淺析平衡計(jì)分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用

文/蔡榮禎（壹藥網(wǎng)科技（上海）股份有限公司）

隨著我國(guó)綜合商務(wù)成本的提高，以及中國(guó)對(duì)外商投資優(yōu)惠政策的收窄，近年來越來越多的外資企業(yè)撤離中國(guó)，與此同時(shí)，在工業(yè)3.0信息化的時(shí)代下，越來越多的民營(yíng)企業(yè)崛起。國(guó)家高度重視且堅(jiān)定支持民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展，鼓勵(lì)民營(yíng)企業(yè)通過科技創(chuàng)新不斷提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求民營(yíng)企業(yè)不斷提升企業(yè)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理的能力，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中可持續(xù)的發(fā)展。我們可以借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理理念和工具，科學(xué)地進(jìn)行企業(yè)管理，這其中平衡計(jì)分卡就是一套得到廣泛應(yīng)用且最具影響力的企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。

一、平衡計(jì)分卡的由來與發(fā)展

早在1903年，杜邦火藥公司就開始使用投資報(bào)酬率法評(píng)價(jià)公司業(yè)績(jī)，將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的對(duì)象從內(nèi)部生產(chǎn)效率擴(kuò)展到企業(yè)整體效率。隨著會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來越多，企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告上。但傳統(tǒng)企業(yè)的這種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方式是立足于事后評(píng)價(jià)，關(guān)注企業(yè)自身狀況，重視表面可見的短期業(yè)績(jī)，其最大的弊端是只能對(duì)過去的業(yè)績(jī)（主要是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)）進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而不能指導(dǎo)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展，即企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的問題。自20世紀(jì)60年代開始，美國(guó)的學(xué)者就開始研究企業(yè)戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略關(guān)注的是長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，是對(duì)未來企業(yè)發(fā)展的前瞻性設(shè)計(jì)，包含的內(nèi)容不僅僅是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)方面，還包括市場(chǎng)、產(chǎn)品、客戶、員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)等。

因此在這樣的背景下，通過對(duì)12家在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進(jìn)行為期一年的研究后，美國(guó)哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和彼時(shí)諾蘭諾頓的CEO大衛(wèi)·諾頓（David Norton）在20世紀(jì)90年代初提出了驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系平衡計(jì)分卡（the Balanced Scorecard，BSC）的概念。

后來，二人對(duì)平衡計(jì)分卡的體系不斷豐富發(fā)展，從制定戰(zhàn)略到把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成執(zhí)行方案（運(yùn)營(yíng)層面），平衡計(jì)分卡貫穿其中，展現(xiàn)出來的形式就是戰(zhàn)略地圖，把四個(gè)層面在一張圖表中展現(xiàn)出來，就不僅僅是績(jī)效考核的工具了，而是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的儀表盤。因此現(xiàn)代意義的平衡計(jì)分卡其實(shí)是關(guān)于如何確定公司戰(zhàn)略、如何分解戰(zhàn)略、如何執(zhí)行戰(zhàn)略的一套企業(yè)戰(zhàn)略管理工具，其關(guān)注的是對(duì)未來和戰(zhàn)略有意義的行為和結(jié)果。

二、平衡計(jì)分卡的基本原理

平衡計(jì)分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面把組織愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成業(yè)績(jī)目標(biāo)和驅(qū)動(dòng)行為。

財(cái)務(wù)層面：為使股東滿意，應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)？在業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)、收益率以及降本節(jié)流方面應(yīng)該為公司作出什么貢獻(xiàn)？

客戶層面：為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)？外部客戶/合作伙伴如何看待我們？?jī)?nèi)部客戶如何評(píng)價(jià)我們的工作成果？客戶關(guān)系管理做得如何？

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：為使我們的客戶和股東滿意，應(yīng)該做好哪些內(nèi)部業(yè)務(wù)流程？在流程循環(huán)時(shí)間、質(zhì)量、產(chǎn)量等方面夠快、夠好了嗎？適應(yīng)市場(chǎng)要求了嗎？

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面：為達(dá)到我們的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新？如何提升我們團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)和能力？

這四個(gè)層面幫助組織在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)力之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間以及不同利益相關(guān)者之間讓不同類型的目標(biāo)更均衡、完整，以避免短期行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和外部的有效平衡，放眼未來。

