內(nèi)部控制與風險管理的聯(lián)系與區(qū)別
——以華為內(nèi)部控制體系建設為例

龔靖翔 吳偉娜 張麒麟 劉 暢 董云飛

（北京郵電大學世紀學院，北京 102101）

一、引言

在公元前3600年蘇美爾文化時期，就出現(xiàn)了內(nèi)部控制最初的形態(tài)。經(jīng)過社會的不斷發(fā)展，如今內(nèi)部控制在企業(yè)中的運用愈發(fā)重要。美國自21世紀初安然事件發(fā)生以來，對于企業(yè)內(nèi)部控制的管控愈發(fā)重視，并以《薩班斯法案》立法的形式，對上市公司管理層加以嚴格的約束。

面對新時代國家治理、產(chǎn)業(yè)升級、財務共享等環(huán)境變化，我國緊跟時代步伐，自2002年初發(fā)布《上市公司治理準則》到2012年出臺《公開發(fā)行證券的公司信息披露編報規(guī)則第21號——年度內(nèi)部控制評價報告的一般規(guī)定》，表明了我國對內(nèi)部控制制度建設的重視程度，同時這也敦促著企業(yè)進行內(nèi)部控制的建設。企業(yè)要想由小變大，資本運營是企業(yè)加速發(fā)展的必由之路，是實現(xiàn)跨越式發(fā)展的必然選擇。當企業(yè)想要變大變強時，建立現(xiàn)代企業(yè)制度并合理安排公司治理機制，對于提升企業(yè)核心競爭力十分必要。企業(yè)要在風險中獲取收益，就必須評估風險、管理風險、駕馭風險。參考華為內(nèi)部控制體系，近百條的內(nèi)部控制條例，希望對其他企業(yè)有所啟發(fā)。

圖1 內(nèi)部控制與風險管理的區(qū)別與聯(lián)系

二、內(nèi)部控制與風險管理的聯(lián)系與區(qū)別

從重疊的關鍵要素來看，內(nèi)部控制與風險管理有著密不可分的聯(lián)系。它們相互交叉，共同影響著企業(yè)的經(jīng)營活動和發(fā)展效果。內(nèi)部控制和風險管理有三個主要目標：報告目標、經(jīng)營目標和合規(guī)目標。此外，風險管理還增加了戰(zhàn)略目標，這意味著風險管理更加注重在內(nèi)部控制的基礎上實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。在實際的企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)內(nèi)部控制管理與風險管理還存在較大差距，但其最終目標是一致的——合理保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。內(nèi)部控制的合理設計和有效運行，可以保證企業(yè)各項活動有序進行，避免發(fā)生偏離正常運行程序的突發(fā)事件，以給企業(yè)帶來不利的損失。同時，風險管控做好風險管理的基礎工作，這是一個動態(tài)管理的過程。為更好、更全面地識別風險事件提供便利，一個健全完善的風險管理體系能夠有效地預防、避免和控制各種風險的發(fā)生，內(nèi)控通過各種融合的制度規(guī)范，開展各類有序的控制事項。企業(yè)應積極探索內(nèi)部控制和風險管理在實踐中的應用，二者應該既交叉又獨立，最終共同作用于企業(yè)運作中。

（一）平衡內(nèi)部控制與風險管理關系——梳理流程

企業(yè)在經(jīng)營過程中會面臨各種風險，制約著企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和速度，這就要求企業(yè)具有較強的風險評估和控制能力。企業(yè)的風險管理體系不完善，在風險防控方面也沒有發(fā)揮實質(zhì)性作用，反而造成資源的浪費。在企業(yè)進行戰(zhàn)略調(diào)整、優(yōu)化改善時，第一步往往都是梳理流程。將流程在進一步優(yōu)化的基礎上，再對經(jīng)營進行改善。

為平衡內(nèi)部控制與風險管理，單位負責人應高度重視內(nèi)部控制制度的權衡，例如：定期或不定期地增減員工。每一枚硬幣都有其利弊，機遇和風險必然是并存的，風險管理是一個完整的過程和風險管理機制。其中，風險評估的功能是識別、分析和評價風險，控制措施的功能是應對、防范和化解風險，內(nèi)部監(jiān)督的功能是全程監(jiān)控。為了準確識別和處理風險信息，就必須對信息進行收集、傳遞、溝通和應用。風險管理框架下的內(nèi)部控制是從企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評價和管理風險，加強內(nèi)部控制體系建設。

