一切為了前線的勝利

夏驚鳴

在組織的成長(zhǎng)過程中，由于組織、人員越來越復(fù)雜，管理功能越來越豐富，越來越多的管理遠(yuǎn)離經(jīng)營(yíng)，許多人的工作就是在相互制造工作。

一個(gè)典型的問題也就隨之產(chǎn)生：相互批判，敷衍塞責(zé)。一開會(huì)就是批判大會(huì)、扯皮大會(huì)。員工經(jīng)常發(fā)出感嘆，“在我們公司做一件事真難”，“與外部打交道比內(nèi)部打交道更容易”。

那么，如何形成“協(xié)同爭(zhēng)奪市場(chǎng)”的整體力量呢？

我曾經(jīng)看過一篇關(guān)于護(hù)士發(fā)錯(cuò)藥的博客，很能說明這個(gè)問題，我們就來看看這個(gè)案例。

假設(shè)一個(gè)護(hù)士發(fā)錯(cuò)了藥。經(jīng)常發(fā)生的景象是：領(lǐng)導(dǎo)會(huì)劈頭蓋臉訓(xùn)斥護(hù)士一頓：“你怎么搞的，發(fā)生了醫(yī)療事故，你負(fù)得起這個(gè)責(zé)任嗎？人家到醫(yī)院來鬧怎么辦，你好好給我寫一個(gè)檢查，全院通報(bào)批評(píng)，這個(gè)月的獎(jiǎng)金你也別想領(lǐng)了?！?/p>

發(fā)錯(cuò)藥當(dāng)然不是什么好事，但發(fā)生這類事情經(jīng)常這么處理，整個(gè)組織會(huì)出現(xiàn)什么景象呢？多一事不如少一事，大家都規(guī)避做事情，做多錯(cuò)多;大家都規(guī)避責(zé)任，一遇到問題首先要把自己摘出來;大家都謹(jǐn)小慎微，整個(gè)組織氛圍消極、沉悶、被動(dòng)！

我們?cè)倏纯疵绹?guó)某醫(yī)院護(hù)士發(fā)錯(cuò)藥后，是怎么處理的。

這位護(hù)士叫瑪麗，在紐約一家醫(yī)院已經(jīng)工作了三年。這年紐約氣候異常，住院病人激增，瑪麗忙得腳不沾地。一天給病人發(fā)藥時(shí)，她張冠李戴發(fā)錯(cuò)了藥，幸好被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，沒有釀成事故。

但醫(yī)院的管理部門依然對(duì)這件事情展開了嚴(yán)厲的“問責(zé)”。

首先問責(zé)護(hù)理部。

他們從電腦中調(diào)出最近一段時(shí)間的病歷記錄，發(fā)現(xiàn)“瑪麗負(fù)責(zé)的區(qū)域病人增加了30%，而護(hù)士人手并沒有增加”。

調(diào)查部門認(rèn)為護(hù)理部沒有適時(shí)增加人手，造成瑪麗工作量加大，勞累過度，人員調(diào)配失誤。

然后問責(zé)人力資源部門的心理咨詢機(jī)構(gòu)。

瑪麗的家里最近有什么問題？詢問得知，她的孩子剛兩歲，上幼兒園不適應(yīng)，整夜哭鬧，影響到瑪麗晚上休息。

調(diào)查人員詢問后認(rèn)為“醫(yī)院的心理專家沒有對(duì)她進(jìn)行幫助，失職”！

最后問責(zé)制藥廠。

專家認(rèn)為“誰也不想發(fā)錯(cuò)藥，這里可能有藥物本身的原因”。

他們把瑪麗發(fā)錯(cuò)的藥放在一起進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)幾種常用藥的外觀、顏色相似，容易混淆。

他們向藥廠發(fā)函：建議改變常用藥片外包裝，或改變藥的形狀，盡可能減少護(hù)士對(duì)藥物的誤識(shí)。

那幾天瑪麗特別緊張，不知醫(yī)院如何處理。

醫(yī)院心理專家走訪了她，告訴她不用擔(dān)心病人賠償事宜，已由保險(xiǎn)公司解決。還與瑪麗夫妻探討如何照顧孩子，并向社區(qū)申請(qǐng)給予她10小時(shí)義工幫助。

瑪麗下夜班，義工照顧孩子，以保證她能充分休息。同時(shí)醫(yī)院特別批準(zhǔn)她“放幾天假，幫助女兒適應(yīng)幼兒園生活”。

這以后，瑪麗工作更加認(rèn)真細(xì)致，也沒有人發(fā)生類似錯(cuò)誤。她和同事們都很喜歡自己的工作，想一直做下去。

那么從這個(gè)案例中，我們體會(huì)下，如何形成“一切為了前線勝利”的整體力量呢？

從管理學(xué)上來說，我想有這么幾點(diǎn)啟示：

一要區(qū)分控制功能與支持功能。一個(gè)企業(yè)，審計(jì)完全是控制功能，審計(jì)維護(hù)規(guī)則，不可能去支持爭(zhēng)奪市場(chǎng)。但有一點(diǎn)，審計(jì)盡管不能直接支持爭(zhēng)奪市場(chǎng)，但審計(jì)經(jīng)營(yíng)成果，也等于審計(jì)“爭(zhēng)奪市場(chǎng)成效”的真實(shí)性。

其他支持性功能，如人力資源等，一旦前線有問題，后方與前方要形成一個(gè)整體，想清楚為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，要形成什么策略，如何配置資源，各支持部門如何行動(dòng)等。

二要以“爭(zhēng)奪市場(chǎng)”為終點(diǎn)，思考整個(gè)流程的原因與責(zé)任。比如，該案例中涉及“發(fā)錯(cuò)藥”的方方面面：人員配置、當(dāng)事人的工作狀態(tài)、藥品本身等等。

三要解決問題，而不是區(qū)分責(zé)任、如何處罰。探尋整個(gè)事故的過程是為尋求解決方案服務(wù)，而不是為了如何處罰。

其實(shí)，要形成一個(gè)良好的組織氛圍，只需要一點(diǎn)，即每個(gè)人的出發(fā)點(diǎn)是：如何去解決問題;管理機(jī)制的出發(fā)點(diǎn)是：如何鼓勵(lì)大家去共同解決問題。就是這么簡(jiǎn)單！

只有這樣才能形成“勝則舉杯相慶、敗則拼命相救”的組織氛圍，才能形成“一切為了前線的勝利”的組織氛圍！

（摘自“華夏基石e洞察”微信公眾號(hào)）