企業(yè)全面預算管理困境及對策研究

顧春艷

（上海嘉魚海通航運有限公司，上海 200000）

一、企業(yè)全面預算內涵解讀

全面預算是做好企業(yè)管理的一種工具，它能拓展到企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃。同樣，領導者要了解管理的概念，首先要明確什么是預算。全面預算是一種全面經(jīng)營管理，具有全面控制的能力。一切以實現(xiàn)經(jīng)營單位原先所制定的經(jīng)營目標作為預算的基礎，經(jīng)營單位可以通過全面的預算分配用來調控和制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標實施進度，有助于控制和節(jié)省開銷支出，并對企業(yè)的現(xiàn)金流量做預測提前制定現(xiàn)金規(guī)劃準備，以預測利潤來控制源頭的成本費用，全面預算在已經(jīng)建立的戰(zhàn)略目標下，對未來的經(jīng)營活動和財務利潤等進行充分全面的預測及籌劃，并對后期執(zhí)行的情況進行監(jiān)控，對未完成的情況進行比對分析，以幫助企業(yè)發(fā)展不斷發(fā)展壯大，也是企業(yè)防范風險，應對危機的有效手段。

二、企業(yè)全面預算管理的困境

（一）財務人員的綜合素質低

從全面預算的角度，編制已經(jīng)不僅是傳統(tǒng)基礎財務工作，它的結果和公司發(fā)展戰(zhàn)略息息相關，企業(yè)內部現(xiàn)在大部分的財務人員，熟練的只涉及會計電算化等日常機械化操作，缺乏具有高級管理會計知識和調控企業(yè)整體運營情況的綜合型人才。全面預算是一項復雜、繁瑣的工作，涉及企業(yè)管理的各個方面，且聯(lián)系緊密，需要各個部門的緊密配合，這同時也很考驗財務人員的職業(yè)技能，財務人員是最后的審核歸結部門，從一開始的設定預算編制方法，到編制任務工作上的分配，都考驗財務人員的綜合素質，在編制過程中，可能為了早日完成，不貼合公司實際情況直接進行預算編制和測算，導致結果不準確，影響公司領導決策。由于受到了能力的限制，造成了預算編制的不合理，不規(guī)范的局面，延伸到后續(xù)的執(zhí)行工作，都無法準確地落實反映，全面預算最后演變成一種形同虛設的形式，無法發(fā)揮任何作用。

（二）全面預算管理制度不完善

全面預算如果沒有良好的制度支撐，每個部門就會對待態(tài)度散漫，最后全面預算流于形式，變成一種僅僅為了完成任務的一項工作，全員沒有意識到全面的嚴重性，因為全面預算是需要每個部門緊密配合，沒有制度的強力約束，就會變成被動的執(zhí)行上級的指令，預算變成了一封工作報告，其他部門甚至認為預算就是財務部門的工作，不需要認真對待、全員參與，將工作全部交給財務部門或者將去年的數(shù)字直接上報，最后導致沒有發(fā)揮預算的作用，因為財務部門對市場和各部門責任有一定的局限性，不遵循準確性都會使預算和實踐南轅北轍，嚴重影響全面預算管理的協(xié)調性。后期同樣缺乏考核機制，各部門對執(zhí)行情況視而不見，因前期對待預算的態(tài)度過于草率，導致后期預算指標和實際指標差異較大的情況出現(xiàn)，最后演變成部門間的互相推諉，不準確的數(shù)據(jù)難以最后進行考核，同時難以制定獎懲措施。

（三）全面預算管理內容形式不夠全面

1.集團企業(yè)架構層面

集團企業(yè)業(yè)務復雜，層級架構多，集團在合并各公司預算時，利潤只考慮集團層面，時常忽略分公司的特殊性，不分級展開考核，在統(tǒng)一的計算框架內，設計統(tǒng)一的預算模式和預算體系，降低了集團整體預算的實用性。對于集團型企業(yè)來說，實施全面預算的難題就是總部管理層與子公司之間所存在各項溝通管理或利益分配等問題，總部在一般情況下會根據(jù)總體的戰(zhàn)略目標對子公司在營業(yè)收入及利潤等項目上設置階段性指標。此指標科學性與可行性與否，會最后導致總部與子公司目標不統(tǒng)一，產生排斥結果，容易使得預算目標難以實現(xiàn)。因為多數(shù)集團型企業(yè)因涉及的行業(yè)廣泛，容易出現(xiàn)協(xié)同性差的現(xiàn)象，弱化了預算目標在全面預算管理中的剛性控制力。

