許旭東
摘要:隨著當(dāng)前我國電力體制改革的不斷深化,電力設(shè)計院工程總承包項目逐漸呈現(xiàn)完全市場化的趨勢,并面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。為更好的適應(yīng)市場發(fā)展,則應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計方案,從而保障電力工程的有序推進(jìn)和順利實施。鑒于此,本文主要分析工程總承包項目模式,并探討電力設(shè)計院工程總承包項目管理模式的設(shè)計方案,旨在為相關(guān)項目提供借鑒和參考。
關(guān)鍵詞:電力設(shè)計院;工程總承包項目;管理模式;設(shè)計方案
前言
在電力企業(yè)主輔分離的發(fā)展形勢下,電力設(shè)計院實施工程總承包項目管理模式,有助于適應(yīng)市場發(fā)展現(xiàn)狀,并有效提高工程建設(shè)質(zhì)量和效率,最大限度的節(jié)約成本。但在實踐中如何優(yōu)化其設(shè)計方案成為廣泛關(guān)注的話題之一。因此本文主要針對電力設(shè)計院工程總承包項目管理模式的設(shè)計方案開展探討,從組織、設(shè)計、采購、施工、質(zhì)量以及成本等角度出發(fā),進(jìn)一步優(yōu)化方案,提高電力工程建設(shè)水平。
1 工程總承包項目概述
在當(dāng)前時代下,工程項目總承包作為一種新型的建設(shè)模式,其是指總承包企業(yè)接受建設(shè)單位的委托,按照合同約定內(nèi)容,對工程項目開展一系列建設(shè)活動。這一過程中總承包單位可依法將工程量分包給具有資質(zhì)的施工企業(yè),以完成整合項目建設(shè)任務(wù)。在電力工程領(lǐng)域,電力設(shè)計院總承包項目管理的重要性日益突顯,并得到了相對廣泛的普及,有助于減少業(yè)主管理工作,并實現(xiàn)專業(yè)化管理,提高設(shè)計與施工的銜接性。同時能夠確保工程全生命周期方案得到優(yōu)化,確保集成化管理優(yōu)勢得以發(fā)揮,進(jìn)而提高整個項目管理水平[1]。
2 電力設(shè)計院工程總承包項目管理模式的設(shè)計方案
2.1 組織管理方案
結(jié)合電力設(shè)計院工程總承包項目管理模式的需求,對其設(shè)計方案的探索,則應(yīng)當(dāng)先做好組織管理工作。首先在前期項目管理階段,確定總承包管理組織機構(gòu),通過完善的組織形式提高管控實效。結(jié)合國內(nèi)外成功經(jīng)驗,可采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。其相比于項目性結(jié)構(gòu),具有突出專業(yè)性強、發(fā)揮專業(yè)設(shè)計能力的優(yōu)勢。同時根據(jù)項目所在地區(qū)的電網(wǎng)工程特點,體現(xiàn)管理團隊的柔性化。因此電力設(shè)計院在組建項目部時,規(guī)定各結(jié)構(gòu)層級在工程項目范圍內(nèi)的管理工作和責(zé)任,以確保建設(shè)目標(biāo)的實現(xiàn)。比如通過在前期自定項目計劃,為實施、控制和收尾等全過程管理提供科學(xué)依據(jù)。另外,在矩陣式組織結(jié)構(gòu)下開展項目管理,可集中權(quán)力、統(tǒng)一命令,合理劃分權(quán)責(zé),為戰(zhàn)略決策提供良好的組織支持。
2.2 設(shè)計管理方案
在設(shè)計管理方面對方案的優(yōu)化,則是由電力設(shè)計院的院長負(fù)責(zé)系統(tǒng)規(guī)劃、設(shè)計和初步可行性研究等報告文件的審核批準(zhǔn)。再由生產(chǎn)副院長或總工負(fù)責(zé)重大技術(shù),參與工藝評審和驗證。最后將具體任務(wù)下發(fā)到項目部及各個部門,有利于提高項目初步設(shè)計深度。在該方案中主要側(cè)重以下幾點:
(1)設(shè)計開發(fā)策劃階段。為保障后續(xù)詳細(xì)設(shè)計和建設(shè)作業(yè)順利開展,還應(yīng)重點把握設(shè)計管理的要點。比如電力設(shè)計院下達(dá)工程項目任務(wù)后,需確定參與工程的項目人員,審核設(shè)計計劃、輸入設(shè)計和可行性開發(fā)等資料。
