加強企業(yè)全面預算管理的措施與建議

陳瑋

（棗莊中聯(lián)水泥有限公司，山東 棗莊 277100）

想要在市場競爭中占據(jù)穩(wěn)定地位，就要求企業(yè)要不斷提升自身綜合實力，做好資源配置與研究，提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)優(yōu)化管理目標。因此在企業(yè)管理中就要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，從全面預算管理研究入手，明確企業(yè)未來發(fā)展方向，制定出有效的預算管理計劃，引入先進管理理念，保證企業(yè)管理工作的順利開展。

一、企業(yè)全面預算管理概述

（一）全面預算管理的概念

全面預算主要是對企業(yè)未來某時期內為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組織和開展的各經營活動進行模擬，先由各個業(yè)務部門考慮外部環(huán)境和內部能力的條件等情況，把所有的經營活動進行細化和分解，規(guī)劃出各自的業(yè)務預算，并制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的措施，由財務部門對業(yè)務預算進行分析匯總后制訂財務預算和總預算，報經董事會批準后執(zhí)行。在實際生產經營中及時比較實際與預算比較，分析出現(xiàn)偏離目標的原因，找出改進措施，保證實現(xiàn)總戰(zhàn)略目標而努力。

（二）全面預算管理的內容

全面預算管理一般是由經營預算、專門決策預算和財務預算構成。在年度預算編制工作進行之前，一般要先制定預算管理相關制度，對參與編制的人員及時進行培訓，并且樹立預算管理理念，傳輸與預算有關的各種業(yè)務知識與思想觀念，讓其懂得預算工作并不是單純的財務工作，而是需全員參與其中，人人有責。與企業(yè)日常經營業(yè)務有關的包括銷售預算、生產采購預算、費用及人力資源預算等，都屬于經營預算范疇。而專門決策預算指預計重大的但不經常發(fā)生的、需要根據(jù)特定業(yè)務決策編制的預算。財務預算包括資金預算、預測的資產負債表與利潤表、與企業(yè)資金或財務經營狀況相關等。

二、全面預算管理在企業(yè)管理中常見的問題

（一）全面預算管理意識層面不夠全面和深入

首先，企業(yè)管理層意識層面的模糊，缺乏全面預算管理的正確認知。企業(yè)管理層還停留在預算就是控制成本、布置業(yè)績的層面，沒有將其當成一項系統(tǒng)、全面的管理體系。其次，預算在實際操作中成了數(shù)字游戲。因為所有預算都要進行量化，所以預算常常被稱為財務預算，也理所當然地由財務牽頭。預算管理作為一個管理體系，在管理和協(xié)調上的難度非常大，財務的強項在于核算，作為公司的一個職能部門，管理權力會受到束縛和限制，難于推動戰(zhàn)略管理、目標管理、計劃管理、運營管理、績效管理這些模塊，使預算流于形式，不能成為成功的預算。

（二）全面預算管理制度完善度不高

在全面預算管理中預算編制屬于最為重要的環(huán)節(jié)之一，同時也是針對預算進行有效控制、評價等工作的基礎所在。但是在研究中發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)在編制預算環(huán)節(jié)因標準制定不足，難以掌握具體情況，且工作重點以眼前效益為主，注重降低支出與成本等，并未從長遠發(fā)展目標來進行考量。另外，一些企業(yè)在進行預算編制工作時，沒有針對行業(yè)發(fā)展趨勢、市場變化情況、自身發(fā)展情況等進行預測與論證，而是采取了直接制定計劃的方法，最終也就使得所制定的計劃與實際之間存在著一定的偏差，難以對經營活動進行全面控制?？梢哉f在這一模式下雖然進行了預算編制，但是卻只是針對數(shù)字等進行了轉變，編制形式化嚴重，影響到了全面預算管理作用的發(fā)揮。