2.公司領導的認知沖突

公司領導缺乏對預算控制的認知，主要精力集中于壓降費用現(xiàn)金預算，對各部門日常費用類預算過于苛刻，單方面強調節(jié)流，而忽視了對利潤表中針對性的決策預算，對財務報表數(shù)據(jù)持敷衍態(tài)度，認為現(xiàn)金支出的就是損失，導致了資源配置的失衡，且領導對每個部門實際需求不清楚，界定不清，直接導致部門間的協(xié)調不夠，對經(jīng)營效果產生了影響。為了在企業(yè)真正推動全面預算管理工作，我們必須需要有強有力的后臺支持，這個就是企業(yè)的領導者，實權掌握者，但是預算很容易被誤解成是萬能工具或者就是根本不管用的形式，因為預算只是先有的一個企業(yè)測算，年中會發(fā)生什么意外，誰都不能準確預算，導致領導的疑惑和無法下定論。無法意識到，預算工具的重要性。

（四）其他全面預算輔助性工具運用不當

全面預算貫穿公司管理的全方面運行，全面預算以銷定產原則，銷售預算需要去預測在銷售期內，可能實現(xiàn)的銷售量，依據(jù)公司戰(zhàn)略及以此設定的目標利潤來編制，其次是生產預算，在銷售預算的基礎上，制定生產規(guī)模，其中也包括制造費用預算，產品成本預算，接著以此來預測采購預算，決定從外面購入原材料的成本價格，確定界定線，費用預算包括管理費用、財務費用等，可控費用及不可控費用，全面預算涵蓋度廣泛，如果預算期內單靠純人工來測算，工作量大并且容易出錯，隨著財務系統(tǒng)及其他輔助性工具的上線，可以節(jié)省很多時間提高準確性，財務系統(tǒng)也是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，實施的載體，可以搭載企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，在企業(yè)全面預算中起到支撐的作用，但是根據(jù)企業(yè)的性質，所在行業(yè)的現(xiàn)狀，配合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，財務系統(tǒng)的選擇也非常重要，如果不是根據(jù)企業(yè)自身定制，不落實實際公司財務核算辦法、人力資源計算，反而會降低企業(yè)報表信息的協(xié)同力，無法幫助企業(yè)真正的構建了一個計劃、預算、核算、控制、分析、考核等多位一體化的全面預算信息化管理平臺。信息技術的發(fā)展、電算化的應用，大大降低了信息傳遞的成本，增強了對已制定的預算數(shù)據(jù)有了硬性約束。如果合理運用，可以使預算的差異分析、預測、業(yè)績考評更加精準、科學。但是運用不合理的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，反而會使數(shù)據(jù)偏離，形成了相悖的效果。

三、全面預算管理困境的對策

（一）提高財務分析人員的綜合素質

預算管理的起點在戰(zhàn)略，但是核心仍舊是人才，“銷售、核心、成本、現(xiàn)金”，四大核心用的預算方式也都各不相同，所以財務人員必須清楚戰(zhàn)略核心，選擇最正確的預算方式，財務人員是企業(yè)的核心職能，企業(yè)必須先選擇具備較高的政治素質和業(yè)務素質人員，然后公司再給予進階性的培訓，充分發(fā)揮進而增加更多的專業(yè)性能力，協(xié)助財務人有更廣闊的視野以及有較強的應變能力來處理后期預算執(zhí)行的能力，這樣可以使企業(yè)配合時代腳步，所以隨著時代進行改革，企業(yè)可推出一些激發(fā)內部財務人員自我學習提升的獎勵政策，可提高企業(yè)內財務人員對財務知識獲取的積極性。積極鼓勵財務人員提升自身財務執(zhí)業(yè)等級，掌握和了解最新的財務法規(guī)，開展整個財務部門內部人員的互相溝通學習，提供財務部門與生產經(jīng)營各部門實際溝通了解的機會，才能更加有利于企業(yè)全面預算管理工作的展開，有針對性地開展對各財務人員不足的點進行強化培訓。對基礎性財務技能要定期鞏固優(yōu)化，提升財務人員對于數(shù)字的敏感度、準確度、把握度，使財務人員更加符合國家及國際制定的標準化，也有利于企業(yè)對全面預算制作的結果進行橫向和縱向的比較，協(xié)助企業(yè)更有效地從而發(fā)現(xiàn)原先的缺陷，盡快制定修正方案及制度，降低企業(yè)的經(jīng)營管理的成本和損失。全面預算管理的體量相當之大，且需要海量的數(shù)據(jù)作為支撐，涉及面廣泛，構成的要素復雜。在制作全面預算過程中往往需要投入長時間的精力，并且在工作難度和工作體量上都相當之大，所以企業(yè)內部財會人員必須必備充分的技能之后構建出團結合作的意識態(tài)度，提高部門的溝通頻率，每個參與者都要做到全面且專業(yè)。

（二）優(yōu)化預算管理制度

1.制定預算編制制度，建立專業(yè)預算團隊

預算是企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃之間的橋梁，有完善的制度才能更順利地進行預算管理工作，要進行復雜的年度全面預算編制工作，首先需要掌握公司的內部經(jīng)營策略和公司的遠期戰(zhàn)略目標，其次就是進行相應分配和全體人員的配合制定，建立良好的預算管理制度，都要有科學的職能分工，所以企業(yè)根據(jù)實際情況，為優(yōu)化現(xiàn)有的預算管理也要單獨設立預算組織制度及機構，約束職能及責任，避免互相推諉和工作的不公平。

