關于新階段國有建筑企業(yè)人力資源管理的思考

王振輝

中建四局第五建筑工程有限公司 廣東廣州 511457

某國有建筑企業(yè)成立于2010年，坐落于廣東省廣州市南沙區(qū)，擁有員工千余名，在施工程近60個，在施面積超800萬m2。其年經營承攬超100億元，年營業(yè)收入超60億元，業(yè)務范圍覆蓋廣東省內地區(qū)。

當前，國有大中型建筑企業(yè)人力資源狀況堪憂。首先，人員結構不合理，總量過剩與結構性短缺并存；其次，員工缺乏工作的主動性和積極性，員工滿意度低；最后，優(yōu)秀員工流失嚴重，該建筑企業(yè)成了其他企業(yè)的“培訓學?！?。

1 某國有建筑企業(yè)人力資源基本情況

1.1 人力資源組成及組織結構

截至2021年6月30日，公司擁有員工人數(shù)共計986人。其中，固定期勞動合同348人，完成一定工作任務合同296人，勞務派遣人員342人。分公司現(xiàn)有女職工169人，占職工總數(shù)的17.1%；專業(yè)技術干部792人，占職工總數(shù)的82.3%；技術工人79人，占職工總數(shù)的17.6%。

1.2 教育程度

學歷結構為研究生9人、本科生466人、大專生233人、高中生110人、中專生53人、技校44人、初中生71人。具體如表1所示。

表1 某國有建筑單位人員學歷結構統(tǒng)計表

1.3 技術職務及技能

公司現(xiàn)有專業(yè)技術干部792人，占職工總數(shù)的82.3%；技術工人79人，占職工總數(shù)的17.6%。專業(yè)技術干部中，高級職務8人、中級職務31人、初級職務198人，分別占專業(yè)技術干部的1.1%、4.9%和28.7%。

2 某國有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問題分析

2.1 管理思想與管理制度落后

（1）管理思想陳舊。因各方面主客觀條件的限制，目前仍難以突破傳統(tǒng)思想的束縛，以人為本的理念表現(xiàn)不突出。整體的人力資源開發(fā)體系不完善，墨守成規(guī)。某國有建筑企業(yè)的人力資源開發(fā)管理工作建立于幾十年的國有企業(yè)勞動、工資及人事管理基礎之上，已經深深地打上了傳統(tǒng)的烙印。近幾年來，雖然隨著環(huán)境的變化和形勢的發(fā)展，該企業(yè)一直在努力解放思想、轉換觀念，積極探索現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)管理理論及其應用，但仍遠未脫離傳統(tǒng)的人事管理[1]。比照人力資源開發(fā)管理和人事管理的區(qū)別，某國有建筑企業(yè)的人力資源開發(fā)管理工作尚在起步階段，基礎工作薄弱。人力資源開發(fā)管理和人事管理的區(qū)別具體如表2所示。

表2 人力資源開發(fā)管理和人事管理的區(qū)別

（2）管理制度落后，未徹底脫離傳統(tǒng)人事管理的老路。中國改革開放后，企業(yè)人力資源意識已經發(fā)生了非常大的變化，但對于很多企業(yè)來說，意識的變化還遠遠跟不上經濟增長的規(guī)律。雖然某國有工程建設公司將原來的人事部、人事部更名為人力資源部，但方法上的變化與原來的沒有實質區(qū)別。從用人規(guī)章制度、薪酬制度、人事管理制度到企業(yè)經營者的選拔任用規(guī)章制度，基本沿用了傳統(tǒng)的方法。國有工程建設企業(yè)的人力資源優(yōu)化配置還處于以物為管理中心，把人當成一種成本，只重視操作和應用，不重視環(huán)節(jié)的過程。的資本投資[2]。

