基于平衡計(jì)分卡的企業(yè)績(jī)效管理研究

黃春燕

（廣州博曉智盈管理咨詢有限公司，廣東 廣州 510000）

從企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效指標(biāo)相結(jié)合的角度提出平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想框架，大概有這幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面。平衡計(jì)分牌改變了只為了資金而“花錢”的傳統(tǒng)方式。以財(cái)務(wù)和顧客方面出發(fā)，探索財(cái)務(wù)內(nèi)在的聯(lián)系。我們不僅要完善企業(yè)核心流程，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力，更需要通過交流、學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新，形成企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)現(xiàn)管理流程的協(xié)調(diào)，使整個(gè)組織專注于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。BSC是一種績(jī)效評(píng)估與管理系統(tǒng)，它為戰(zhàn)略管理的實(shí)施提供一個(gè)可行的平臺(tái)。使戰(zhàn)略本身能隨著公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而發(fā)展。

一、企業(yè)傳統(tǒng)績(jī)效管理體系的缺陷

（一）傳統(tǒng)的績(jī)效管理注重財(cái)務(wù)方面，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)不重視

以往績(jī)效管理主要是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)所能體現(xiàn)的范圍很狹窄，只能看到過去發(fā)生，考慮到財(cái)務(wù)指標(biāo)自身的不足，不能夠全面地反映各方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)中的重要作用。它不能反映企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r，也不能說明企業(yè)應(yīng)該如何改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)的短期行為[1]。

（二）傳統(tǒng)的績(jī)效管理無法準(zhǔn)確評(píng)價(jià)企業(yè)價(jià)值

由于傳統(tǒng)績(jī)效管理采用歷史成本來衡量公司價(jià)值，因此，既忽略了資產(chǎn)價(jià)值隨時(shí)間的變化，也忽略了公司財(cái)務(wù)制度的規(guī)定。難以有著一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的衡量尺度，不能夠很好地體現(xiàn)出企業(yè)的今后的資金流量因素。

（三）傳統(tǒng)的績(jī)效管理沒有納入企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略

當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理大多基于財(cái)務(wù)指標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不緊密相關(guān)，在績(jī)效管理過程中，一些衡量未來發(fā)展?jié)摿Φ闹匾蛩匚醇{入管理體系。舉例來說，不存在評(píng)估企業(yè)未來生存能力的指標(biāo)；在個(gè)人業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)中，沒有評(píng)估個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ闹笜?biāo)。可見，傳統(tǒng)的績(jī)效管理無法客觀地發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制并未建立。

二、企業(yè)績(jī)效管理體系的發(fā)展趨勢(shì)

工業(yè)化時(shí)代，用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制和分析已在實(shí)踐中得到充分驗(yàn)證，產(chǎn)品的改革換代加快。不能保證一種商品在一定時(shí)期的技術(shù)開發(fā)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，例如，在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，大規(guī)模的生產(chǎn)商品是得到經(jīng)濟(jì)效益的一個(gè)重要舉措，而那個(gè)時(shí)代的局限。這種方式往往可以獲得顯著的成效，但在如今這個(gè)信息大爆炸時(shí)代之下，再去使用傳統(tǒng)的模式那就等于自取滅亡，所以就需要改革創(chuàng)新模式，根據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行調(diào)整，為自己的客戶提供更人性化的服務(wù)，將顧客當(dāng)作“上帝”?，F(xiàn)行以財(cái)務(wù)指標(biāo)為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系無法體現(xiàn)這些因素，因此，本文提出一種將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來的戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，以使企業(yè)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理得以順利實(shí)施，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的可持續(xù)發(fā)展。將非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入管理體系。非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的主要優(yōu)點(diǎn)是管理未來，更好地反映管理業(yè)績(jī)，領(lǐng)導(dǎo)管理者，引導(dǎo)長(zhǎng)期發(fā)展，克服短期和歷史金融系統(tǒng)的缺陷，解決技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)份額等無用因素，將銷售增長(zhǎng)和人力資源納入戰(zhàn)略績(jī)效管理體系，更好地考慮企業(yè)未來創(chuàng)造價(jià)值的能力[2]。