2.建立健全預算執(zhí)行考核制度

預算執(zhí)行結果考核是落實各預算權責的重要手段，是實現(xiàn)全面預算閉環(huán)管理的關鍵環(huán)節(jié)，如果要發(fā)揮預算的落實，必須和企業(yè)的業(yè)績掛鉤，對各預算中包括的個人和部門進行考核，將預算執(zhí)行度明確列入考核和獎懲范圍，制定有關預算執(zhí)行考核的制度并認真、嚴格的實施。每月、季、年根據(jù)執(zhí)行度，實施考評，結合同期比較后，離預期離散度較高的，寫明合理原因，及時發(fā)現(xiàn)問題?？茖W設計預算考核體系，預算考核指標要具有可控性、可達到性、明晰性。

（三）認清全面預算本質，樹立正確的預算觀念

首先，預算管理是一種全面預算管理行為，必須由最高管理層進行組織和指揮，管理層也需要有正確的預算觀念，在制定整體預算方案時要有全局意識，不要只追求現(xiàn)金的收入和支出，片面的制定預算編制，輕視非重要財務指標，巧妙運用執(zhí)行度和后期財務分析的結合，定期召開預算工作，切實跟進預算工作進展，編制預算，可采取開例會的形式，聽取所有部門的需求，不一意孤行的實施自己的想法，宣傳正確的預算觀念，對后期出現(xiàn)的問題進行解決以此共同推動企業(yè)的發(fā)展。全面預算涉及公司方方面面，其專業(yè)性強，但絕非只是財務部的工作，有上級領導的協(xié)助，可以設立預算管理委員會，引入頂級管理人才，搭建更多的平臺，肩負起全面預算領頭人的角色，選擇最適當?shù)念A算手段，審議全面預算方案，領導的觀念滲透公司架構，使所有員工了解自身所肩負的預算職責，充分調動員工積極性，加強宣傳培訓，由領導牽頭帶領全員參加，提供預算培訓課程，增強預算意識，讓全體員工深刻認識到全面預算的重要性，肩負全面落實預算的責任。同時根據(jù)企業(yè)的架構情況，集團公司為子公司分別選擇適合的預算方法和考核制度，不能一概而論，并且加強上下級之間的溝通，最后形成一個適用于集團公司下所有子公司既合理又公正的預算方案。

（四）搭建適合的預算信息化公司平臺

建立預算信息系統(tǒng)平臺有利于發(fā)揮企業(yè)信息資源收集的優(yōu)勢，節(jié)省時間，提升預算的效果和準確性，提出企業(yè)預算需求，將預測情況、規(guī)劃目標、計劃實施、預算執(zhí)行、分析報告和績效考核通過目標體系及制度緊密相連、協(xié)調一致，進行公司層面的綜合業(yè)務規(guī)劃，指導業(yè)務部門的工作重點及方向。系統(tǒng)化的控制后期預算執(zhí)行準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務活動及消費的資源。根據(jù)部門報銷情況同步計算預算執(zhí)行度，準確對比同期數(shù)據(jù)，超過設定的離散標準，及時發(fā)出預警，盡快對預算的情況進行審閱，對之后將支付進行嚴把控，及時查清離散度高的原因，并找到該預算區(qū)域主要負責人，特定的預算信息平臺，將及時將預算顆粒度變得更精細，直接在系統(tǒng)中就進行控制，嚴防紕漏，年中及年底進行業(yè)績評估，并獎勵那些完成或超額完成目標的業(yè)務單元人員和管理層。搭建平臺人員根據(jù)不同的預算目的，通過不同的組織類型，構建預算組織體系，能基于客戶已有的套表或全新迅速構建預算套表，明確系統(tǒng)運營的目的也是需要以公司戰(zhàn)略為目標，貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的預算政策，幫助集團企業(yè)有效落實戰(zhàn)略目標。編制程序切勿死板，機械化，需要加強預算編制的靈活性和多樣性，大幅度減少財務人員篩選，合并預算的工作量，節(jié)省人力，物力資源，合理運用物業(yè)購銷存系統(tǒng)，費用報銷系統(tǒng)，資金收支系統(tǒng)等，增強財務系統(tǒng)的系統(tǒng)效應，幫助全面預算真正落到實處，更加貼近企業(yè)實際情況。

四、結束語

在發(fā)展迅速的當下，財務全面預算的工作對企業(yè)經(jīng)營管理的作用越來越大，財務全面預算的數(shù)據(jù)展現(xiàn)不僅是對財務人員能力的驗證，更是協(xié)助企業(yè)發(fā)展壯大強有力的工具，所以財務人員必須要拓寬自己的知識面、打破固有的思維模式、不斷學習，時刻適應市場環(huán)境的改變，對市場的變化及時變通方法，使企業(yè)隨時保持有參與市場競爭的能力。樹立正確的預算理念，對現(xiàn)存的問題做出改進，幫助企業(yè)穩(wěn)步向前，完成企業(yè)目標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。