我國房地產(chǎn)企業(yè)資金管理中存在的問題及應對舉措

趙亞楠

（河南同晟置業(yè)有限公司，河南 鄭州 450000）

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的重要性

資金管理就是利用先進的管理理念、制度以及相應的獎懲機制，對企業(yè)資金進行最優(yōu)化的配置。房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，具有投資金額大、回款周期長的特點，相比于其他行業(yè)對資金管理工作的要求更高。良好的資金管理，有利于充分利用和優(yōu)化資金配置，降低資金運營成本；有利于資金管理人員盡職履責，有足夠的時間和精力專研企業(yè)融資事宜，降低企業(yè)的融資成本；有利于促進企業(yè)各個部門之間的協(xié)作，調(diào)動員工工作積極性，防范腐敗現(xiàn)象發(fā)生，為企業(yè)營造一個清正廉潔的內(nèi)部環(huán)境，促使企業(yè)長足發(fā)展。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管理意識淡薄

房地產(chǎn)企業(yè)管理層普遍缺乏資金管理的意識，對資金管理的重要性認識不足，對經(jīng)濟效益的重視遠高于對管理效率，資金管理缺乏合理性和系統(tǒng)性。隨著房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展壯大，尤其是伴隨著經(jīng)濟和信息技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的資金管理手段產(chǎn)生的問題進一步凸顯，資金的籌集、在各母公司之間的調(diào)度和利用缺乏合理配置，影響企業(yè)資金的利用效率，變相增加企業(yè)的財務(wù)成本，嚴重的甚至會阻礙企業(yè)的發(fā)展。

另外，房地產(chǎn)企業(yè)資金管理工作一般由財務(wù)人員兼任，兼職財務(wù)人員本就有自己的基本財務(wù)工作要做，沒有足夠的精力和時間深入鉆研資金管理事宜，導致資金管理水平及效率低下。

（二）資金管理制度不完善

制度是一個企業(yè)的靈魂，是企業(yè)平穩(wěn)、順暢、高效運轉(zhuǎn)的保證，如果企業(yè)管理制度不完善，又不隨同國家新出臺的相關(guān)制度及時更新，會使企業(yè)發(fā)展陷入瓶頸狀態(tài)。我國房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理尤其如此，要盡可能地細化資金管理制度，加大資金收支監(jiān)管力度，從現(xiàn)金收支、銀行預留印鑒、大額資金支付及網(wǎng)上銀行賬戶資金劃轉(zhuǎn)等多方面著手規(guī)范資金的管理。但是多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在快速發(fā)展的同時，資金管理相對滯后，資金控制制度不完善，甚至有的資金管理制度流于形式，管理手段僅僅停留在文件上或者口頭上，無法落到實處，執(zhí)行效率大打折扣。

（三）融資渠道單一、融資成本高風險大

鑒于房地產(chǎn)企業(yè)資金需求量大、回款周期長的特點，房地產(chǎn)企業(yè)幾乎不可能完全依靠自有資金進行項目開發(fā)，加之監(jiān)管部門對企業(yè)上市審核比較嚴格，使得房地產(chǎn)企業(yè)、特別是我國的中小房地產(chǎn)企業(yè)很難通過發(fā)行股票、債券籌集到資金。

目前我國除少數(shù)大型房地產(chǎn)企業(yè)主要依托上市后發(fā)行股票、債券融資外，大部分房地產(chǎn)企業(yè)融資渠道相對單一，主要通過獲取銀行開發(fā)貸及房地產(chǎn)預售款籌集必要的建設(shè)資金。近年來，隨著國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控政策的升級，監(jiān)管部門對房地產(chǎn)行業(yè)的融資限制提高，銀行對房地產(chǎn)行業(yè)的信貸政策持續(xù)收緊，使得房地產(chǎn)企業(yè)的融資變得更加困難，融資成本變高，償債壓力與經(jīng)營風險增大。有些房地產(chǎn)企業(yè)為了保障開發(fā)項目資金需求，采取企業(yè)間拆借、私人募集等方式融資，甚至拖欠工程款、材料款等緩解項目資金壓力，使得企業(yè)的潛在經(jīng)營風險加劇。