（二）前動和后動的平衡關系——流程責任制

華為內(nèi)控制度的第一道防線是流程責任制。建立過程中的內(nèi)部控制意識和能力。在華為的內(nèi)部控制手冊中，有這樣一句話：如果你有一個目標，你就必須做出承諾；有了承諾，就要實現(xiàn)；公司財務總監(jiān)負責全公司的內(nèi)部控制管理，業(yè)務控制部向公司財務總監(jiān)報告。華為倡導流程管理，體現(xiàn)了業(yè)務的本質(zhì)。過程管理是企業(yè)管理的核心。設立專門的內(nèi)控和風險管理部門，形成流程體系的外循環(huán)。定期進行風險評估，調(diào)整公司整體風險管理策略。任何業(yè)務活動都有一個清晰結(jié)構化的流程來引導，通過流程的構建，所有人都從大量低效的工作中解放出來，從事高價值、高主動性的工作，以專注于整個價值鏈的延伸，提高員工的工作效率。

（三）治理、管理、風險、控制的整合——風險監(jiān)管體系與內(nèi)部審計制度

治理、管理、風險、控制整合的過程將克服原本內(nèi)部控制實施過程中內(nèi)部控制與管理脫節(jié)的不足，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參與性。風險監(jiān)管體系是華為內(nèi)部控制體系的第二道防線。加強風險導向?qū)徲嫞婪讹L險事項。華為長期致力于通過資源的持續(xù)投入建立符合業(yè)界最佳實踐的合規(guī)管理體系，并堅持將合規(guī)管理端到端地落實到業(yè)務活動及流程中。只有這樣，才能取得更為有針對性的效果，使內(nèi)部控制工作更加具體有效。

內(nèi)部審計制度是華為內(nèi)控制度的第三道防線：內(nèi)部審計部門是司法單位。相對而言，風險管理涉及更為深入。將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)控目標和財務風險管理理念傳達給每一位員工，建立可控的信息共享體系，以避免“一葉遮住百丑”的現(xiàn)象發(fā)生。因此，企業(yè)應積極接受外部審計師的監(jiān)督，確保不相容崗位的分離，各單位要加強制度建設，以形成良好的內(nèi)部控制環(huán)境、相互制約的工作體系，持續(xù)評估和改進內(nèi)部控制行為，對預防腐敗具有重要意義。

（四）“從上到下”和“從下到上”執(zhí)行模式相融合

在華為，任正非要求：“員工參加管理，不斷地優(yōu)化從事工作的流程與工作質(zhì)量，改革一切不合理的流程?！眱?nèi)部控制制度的建設不僅需要企業(yè)全體人員的通力合作，而且需要構建符合本單位需要的內(nèi)部控制制度。需要企業(yè)每一個人的努力，自上而下、自下而上形成整體良好氛圍，清晰分清企業(yè)的責、權、利三者關鍵要素之間的關系，有效加強內(nèi)部控制和風險管理。企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須提高對內(nèi)部控制的認識，明確內(nèi)部控制與財務風險防范的區(qū)別和聯(lián)系。內(nèi)部控制制度建設總是走在路上，沒有最好，只有更好，這需要企業(yè)不斷去追逐、改進。

三、結(jié)語

任正非說：“全球統(tǒng)一核算和審計監(jiān)督就像長江的兩道堤壩。只有這兩條堤壩足夠強，才能順利有效地發(fā)揮財務管理職能?！庇行У脑O計方案和內(nèi)部控制系統(tǒng)的合理運行，可以保證公司主題活動有序開展。

近年來，緊隨國家政策，匹配華為企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃，華為致力于財經(jīng)管理的精細化和綜合化，持續(xù)建設資金風險管理體系、稅務遵從管理體系，并積極推動財經(jīng)作業(yè)高效、敏捷、智能地開展。他山之石——華為的內(nèi)控管理體系為我們提供了一個很好的標桿，在基礎工作中，可以方便、范圍更廣地識別風險事項。華為不僅重視基本的流程制度建設，而且更加重視內(nèi)控體系的建設，制定并持續(xù)完善相應的問責機制、以保證流程制度的高效運行：以三道防線建立起點線面有機結(jié)合的內(nèi)部控制管理體系，支撐起了華為的商業(yè)成功與持續(xù)發(fā)展。完善的風險系統(tǒng)管理可以有效地預防，避免和控制各種風險的發(fā)生。隨著兩者的逐步完善和不斷完善，兩者不僅應相互交叉，而且還應相互促進、融合，并最終改進公司的運營狀況，輸出更大的產(chǎn)出。因此，公司應從聯(lián)系發(fā)展趨勢的角度來對待兩者之間的聯(lián)系和區(qū)別，并適當?shù)貙烧呓Y(jié)合起來，以保障公司的平穩(wěn)運轉(zhuǎn)，推動企業(yè)的發(fā)展壯大。