三、如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理

（一）為什么說企業(yè)戰(zhàn)略管理需要平衡計(jì)分卡

20世紀(jì)末興起的信息時(shí)代，使得工業(yè)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)假設(shè)已經(jīng)變得過時(shí)，單靠迅速地把新技術(shù)融入實(shí)物資產(chǎn)及出色地管理財(cái)務(wù)資產(chǎn)和負(fù)債，將不再能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。信息時(shí)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化莫測(cè)使得企業(yè)戰(zhàn)略不可能一成不變，計(jì)劃好的戰(zhàn)略，雖然設(shè)立時(shí)候的用意很好并充分利用了信息和知識(shí)，但隨著時(shí)間和市場(chǎng)的變化在當(dāng)下環(huán)境中卻可能已經(jīng)不合時(shí)宜，這就要求管理者必須獲得關(guān)于復(fù)雜戰(zhàn)略的反饋。所以如果企業(yè)希望在信息時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)中生存并興旺發(fā)達(dá)，必須具備新的能力，利用從其戰(zhàn)略和能力中衍生出的衡量和管理系統(tǒng)。而除了有形資產(chǎn)之外，對(duì)于一家公司來說，還能動(dòng)員并利用的就是無形資產(chǎn)了，如發(fā)展客戶關(guān)系、提供高品質(zhì)的客戶化產(chǎn)品和服務(wù)、激發(fā)員工的技能和積極性、持續(xù)改善工藝流程、質(zhì)量和響應(yīng)時(shí)間等。

大勢(shì)所趨之下，平衡計(jì)分卡管理系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。平衡計(jì)分卡把財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)作對(duì)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)的重要總結(jié)予以保留，同時(shí)又把客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、員工和系統(tǒng)的業(yè)績(jī)同長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)成功連成一體，它是一個(gè)全面的框架，把公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶走B貫的業(yè)績(jī)指標(biāo)，其核心是通過績(jī)效管理使得戰(zhàn)略績(jī)效提升、持續(xù)與達(dá)成目標(biāo)，從對(duì)人的管理轉(zhuǎn)變成對(duì)企業(yè)績(jī)效運(yùn)營(yíng)管控。

（二）如何將平衡計(jì)分卡指標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)接

既然平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略實(shí)施工具，那么一份嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，它們前后一致并且相互強(qiáng)化，建立時(shí)需遵循三個(gè)原則：

1.因果關(guān)系

平衡計(jì)分卡并不是單純的指標(biāo)堆砌，而是有因果關(guān)系的。管理系統(tǒng)必須把各個(gè)層面目標(biāo)和指標(biāo)之間的關(guān)系闡述清楚，如此才能被管理和證實(shí)。

例如：當(dāng)將投資報(bào)酬率作為財(cái)務(wù)指標(biāo)時(shí)，可能的驅(qū)動(dòng)因素有銷售量的增加、客戶的回購，而這兩種情況背后的原因是客戶的認(rèn)可和高忠誠(chéng)度導(dǎo)致。那么，此時(shí)就可以將客戶忠誠(chéng)度納為客戶層面的指標(biāo)，因?yàn)轭A(yù)計(jì)該指標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)層面的投資報(bào)酬率指標(biāo)有影響。那么，企業(yè)如何獲得客戶忠誠(chéng)度呢？可以從美孚石油公司北美區(qū)的“客戶聚焦戰(zhàn)略”窺得端倪，他們向目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)設(shè)計(jì)了一套價(jià)值主張：使目標(biāo)客戶群有愉悅的購買體驗(yàn)和建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系，從中發(fā)現(xiàn)按時(shí)交貨率的提高會(huì)帶來更高的客戶忠誠(chéng)度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提高。因此，客戶忠誠(chéng)度和按時(shí)交貨率被納入客戶層面的指標(biāo)。接下來，要想達(dá)到較高的按時(shí)交貨率，需要內(nèi)部流程起到怎樣的推動(dòng)？為了提高這一比率，企業(yè)可能需要建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)并提高內(nèi)部流程的安全與可靠性，則這兩個(gè)方面可能成為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的指標(biāo)。然而，企業(yè)要如何建立經(jīng)銷優(yōu)勢(shì)以及提高安全性可靠性呢？為達(dá)到這樣的目標(biāo)，就需要企業(yè)培養(yǎng)并提高員工的專業(yè)技術(shù)，因此員工技術(shù)培養(yǎng)成為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)。由此，形成了一套完整的因果關(guān)系鏈，使之成為貫穿平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的一個(gè)垂直向量。

所以，一份結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠胶庥?jì)分卡，應(yīng)該通過一連串的因果關(guān)系，闡述戰(zhàn)略。被選入平衡計(jì)分卡的每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)該是因果關(guān)系鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，并能向企業(yè)傳達(dá)戰(zhàn)略的意義。