三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用

（一）平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

BSC是美國(guó)一大著名高校哈佛其中的學(xué)生所提出的一種新的績(jī)效管理方法，將BSC定義為：平衡計(jì)分卡是一個(gè)很實(shí)用的績(jī)效管理工具，它可以通過企業(yè)的實(shí)際情況來劃分不同的績(jī)效指標(biāo)體系，并且定期評(píng)價(jià)這些指標(biāo)的執(zhí)行情況，這種方法徹底改變了迄今為止績(jī)效評(píng)估的方式，鼓勵(lì)企業(yè)有意識(shí)地制定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)體系。

BSC的基本內(nèi)容包括幾個(gè)方面：一是財(cái)務(wù)管理：主要去消除股東們的擔(dān)憂問題。其中包括利潤(rùn)、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、現(xiàn)金流量、存款利率、資本收益率、收益率、成本等，財(cái)務(wù)指標(biāo)的優(yōu)化是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所以，融資是另外三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和目標(biāo)。二是顧客層面：主要是關(guān)注顧客對(duì)我們問題的看法。客戶是企業(yè)的基礎(chǔ)，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉和核心。企業(yè)應(yīng)從顧客的角度考慮其行為。關(guān)注市場(chǎng)份額、市場(chǎng)的實(shí)際情況、顧客需求、滿意度等方面的因素、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量等?？蛻舴从彻緦?duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)，決定了公司的努力是否轉(zhuǎn)化為服務(wù)或浪費(fèi)寶貴資源。顧客指標(biāo)包括交貨時(shí)間、新產(chǎn)品銷售額百分比、重要顧客購(gòu)買份額、顧客滿意度與忠誠(chéng)度、新顧客比例的增加、重要顧客參與度等，都很好地體現(xiàn)了買方市場(chǎng)“顧客是上帝”的經(jīng)營(yíng)理念。透過戰(zhàn)略績(jī)效管理創(chuàng)造顧客滿意、忠誠(chéng)、品牌認(rèn)知及聲譽(yù)，使公司始終能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷變化的客戶需求，從而在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)之中立足腳步。三是業(yè)務(wù)流程：主要尋找自身的優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程體系中的一些方面，對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，產(chǎn)品生產(chǎn)的合格率，客戶的支付時(shí)間等，從而創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客的需求和偏好，選擇對(duì)顧客滿意有重要影響的業(yè)務(wù)流程，顧客對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)滿意就能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多的優(yōu)質(zhì)客戶，并且，還能增加企業(yè)的在市場(chǎng)的影響力，提高企業(yè)的品牌效益，才能在市場(chǎng)中立于不敗之地，在將其轉(zhuǎn)化為具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)。沃爾瑪擁有由全球衛(wèi)星通訊系統(tǒng)監(jiān)控的24小時(shí)連續(xù)供應(yīng)系統(tǒng)，保證了沃爾瑪超市在第一時(shí)間滿足顧客的需求。整合筆記本電腦零配件供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。雖無自己的生產(chǎn)加工基地，卻能保證筆記本電腦的高質(zhì)量和創(chuàng)新能力。四是企業(yè)成長(zhǎng)的指標(biāo)：?jiǎn)T工是否對(duì)企業(yè)滿意、關(guān)鍵員工流失、員工激勵(lì)、信息傳遞與反饋等，只有靈活、靈活、可持續(xù)的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這四個(gè)方面構(gòu)成了企業(yè)生存和發(fā)展必不可少的重要因素，是決定企業(yè)是否在市場(chǎng)上健康平穩(wěn)的運(yùn)行；員工自身的專業(yè)素養(yǎng)以及自身的價(jià)值觀念等都影響著對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的銷量，也是決定這顧客是否再次選擇企業(yè)的服務(wù)概率；產(chǎn)品的物美價(jià)廉也決定著對(duì)顧客滿意度和顧客忠誠(chéng)度、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)質(zhì)量能給顧客帶來家的感覺，讓顧客有種在家里消費(fèi)的感覺，也就沒有了一些在心理的顧慮和疑惑，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量決定著企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展能力[3]。