2.2 薪酬體系缺乏合理性

建筑企業(yè)在薪酬分配機制上的平均主義和大鍋飯比較嚴重。相比之下，一線技術工人的工資就比較差了。在建筑項目中，一線技術工人的工作時間最長，請假最少，在所有工程項目中效率高、責任感強。此類技術人員的工作質量關系到工程質量和施工進度，直接關系到所有新建項目的盈利能力。但據統(tǒng)計，在本省一般建筑企業(yè)中，現(xiàn)場一般技術人員的月收入普遍在7000元左右。在建筑規(guī)劃設計企業(yè)中，設計規(guī)劃人員月均收入在1000元以上。在房地產開發(fā)企業(yè)中，現(xiàn)場技術人員平均月收入在9000元以上。不言而喻，工程建設企業(yè)各個崗位的一般專業(yè)技術人員的收入明顯低于開發(fā)、設計和設計解決方案從業(yè)人員的收入。

在國有企業(yè)中，雖然平均主義的分布將不再像以前一樣，但仍然存在問題。主要原因是化學品的激勵和約束機制不科學，我的銷售業(yè)績和奉獻精神無法得到充分體現(xiàn)。因此，員工的主動性和自覺性不能不斷增強。在我國現(xiàn)行標準的國有企業(yè)激勵規(guī)章制度中，激勵方式和方式比較單一?，F(xiàn)在的國企一般還是對員工實行物質獎勵，比如工資、獎金等等。雖然有些公司很可能會繼續(xù)給員工各種獎勵來激勵員工，但畢竟只是極少數(shù)。這種因素在員工的兩個因素中都屬于保健因素。在雙因素基礎理論中，如果保健因素達不到，員工就會不滿意。然而，這并不意味著員工可以通過實現(xiàn)保健因素來激勵。基本上是令人滿意的，但這并沒有激發(fā)他們的工作熱情。雙因素中的另一個因素是激勵因素。如果公司能夠實現(xiàn)員工激勵因素，員工就會對工作充滿熱情，工作中的使命感也會增強，從而獲得滿足感。一方面，這里達到的目的是讓員工長期保持激情，讓員工更好地服務于企業(yè)的法律效力[3]。

2.3 職業(yè)發(fā)展空間設計不科學

員工在企業(yè)的個人發(fā)展空間對其滿意度影響也很大，特別是對于已經積累了一定工作經驗的年輕員工，有時是起著決定作用的。從工齡和年齡的差異看，工作6-20a的員工基本都不超過45歲。此階段的員工雖然正是干事業(yè)的好時候，但由于企業(yè)里體現(xiàn)成就的主要手段是晉升，而企業(yè)里晉升臺階又有限，大部分員工還是處于底層，又無其他如薪酬等因素補償，滿意感相對降低。45歲以上或者工齡在21a以上的，能夠留在現(xiàn)在崗位就已說明其職業(yè)發(fā)展很好，管理人員可能處在企業(yè)管理鏈條中比較高的位置，可能在比較好的崗位上工作。

2.4 人才使用與管理不科學

國有企業(yè)的員工容易滋生一種惰性，積極主動開展工作的人不多，多數(shù)都是被動工作。某國有建筑企業(yè)現(xiàn)有986名管理人員，其中每天能主動到工地現(xiàn)場勘查的管理人員占總數(shù)的1/3，其余的2/3管理人員都是被動地等待上級領導指示，得到指示后方才到工地現(xiàn)場進行勘查管理。其產生的根源在于兩點：一是能進不能出的用人機制、能上不能下的干部機制；二是平均主義的分配機制。除了少數(shù)有能力、有闖勁的人外，能在國有企業(yè)就業(yè)，不僅意味著一份工作，更有職業(yè)安全感、醫(yī)療保障、退休金。目前從制度上來看，大部分單位并未改變福利住房等非貨幣化分配。