（四）資金預算編制難度大，執(zhí)行與考核不到位

房產(chǎn)作為特殊商品，開發(fā)建設(shè)周期少則一兩年，多則四五年甚至更長。房地產(chǎn)企業(yè)的成本主要包括土地成本、開發(fā)階段的工程款投入及開發(fā)完成后的銷售、管理及稅費支出，除了土地成本之外，開發(fā)階段的工程款投入在企業(yè)成本費用中所占的比重遠遠高于開發(fā)完成后的費用占比。土地成本一般比較明晰，但是開發(fā)階段的工程款投入往往具有很大的不確定性，比如需要的直接材料如鋼筋、混凝土、沙石等數(shù)量大，單價受市場供需關(guān)系影響比較大，增加了預算編制的難度和不確定性。

另外，現(xiàn)階段我國多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)將預算執(zhí)行的監(jiān)管列為財務(wù)部門的職責，但是由于財務(wù)部門的權(quán)利有限，對項目建設(shè)的參與度有限，執(zhí)行過程中監(jiān)管難度和阻力比較大，使預算執(zhí)行大打折扣。加之財務(wù)部門對企業(yè)預算的編制和考核更側(cè)重財務(wù)指標，對非財務(wù)指標的考核力度不夠，甚至僅僅為了完成預算指標的執(zhí)行而編制預算，本末倒置，降低了預算編制的準確性，進一步加大了預算執(zhí)行的偏差和難度，也加大了預算監(jiān)管的難度和效力。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的對策

（一）提升資金管理意識，重視專業(yè)人員培養(yǎng)

管理層要強化自身理論知識學習，尤其要加強對新的財經(jīng)法規(guī)、金融政策等的學習，充分認識到房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的重要性和緊迫性，提高自身的資金管理意識。同時要強化員工的資金管控意識，有針對性地組織全員培訓，宣導資金管控方法及意義，積極鼓勵員工獻言獻策，并將資金管理落實到具體工作中，真正實現(xiàn)開源節(jié)流，使企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。

要在企業(yè)設(shè)置專職資金管理崗，重視企業(yè)資金管理專員的培訓和培養(yǎng)，定期組織資金管理專員進行專業(yè)培訓，提升資金管理專員的業(yè)務(wù)水平和專業(yè)技能，打造一支專業(yè)性強、素質(zhì)硬的資金管理團隊，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)好各項資金開支。同時，資金管理專員要積極主動學習國家新出臺的財政制度及金融法規(guī)，與時俱進，積極探索將所思所學運用到企業(yè)的資金管理中去，促進企業(yè)長足發(fā)展。

（二）完善資金管理制度，加強資金監(jiān)管

房地產(chǎn)企業(yè)作為資金密集型企業(yè)，大額資金的流轉(zhuǎn)較為普遍，要從資金收支兩條線著手，從嚴制訂資金管理制度。

所收現(xiàn)金應及時存入銀行，不得坐支，不得白條抵庫；要設(shè)定庫存現(xiàn)金管理限額，指定財務(wù)負責人定期對庫存現(xiàn)金進行監(jiān)盤；財務(wù)印鑒即財務(wù)專用章、法定代表人及其委托人名章等，要由指定的財務(wù)人員分別保管，嚴禁一人保管或攜帶全套銀行預留印鑒；要嚴格規(guī)范大額資金支付審批流程，比如制訂的制度要明確規(guī)定涉及的人員簽批崗位及必要的合同、發(fā)票等資料；網(wǎng)上銀行賬戶資金劃轉(zhuǎn)必須經(jīng)過授權(quán)操作，根據(jù)需要設(shè)立經(jīng)辦、授權(quán)兩級或經(jīng)辦、復核、授權(quán)三級操作每筆資金的劃轉(zhuǎn)，不得由出納人員單獨操作完成；要設(shè)立崗位責任制，嚴明失職情況下應承擔的責任，層層嚴防嚴控，防止企業(yè)資金流轉(zhuǎn)不明，造成嚴重損失。