平衡計(jì)分卡的作用是為企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的保證。其成功要素有以下幾個(gè)關(guān)鍵要素：一是，通過確定各級(jí)業(yè)務(wù)和崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)密切相關(guān)，建立了一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系和績(jī)效評(píng)估體系，有利于各部門工作的有序和效率，節(jié)約管理者的時(shí)間，提高績(jī)效管理的效率。二是，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效管理的不足，完善了激勵(lì)功能；常規(guī)估值方法或單獨(dú)分析財(cái)務(wù)指標(biāo)，僅包括部門和機(jī)構(gòu)；平衡計(jì)分卡表明，由于指標(biāo)的編制和評(píng)價(jià)是定性的、分散性的，很難實(shí)現(xiàn)公平，通過對(duì)四個(gè)計(jì)量指標(biāo)的系統(tǒng)分解和評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)管理的制度化和評(píng)價(jià)的公平化。三是，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)了員工參與管理的積極性。平衡計(jì)分卡通過對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分解，使員工能夠參與管理指標(biāo)的制定，了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略，認(rèn)識(shí)到自營(yíng)職業(yè)對(duì)公司戰(zhàn)略和整體績(jī)效的影響。日本企業(yè)管理者善于利用管理手段調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作和企業(yè)凝聚力，更好地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。大多數(shù)企業(yè)決策技術(shù)是在制定企業(yè)政策時(shí)采用的，調(diào)動(dòng)員工參與自主的積極性，有助于建立企業(yè)責(zé)任意識(shí)。

（二）使用平衡計(jì)分卡

1.平衡計(jì)分卡和績(jī)效管理

BSC是一種聯(lián)系、定位和評(píng)價(jià)企業(yè)發(fā)展績(jī)效因素的工具。公司的長(zhǎng)期愿景、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以戰(zhàn)略主題、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)等形式，成為員工每天工作的語(yǔ)言，幫助公司執(zhí)行長(zhǎng)期計(jì)劃和戰(zhàn)略；指導(dǎo)員工的行為，確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用目標(biāo)管理和預(yù)算制度，通過公司的長(zhǎng)期規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生“聚焦”資源的效果；它將公司的戰(zhàn)略發(fā)展轉(zhuǎn)化為具體的可持續(xù)關(guān)系的工作成果，使任何具體的工作能夠相互促進(jìn)、相互制約，產(chǎn)生符合公司未來戰(zhàn)略發(fā)展方向的績(jī)效，最大化績(jī)效整合優(yōu)勢(shì)，滿足公司未來發(fā)展的需要[4]。

2.平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)要求

平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。其主要目的是確保公司戰(zhàn)略的順利實(shí)施，而不是對(duì)每一位員工的具體行為加以限制。甚至從績(jī)效管理的角度來看，組織績(jī)效的實(shí)施也是以組織績(jī)效管理為基礎(chǔ)的。根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定平衡計(jì)分卡和績(jī)效計(jì)劃，并對(duì)各部門、各員工進(jìn)行分級(jí)；平衡計(jì)分卡可區(qū)分主次，抓大抓小，把重點(diǎn)放在公司的主要矛盾上，才能解決所有的問題，在公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，什么都要考核。根據(jù)客觀環(huán)境的多樣性和復(fù)雜性以及公司自身資源的局限性，需要對(duì)一些關(guān)鍵活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)高度結(jié)構(gòu)化的體系，而非簡(jiǎn)單的績(jī)效指標(biāo)疊加。戰(zhàn)略是核心和實(shí)質(zhì)，績(jī)效指標(biāo)只是現(xiàn)象和反映，戰(zhàn)略是制定有效戰(zhàn)略的關(guān)鍵。如果不進(jìn)行戰(zhàn)略管理，績(jī)效管理將毫無價(jià)值。

四、結(jié)束語(yǔ)

BSC是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，可以用來檢測(cè)戰(zhàn)略的有效性和執(zhí)行情況，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)整合的運(yùn)營(yíng)管理體系。該方法把公司戰(zhàn)略的執(zhí)行簡(jiǎn)化為一個(gè)有選擇的行為過程，提高戰(zhàn)略實(shí)施的可操作性。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是對(duì)這些管理實(shí)踐的整合和完善，是企業(yè)全面實(shí)施戰(zhàn)略的有效而具體的方法。