3 對策分析

3.1 人力資源規(guī)劃和架構調整

“摸清家底”。通過詳細地調查，摸清企業(yè)內部的人力資源供需與利用情況，包括現(xiàn)有員工的一般情況、知識與經驗、能力與潛力、興趣與愛好、目標與需求、績效與成果以及人力資源流動情況等，為科學制定人力資源總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃提供必要的基礎信息和前提條件。根據公司2021年工程發(fā)展情況，適時地做出人員結構的調整。對于公司緊缺的崗位（造價、水電、財務）會積極地培養(yǎng)和外進，對于公司富裕的崗位根據本人實際情況和公司發(fā)展需要適時地進行轉崗和辭退，從而保證公司人力資源總數(shù)同工程發(fā)展相匹配[4]。

3.2 研究外部環(huán)境與內部環(huán)境的變化與聯(lián)系

了解國家政治、經濟、法律及文化等外部因素的變化，熟悉勞動力市場就業(yè)傾向和期望，尤其要把握建筑行業(yè)發(fā)展趨勢和人員就業(yè)狀況，知彼知己，有的放矢。關注市場局勢變化，通過定期評估，監(jiān)督和控制好人力資源總體規(guī)劃，尤其是各項業(yè)務計劃的貫徹執(zhí)行情況，必要時可以根據內外部環(huán)境的變化做出修訂調整。針對人員數(shù)量與業(yè)務量之間匹配情況，需要調整?，F(xiàn)階段公司現(xiàn)有人員基本上滿足工程發(fā)展需要。但是由于公司發(fā)展較快，工作經驗豐富、成熟的技術人員和管理人員不足，各崗位之間發(fā)展不均衡，土建技術員、土建工長、測量人員偏多，預算員、財務、水電人員不足。后續(xù)公司會根據現(xiàn)有人員情況適時地做出人員結構調整，通過外部調動或內部轉崗的形式，滿足工程發(fā)展需要。

3.3 人員培訓、考核、薪酬管理等方面的新措施

（1）在培訓方面，公司更加傾向于提高員工培訓質量，采取抽人、抽考的形式，檢查培訓效果和培訓質量，確保每一位培訓人員能夠理解、消化當天的培訓內容。

（2）在考核方面，公司正在考慮把考核分為季度考核和平時檢查相結合的措施，績效考核占50%、平時工作檢查占50%，確保提高員工的工作質量。

（3）在薪酬管理方面，公司已經下發(fā)了最新的《薪酬管理辦法》，提高了員工的滿意度。

3.4 其他重點工作推進計劃

2021年，公司主要圍繞提高人力資源質量和人員的優(yōu)勝劣汰二條主線開展，切實培養(yǎng)一批優(yōu)秀的人才。近年來，公司相繼下發(fā)了“各項目經理部員工淘汰制度”和“勞動合同期滿考核制度”，實行“能者上、庸者下”的管理理念。通過近兩年的考核結果來看，效果凸顯。自文件下發(fā)至今共有103名員工離職，其中因“不達標”“不符合任職要求”“考核結果差”等被辭退人數(shù)有73人；因合同期滿考核不合格離職人員有19人；因家庭原因主動離職人員有11人。公司成立了“人力資源中心”，對各項目部閑置人員進行了集中分層次管理，切實做到優(yōu)勝劣汰，保證人力資源的質量滿足公司發(fā)展需要[5]。

4 結語

人力資源作為企業(yè)的核心資源，將直接決定企業(yè)的核心競爭力。因此，從企業(yè)層面來看，不僅要從戰(zhàn)略高度建立具有競爭優(yōu)勢的人力資源管理體系，而且要在人力資源的各個方面做好細致周到的日常具體工作，從而幫助企業(yè)形成獨特的文化氛圍，提高企業(yè)凝聚力和向心力，保持企業(yè)的創(chuàng)新和活力。從員工的角度來看，就是要建立一種激勵員工按照企業(yè)和員工的雙贏發(fā)展來設計自己的企業(yè)職業(yè)生涯，不斷提高自己的職業(yè)技能和水平，并在實現(xiàn)自我發(fā)展的目標、享受自己的工作、與公司共同成長的時候快樂地享受生活。