（三）拓寬融資渠道，降低融資成本

首先，房地產(chǎn)企業(yè)要提高自身造血功能，擴大自有資金比例，提高項目開發(fā)自主性，減少對信貸資金的依賴。前期要多角度對房地產(chǎn)市場與項目進行充分調(diào)研和分析，包括但不限于我國最新的房地產(chǎn)政策、國內(nèi)的經(jīng)濟形勢、城市規(guī)劃情況、擬開發(fā)項目周邊的配套、購房群體的定位等，再由專業(yè)人員設(shè)計出詳細的開發(fā)方案，并測算出項目的容積率、工程造價指標及預期的投資回報率等相關(guān)的經(jīng)濟技術(shù)指標，使項目開發(fā)適應市場需求，保證目標利潤的實現(xiàn)，提高企業(yè)自有資金存量；獲取項目地塊后要積極對接各級行政機構(gòu)，提供所需資料，加快推進建設(shè)用地證件尤其是預售證的取得，合理籌劃項目預售工作，通過收取預售款緩解項目資金壓力。

其次，要深入研究國家金融政策，嘗試多元化融資?？梢試L試股權(quán)融資，即股東出讓部分企業(yè)所有權(quán)，通過公開市場發(fā)售或私募發(fā)售的形式引入新的投資者；也可以以項目為依托，將項目土地或其他資產(chǎn)抵押，向社會公開發(fā)行長期債券獲取建設(shè)資金，以緩解企業(yè)一定期限的資金壓力；還可以通過開展項目合作或參建的方式吸納資金，通過項目合作與意向合作方組建項目開發(fā)公司，共同組織項目的開發(fā)，共享項目開發(fā)利潤，或者將部分房產(chǎn)以協(xié)議約定價格讓其他意向企業(yè)參建，參建企業(yè)按照協(xié)議約定定期支付參建款，待項目竣工后將約定房產(chǎn)給予參建方。

最后，資金管理部門要夯實基礎(chǔ)工作，備份公司及各個項目的基本資料，包括但不限于營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)、項目開發(fā)進度、在建在售情況、財務(wù)狀況等資料，并定期更新，快速對接意向放款機構(gòu)，加快放款進程，保障在企業(yè)需要資金時，能迅速獲取資金支持，避免出現(xiàn)資金不足導致資金鏈斷裂，或者出現(xiàn)資金結(jié)余太多造成資金成本的浪費，提高資金使用效率。

（四）實行全面預算管理，強化預算的執(zhí)行和考核

房地產(chǎn)企業(yè)要實行全面預算管理，全員參與預算編制和執(zhí)行，強化企業(yè)各層級人員對預算管理的認知，結(jié)合企業(yè)實際情況，合理編制資金預算，并在預算執(zhí)行過程中全程跟蹤。如果預算內(nèi)容與項目實際執(zhí)行時產(chǎn)生的偏差超出預期，要及時探析原因，找出問題所在，給出有效措施以降低建造成本，必要時調(diào)整完善預算，確保預算切實得到執(zhí)行。要給予資金管理專員應有的權(quán)限，使資金管理專員能夠全程參與到施工合同的訂立、各項工程款的支付、房產(chǎn)預售等階段，以有效地了解各階段的資金使用情況、需求情況及預售資金回流情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并有效應對，強化預算的執(zhí)行。

此外，在企業(yè)內(nèi)部建立獎懲機制，針對各項資金管理工作構(gòu)建合理的監(jiān)督考核制度，確保權(quán)利與責任對等。要指定專業(yè)人員定期對資金管理的成效進行評估，不僅僅要重視財務(wù)指標的考核，還應重視非財務(wù)指標的考核，防止員工僅僅為了完成預算指標的考核而編制預算，降低資金管理考核的意義，真正做到獎懲并舉、賞罰公正。

四、結(jié)束語

總之，企業(yè)的長足發(fā)展需要建立在科學的管理之上，資金管理作為房地產(chǎn)企業(yè)的重中之重，企業(yè)高層乃至一般員工必須重視。要從制度建設(shè)、資金監(jiān)管、人員培訓及考核等多方面著手，全面的提升企業(yè)的資金管理水平，使企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，在當下激烈的市場競爭中立于不敗之地。