2.業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素

平衡計(jì)分卡采用衡量未來業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，可彌補(bǔ)僅僅衡量過去業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素包括結(jié)果指標(biāo)和動(dòng)因指標(biāo)，結(jié)果指標(biāo)往往是滯后指標(biāo)，只有結(jié)果指標(biāo)，沒有過程，不能辨析戰(zhàn)略是否成功地被實(shí)施；動(dòng)因指標(biāo)是領(lǐng)先指標(biāo)，有動(dòng)因指標(biāo)，或許可以幫助業(yè)務(wù)獲得短期的經(jīng)營(yíng)改進(jìn)，但卻無法判斷這些改進(jìn)是否已被轉(zhuǎn)化為對(duì)現(xiàn)有的和潛在的客戶業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，并最終轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的提升。所以一份優(yōu)秀的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)是兩者適當(dāng)結(jié)合的展現(xiàn)。

3.與財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤

平衡計(jì)分卡各項(xiàng)指標(biāo)的因果關(guān)系都應(yīng)該與財(cái)務(wù)目標(biāo)掛鉤。不論企業(yè)處于哪個(gè)生命周期階段，財(cái)務(wù)目標(biāo)都是核心。發(fā)展期企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)可以是銷售額增長(zhǎng)率，以支持企業(yè)產(chǎn)品、流程、營(yíng)銷、渠道等方面的開支。成長(zhǎng)期企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)可以有投資報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等，用來衡量業(yè)績(jī)水平，賺取豐厚的利潤(rùn)。成熟期的財(cái)務(wù)目標(biāo)可以選擇現(xiàn)金流量，此時(shí)企業(yè)追求的是現(xiàn)金回報(bào)最大化。一套全面的衡量與管理系統(tǒng)，必須能夠明確如何通過提高銷售、擴(kuò)大營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、加速資金周轉(zhuǎn)和減少經(jīng)營(yíng)開支等手段，使經(jīng)營(yíng)、客戶服務(wù)、新產(chǎn)品與服務(wù)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的改進(jìn)聯(lián)接在一起。所以平衡計(jì)分卡每個(gè)指標(biāo)的因果途徑，終點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)是財(cái)務(wù)目標(biāo)。

同時(shí)，定期的財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)指標(biāo)會(huì)不斷提醒管理者，質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等方面的改善是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段，而不是目的本身。只有當(dāng)這些改進(jìn)能夠轉(zhuǎn)化為銷售額的增加、成本降低和資產(chǎn)利用率的提高時(shí)，它們才能給公司帶來真正的利益。所以，平衡計(jì)分卡一方面保留財(cái)務(wù)指標(biāo)作為終極目標(biāo)而獲益，另一方面也避免了一味強(qiáng)調(diào)改進(jìn)短期財(cái)務(wù)結(jié)果而造成的短視和扭曲。

四、使用平衡計(jì)分卡應(yīng)避免的誤區(qū)和需要關(guān)注的問題

許多企業(yè)口頭上贊成與客戶關(guān)系、核心競(jìng)爭(zhēng)力和組織能力有關(guān)的戰(zhàn)略，實(shí)際上最終卻仍是只用財(cái)務(wù)指標(biāo)來激勵(lì)并衡量業(yè)績(jī)。為了避免企業(yè)戰(zhàn)略管理和績(jī)效管理最終流于形式，需要企業(yè)充分利用平衡計(jì)分卡這個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，關(guān)注并踐行好四個(gè)管理流程。

（一）闡明并詮釋愿景和戰(zhàn)略（闡明愿景并達(dá)成共識(shí)）——把復(fù)雜的、模糊不清的概念轉(zhuǎn)化成比較精確的形式

平衡計(jì)分卡流程始于把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，考慮的往往是注重收入和市場(chǎng)成長(zhǎng)、盈利能力，還是創(chuàng)造現(xiàn)金流量、客戶群體和市場(chǎng)在哪里等宏觀問題。但是由于職能不同的高層管理者們?cè)诟髯元?dú)立的領(lǐng)域里，視角和理念各有千秋，可能對(duì)于相同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)有不同的解讀和行動(dòng)方向，于是盲區(qū)、誤解甚至是不理解就會(huì)頻發(fā)。為了避免這種情況的發(fā)生，這就要求在建立平衡計(jì)分卡的過程中要闡明戰(zhàn)略目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)幾個(gè)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素，形成一套管控框架，促使各高層管理者摒棄個(gè)人經(jīng)歷和專業(yè)成見，建立共識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神。

（二）自上而下地進(jìn)行溝通和聯(lián)系（在整個(gè)企業(yè)中溝通戰(zhàn)略、把部門和個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略相聯(lián)系）——?jiǎng)訂T每個(gè)人采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)