（三）預算編制缺乏合理性和準確性

預算編制作為全面預算管理工作的起點，預算編制的質量往往會影響到后期工作的開展。但在很多企業(yè)的預算編制過程中，相關人員缺乏對市場環(huán)境的分析評估，導致預算指標過低或者過高；一些企業(yè)在編制預算時，常常以預算為引，不顧企業(yè)和業(yè)務部門的實際銷售經營情況，過于片面地強調成本控制和縮減成本開支，比如常常出現(xiàn)的情況就是某某企業(yè)管理層會強調銷售綜合成本要降低多少比例，物流運輸成本要降低多少比例等等，而沒有切實的考慮實際業(yè)務工作流程，科學性較差。

（四）預算執(zhí)行過程授權審批混亂、缺乏有效監(jiān)督環(huán)節(jié)

預算執(zhí)行期間，很多企業(yè)管理層審批比較隨意，沒有從宏觀上把握整個企業(yè)的預算執(zhí)行情況如何，只要部門提報就授權或批準，實際執(zhí)行時總是超預算或者有預算外支出，更有甚者多個部門同時提報一項內容的費用支出未仔細審核即同意，造成指標重復管理混亂。很多企業(yè)預算監(jiān)督部門在日常工作中僅把預算當作上級交代的紙面任務，預算制定完成上報及下達后就將其放置在一邊，不能及時有效地對預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督反饋及問責落實。當部門超出預算控制時監(jiān)督部門睜一只眼閉一只眼，導致預算和實際數(shù)據(jù)兩面化?；蛘弑O(jiān)督部門將預算與實際數(shù)據(jù)的差異統(tǒng)一傳達至執(zhí)行部門后，執(zhí)行部門并未繼續(xù)落實查明差異原因，也未及時糾正偏差的實施計劃，更沒有反饋上報的認識，數(shù)據(jù)差異形成的原因不清責任不明，導致預算控制無法真正落到實處。

三、企業(yè)優(yōu)化全面預算管理的措施

（一）提升全員全面預算管理意識

要在企業(yè)實行自下而上和自上而下的全面預算管理辦法。需要在企業(yè)全員范圍內提高預算管理意識。要在企業(yè)全員范圍內做到提高參與到預算管理的積極性，首先，必須做到所有部門的管理層參與到其中，形成預算管理委員會的模式和氛圍。每到預算編制、預算執(zhí)行分析以及預算調整等預算管理的重要節(jié)點，全面預算管理委員會就負責審核批準這些重要節(jié)點事項。其次，企業(yè)應該以全面預算管理委員會為框架，在框架下成立全面預算管理辦公室，負責全面預算的具體工作，例如編制、執(zhí)行、反饋、協(xié)調以及考評等。為了保證全員的全面預算管理積極性，預算辦公室不僅僅只有財務部門負責人，業(yè)務部門、職能部門負責人都需要參與到其中。最后，加強全面預算管理的宣貫力度。在企業(yè)經營過程中，每個環(huán)節(jié)，每個參與員工都需要樹立起全面預算管理的意識，提高參與全面預算管理過程的積極性和主動性，最終齊心協(xié)力提高全面預算管理水平。

（二）改變傳統(tǒng)預算編制方法，關注市場和行動方案

預算是面向未來的，而當前的環(huán)境突變是有史以來從沒有過的，這給預算管理帶來了非常大的困難和挑戰(zhàn)，所以企業(yè)在編制預算和調整預算時，應更多地關注市場，業(yè)務一有變化，則預算隨業(yè)務動態(tài)的跟進。在預算編制階段，要反映業(yè)務對資源的需求，促使業(yè)務部門找到更為合理有效的行動方案；在預算執(zhí)行階段，要調整業(yè)務對資源的需求，以快速變動的市場和業(yè)務來調整預算。在此過程中，業(yè)務要證明需求的必要性，企業(yè)要判斷理由的合理性。