(2)設(shè)計實施階段。應(yīng)按照已批準(zhǔn)計劃開展協(xié)調(diào)控制,保證各個專業(yè)的銜接良好,確保設(shè)計進(jìn)度符合要求,準(zhǔn)時提交施工圖設(shè)計或詳細(xì)工程設(shè)計。
(3)控制階段。重點管理設(shè)計依據(jù)性文件、原始資料和設(shè)備資料等,并對各類說明書和報告書等進(jìn)行整理歸檔,對設(shè)計和開發(fā)文件實施嚴(yán)格評審。確保后續(xù)施工活動有序開展,盡量降低施工設(shè)計變更。
2.3 采購管理方案
針對電力設(shè)計院工程總承包項目管理模式的采購方案設(shè)計,需重視以下要點內(nèi)容,切實提高采購管理水平。
首先,合理編制采購計劃,按照工程量清單以及設(shè)計圖紙等,確定主要材料和輔助材料,明確采購批次、數(shù)量、型號、規(guī)格、時間以及質(zhì)量要求等。
其次,通過招投標(biāo)方式,選擇最佳中標(biāo)企業(yè),保證材料性價比達(dá)到最優(yōu)。再次,采購過程中,由院長負(fù)責(zé)審批采購合同,確定各崗位職責(zé)。然后對采購物料實施評價,選擇最佳物資。并依法簽訂采購合同,規(guī)定單價、交貨數(shù)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和到達(dá)現(xiàn)場時間,確定退換流程等。
最后,材料進(jìn)場后應(yīng)當(dāng)積極開展檢驗,對不符合質(zhì)量要求的物料及時進(jìn)行退換。如符合使用標(biāo)準(zhǔn),則做好儲存和限額領(lǐng)料制度實施工作[2]。
2.4 施工管理方案
電力設(shè)計院工程項目總承包的本質(zhì)是EPC項目管理模式,在編制施工管理方案時,考慮到自身無施工單位的限制因素,需采用分包施工方式。所以相比于其他方案設(shè)計,施工管理具有較為明顯的復(fù)雜性特征?;诖?,電力設(shè)計院應(yīng)采取招投標(biāo)方式,比選優(yōu)質(zhì)施工單位,并全程跟蹤和監(jiān)控施工過程。
首先,針對施工計劃的管理,可借助信息化手段對接到主進(jìn)度控制計劃,綜合管理整個工程的完整進(jìn)度。并在項目主進(jìn)度控制計劃編制完成后,按照實際施工作業(yè)任務(wù)實施分包,按單位工程、單項工程、土建作業(yè)、設(shè)備安裝等結(jié)構(gòu)進(jìn)行編制。
其次,施工期間開展管理工作,主要包括合同管理,即是與中標(biāo)單位簽訂施工合同,管控合同變更、資金管理等內(nèi)容;進(jìn)度管理,定期檢查施工進(jìn)度完成情況,并作為資金支付的重要依據(jù);分包商管理,電力設(shè)計院可建立信息化系統(tǒng),完善分包商管理模塊,基于電子化數(shù)據(jù)庫配合派駐管理人員進(jìn)行監(jiān)督管理;重大施工技術(shù)方案管理,電力設(shè)計院需對項目中的重大施工技術(shù)方案進(jìn)行審批,如發(fā)現(xiàn)問題下發(fā)不合格項通知單,整改后實施閉合檢查,確保施工質(zhì)量得到有效管控。
結(jié)束語
綜上所述,電力設(shè)計院工程總承包模式管理是當(dāng)前我國電力基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的主要形式之一,為有效加強項目建設(shè)水平,應(yīng)當(dāng)合理設(shè)計其實施方案。因此應(yīng)針對工程組織、設(shè)計、采購、施工等重要因素入手,把握相關(guān)要點。以此提高電力工程整體建設(shè)質(zhì)量,增加綜合效益。
參考文獻(xiàn)
[1]張偉.電力工程EPC總承包模式下的項目管理策略探討[J].建材發(fā)展導(dǎo)向(上),2020,18(2):348.
[2]許禮彬,閻寒.電力工程EPC總承包管理模式分析與研究[J].江西電力職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報,2020,33(4):6-7.