當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)下沉到執(zhí)行層面時(shí)，員工可能是茫然和費(fèi)解的，所以溝通戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)讓全體員工明白他們必須完成哪些重大目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功是非常必要而不可或缺的一步。只有當(dāng)員工在明白了大局的情形下，而后每個(gè)人所制定的局部行動(dòng)目標(biāo)才可為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。這樣就理順了局部改進(jìn)工作和企業(yè)總的成功因素之間的關(guān)系，就能實(shí)現(xiàn)通過局部目標(biāo)來支持企業(yè)整體的戰(zhàn)略。

（三）計(jì)劃并制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)值（制定目標(biāo)值、協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動(dòng)方案、分配資源、建立里程碑、獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績(jī)目標(biāo)掛鉤）——按照SMART原則定出業(yè)績(jī)目標(biāo)

平衡記分卡最大的沖擊力在于驅(qū)動(dòng)組織的變革，設(shè)計(jì)3~5年標(biāo)志著公司業(yè)績(jī)飛躍的目標(biāo)，一旦達(dá)到，公司將轉(zhuǎn)型；使企業(yè)把戰(zhàn)略規(guī)劃和年度預(yù)算結(jié)合起來。這些短期的里程碑式的戰(zhàn)略目標(biāo)可以結(jié)合績(jī)效管理中的SMART原則（具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、合理的以及有時(shí)限的）運(yùn)用到目標(biāo)設(shè)定中：如通過量化的手段預(yù)計(jì)長(zhǎng)期結(jié)果；確定達(dá)到這些結(jié)果的階段性目標(biāo)，分配資源，設(shè)定獎(jiǎng)懲機(jī)制；為財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)建立短期的里程碑。一旦四個(gè)層面的指標(biāo)確立以后，管理者就能對(duì)戰(zhàn)略質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間、行動(dòng)方案等進(jìn)行統(tǒng)籌、完善或改造，朝著挑戰(zhàn)性目標(biāo)的方向前進(jìn)。

（四）戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)（進(jìn)行定期和系統(tǒng)化的戰(zhàn)略研討、獲得反饋以便學(xué)習(xí)和改進(jìn)）

高層管理者們往往站得高看得遠(yuǎn)，可對(duì)于市場(chǎng)的敏感性較基層人員會(huì)略有欠缺，而抓住新機(jī)會(huì)的構(gòu)想常常出自組織中的基層。這就顯示了企業(yè)需要具備雙循環(huán)的學(xué)習(xí)能力：?jiǎn)窝h(huán)流程幫助管理者了解戰(zhàn)略實(shí)施是否按計(jì)劃進(jìn)行；雙循環(huán)學(xué)習(xí)流程幫助管理者了解計(jì)劃的戰(zhàn)略是不是可行的、成功的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡可以幫助高層管理者們檢驗(yàn)戰(zhàn)略并獲得反饋，使他們能監(jiān)督和調(diào)整戰(zhàn)略的實(shí)施，并在必要時(shí)對(duì)戰(zhàn)略本身進(jìn)行根本性的改變。

平衡計(jì)分卡的管理流程確保了組織實(shí)現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合（自上而下的規(guī)劃），同時(shí)也確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同（自下而上的執(zhí)行）。

五、結(jié)語

企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是以價(jià)值、客戶、結(jié)果為導(dǎo)向的持續(xù)變化和發(fā)展的過程。一味地追求財(cái)務(wù)指標(biāo)的成功，在信息化時(shí)代不是長(zhǎng)久發(fā)展之計(jì)，而僅把非財(cái)務(wù)指標(biāo)用于局部的改進(jìn)也是不可取的。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)綜合性的評(píng)價(jià)體系，平衡了關(guān)于股東和客戶的外部指標(biāo)和關(guān)于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的內(nèi)部指標(biāo)；平衡了反映以往工作結(jié)果的指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)未來業(yè)績(jī)的指標(biāo)；平衡了對(duì)客觀的、容易量化的成果指標(biāo)和對(duì)這些成果的主觀的、帶有一定判斷性的業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，并且通過自上而下的流程，將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樘囟ǖ膽?zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)，進(jìn)而使高層管理者確立長(zhǎng)期財(cái)務(wù)成功的驅(qū)動(dòng)因素，使一線員工了解他們的決策和行動(dòng)所造成的財(cái)務(wù)結(jié)果，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日常行動(dòng)，大家齊心協(xié)力，形成一套協(xié)同機(jī)制以確保戰(zhàn)略“落地”，彌合了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施之間的脫節(jié)。

因此，合理而科學(xué)地使用平衡計(jì)分卡可以有助于提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力和績(jī)效管理能力，從而提升我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。