（三）完善全面預算管理制度

制定出完善的管理制度能夠確保全面預算管理工作的順利開展，因此在制定全面預算管理制度時應當從市場實際情況出發(fā)，明確發(fā)展戰(zhàn)略與目標思想，在掌握自身發(fā)展情況的基礎上做好預算編制方法創(chuàng)新與完善工作，提供充足的信息與數(shù)據(jù)支持。第一，在企業(yè)中應當組建專業(yè)管理小組，承擔預算管理責任，明確管理目標、利潤等情況，制定出有效的程序與草案，加大對預算方案的審核。只有制定出適合的預算方案，才能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。第二，組建專職部門，及時針對預算方案進行監(jiān)督，確保預算方案的全面落實。第三，在編制過程中需要掌握具體情況，采取適合的方法，實現(xiàn)對市場、行業(yè)等的監(jiān)控，保證所制定的預算方案能夠滿足實際需求，從而提升預算編制質量。

（四）建立健全預算管理組織

首先，企業(yè)要成立預算管理委員會，成員由董事會成員、高層管理人員、總會計師等組成，負責整體的預算決策、規(guī)劃、控制工作，并作為企業(yè)管理預算工作的最高權力機構，向董事會負責；其次，設立預算管理辦公室，成員由總經理及其他各部門主要負責人組成，屬于預算工作的運營部門，具體負責預算工作執(zhí)行、管理，并定期向委員會報告。當然鑒于中小型企業(yè)人力配置方面可能不如大型企業(yè)充沛，委員會和辦公室的部分成員可以有任職上的重疊，并且可以成為兩部門之間流暢溝通的有力保障；最后，在各個業(yè)務部門中下設具體的預算執(zhí)行部門，由部門負責人具體落實預算的執(zhí)行情況。通過完善的預算管理組織結構，可以有效地將預算工作層層落實，并及時進行監(jiān)督管理。

（五）優(yōu)化預算監(jiān)控流程，加強過程控制

需及時對預算執(zhí)行情況進行全程跟蹤監(jiān)督，制定完善的預算執(zhí)行與考核制度，并盡量將各個考核環(huán)節(jié)進行量化、細化，明確到責任人?？己瞬块T要時刻掌握預算執(zhí)行情況，定期將預算與實際數(shù)據(jù)差異傳達至企業(yè)管理層與各部門，并確定各個環(huán)節(jié)反饋落實的時間，各部門反饋回的數(shù)據(jù)結果或差異原因要進行及時準確的研究分析。由于受經濟大環(huán)境或行業(yè)影響，預算執(zhí)行期間數(shù)據(jù)不可能一成不變，在經過充分的驗證分析后，如果發(fā)現(xiàn)預算目標與實際情況不切合，數(shù)據(jù)差異過大，要分析原因，科學兌現(xiàn)考核結果?？己吮O(jiān)督部門進行匯總上報時要同時提報預算差異原因，在企業(yè)董事會或預算管理委員會正式通過后，要及時發(fā)布預算數(shù)據(jù)調整信息，確保各部門不會因信息延誤導致后期預算執(zhí)行時出現(xiàn)差異。

加強過程控制，比如預算內的審批雖然可以相對簡化，但在審批時要注意該預算項目是否有重復申請的情況，或不必要的支出是否會造成資源浪費等。預算外或超預算的審批就更要嚴格、謹慎地進行審批，應要求相關部門出具詳細的說明，為何沒有項目預算或預算超支等原因。在預算執(zhí)行期間以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，與實際經營結果相結合，加強預算分析與考核過程中的控制環(huán)節(jié)，強化項目控制與成本控制，保證預算目標的順利執(zhí)行。

四、結束語

全面預算管理是一個將戰(zhàn)略、目標、計劃、運營、財務、績效銜接起來的完整的管理體系，如果要提升全面預算管理，卻只是去抓某一個管理項目，而不是把它放在一個體系中去持續(xù)發(fā)送，就失去了管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的相互支持，就會落入管理陷阱。為實施有效的管理控制，達成企業(yè)目標，企業(yè)要從上至下樹立全面預算管理的正確觀念，重視和加強全面預算管理體系的建設，以強有勢的執(zhí)行力來貫徹落實企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，加強過程控制，加強總結，在量化考核的基礎上同時注重非財務指標的考核，確保全面預算管理的高質量和高水平，創(chuàng)造屬于企業(yè)自身的核心競爭力，以適應市場的變化和發(fā)展。