōu)化設(shè)計，通過小型水利設(shè)施的構(gòu)建，解決農(nóng)業(yè)田間水利、橋梁等損壞的燃眉之急，助力企業(yè)民生工程短板，積極發(fā)揮整個企業(yè)的內(nèi)循環(huán)動力。

2.依托公益屬性類辦社會職能機構(gòu)的改革成果，可以讓整個產(chǎn)業(yè)布局更為優(yōu)化。一是對物業(yè)管理、垃圾處理等活動進行責任細化，解決8人改革分流安置工作，減輕辦社會負擔40余萬元，降低63名社會化用工風險，順應改革趨勢，逐步納入屬地政府保障范圍，與周邊區(qū)域享受同等待遇，形成了更加符合企業(yè)發(fā)展的辦社會工作機制。二是積極推動企業(yè)和整個社會資本之間的對接與合作，積極創(chuàng)設(shè)新型供熱管理系統(tǒng)，改造后每年燃煤可節(jié)省1300多萬元成本，進一步推動節(jié)本降耗。

（三）盤活存量—在產(chǎn)業(yè)升級中探尋增收渠道

1.借助內(nèi)需的拉動，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展訴求。一是積極發(fā)揮糧貿(mào)公司產(chǎn)品訂單管理功能。2020年糧貿(mào)公司的糧食經(jīng)營額度為8.8萬噸，其中還有大概2萬噸左右的經(jīng)營發(fā)展空間。二是充分發(fā)揮林業(yè)公司林下經(jīng)濟價值，與苗圃公司合作對接，發(fā)揮其市場價值優(yōu)勢，每年增加苗木銷售額50余萬元。采取合資共建方式，建設(shè)林苗產(chǎn)業(yè)基地，先后向林業(yè)基地投資259萬元，根據(jù)目前苗木的基本情況，預計5年后，每年都可以獲得500萬元左右的收入。三是充分發(fā)揮牧業(yè)公司在畜牧產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的價值作用。目前該企業(yè)的有機肥產(chǎn)量大概在每年5000噸，每年可增加收入100余萬元。四是利用水利工程公司抓好區(qū)域內(nèi)工程建設(shè)，可以讓創(chuàng)收的渠道更為豐富。綜合來看，這是一項比較繁重的工作，要實現(xiàn)各種資源的整合對接，還要發(fā)揮相關(guān)職能部門的作用，讓各部門的凝聚力不斷增強，通過構(gòu)建縱橫交錯的利益格局，為企業(yè)創(chuàng)收建設(shè)新環(huán)境。

2.苦練內(nèi)功，為企業(yè)運營成本的不斷降低打下基礎(chǔ)。一是以生產(chǎn)服務業(yè)為核心，加大力度實現(xiàn)資產(chǎn)的剝離活動，積極清理不良資產(chǎn)，根據(jù)預算要求進行成本控制。二是以生活服務業(yè)為核心，進行各種補貼經(jīng)費的精準測算，對房產(chǎn)、機器等資產(chǎn)總額進行測算，通過加大力度的管控活動來降低運營成本。

3.不斷創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)自身營運能力的優(yōu)化。圍繞新的發(fā)展定位，加強和其他行業(yè)抱團營銷，加快產(chǎn)品研發(fā)升級，打造出高蛋白大豆、甜糯玉米、糞肥顆粒等多種“拳頭產(chǎn)品”。同時，在營銷端發(fā)力，產(chǎn)品訂單達到產(chǎn)成品總量的80%以上，糧食烘干、加工、倉儲總量達到經(jīng)營面積的70%，構(gòu)建行業(yè)間、載體間利益鏈條，建立成熟的盈利模式和產(chǎn)供銷閉環(huán)機制。

（四）內(nèi)控外聯(lián)—在企業(yè)經(jīng)營中提振發(fā)展銳氣

1.嚴考核，讓企業(yè)的經(jīng)營活力日益提升。積極推動生產(chǎn)型服務業(yè)的發(fā)展和進步，自身戰(zhàn)略目標的確定以北大荒集團整體發(fā)展目標為基本導向，根據(jù)員工的不同訴求，進行差異化考核方法設(shè)計。根據(jù)常態(tài)化業(yè)務開展模式，進行考核指標要素的細化和分解，完成既定標準可獲得四分之三的年薪收入。以四分之一的年薪為基準，主要是彰顯其自主創(chuàng)收能力的發(fā)揮，如果所獲得的自主創(chuàng)收利潤總額已超出四分之一的年薪，則依據(jù)5:5的基本原則進行分成，這樣也就順利打破了“吃大鍋飯”的不良局面，可以充分激發(fā)起職工的積極性和主動性。

2.重契約，凸顯激勵和約束作用。在經(jīng)營活動開展過程中，將“利潤收益保持第一”擺在核心位置，凡是按照預期標準完成相關(guān)指標，則可以進行分成活動，如果達不到預期指標，則要受到一票否決的懲罰。針對生活服務行業(yè)，公司成立了工作組，按月檢查受托方的常態(tài)化管理與服務活動，凡是涉及服務外包費用的都以月度為單位進行結(jié)算，這樣可以讓契約的價值進一步彰顯，讓服務業(yè)補貼制度落實，獲得良好的環(huán)境空間。

3.蓄動能，增加發(fā)展途徑。隨著經(jīng)營體量變大，內(nèi)部供給飽和，公司未來要發(fā)展和進步就要積極發(fā)揮服務業(yè)的優(yōu)勢作用，這也是提升整個公司競爭力的有效手段。具體可以從以下4個維度上實施開展：一是加強民間資本對接，拓展服務范疇；二是注重產(chǎn)業(yè)間資源整合與合作，增加經(jīng)營收益；三是注重吸引多方投資，借助多元化的渠道和方式，為廣大農(nóng)戶主體增收創(chuàng)設(shè)良好環(huán)境；四是積極與集團直屬企業(yè)合作，依靠集團的資源優(yōu)勢、人員優(yōu)勢及技術(shù)優(yōu)勢來開展相關(guān)業(yè)務，為增強自身盈利水平打下基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

在勇闖市場的同時，尖山農(nóng)場有限公司立足自身目前發(fā)展的實際情況，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理思路，不斷創(chuàng)新管理舉措，在公司制經(jīng)營的大背景下，公司已經(jīng)正式邁入市場化運作的軌道中，無論是市場思維、營銷思維還是研發(fā)思維，都變得更加進步和創(chuàng)新，不斷提升財務風險危機重視程度，不斷加強經(jīng)營主體培育，二級產(chǎn)業(yè)公司朝著高質(zhì)量的方向發(fā)展和進步，助力集團全面建成農(nóng)業(yè)領(lǐng)域航母。