三項制度改革下國有企業(yè)績效管理體制探究

文/劉明（中海油能源發(fā)展股份有限公司銷售服務(wù)分公司）

自黨的十八大以來，我國推動國有企業(yè)三項制度改革工作，對于提高國有企業(yè)在市場當(dāng)中的競爭力，具有不可忽視的作用。三項制度改革最主要的目標(biāo)，就是能夠?qū)衅髽I(yè)當(dāng)中的人員進(jìn)行全面的管理，保證職工收入能增能減，確保員工能進(jìn)能出，確保工資分配與市場化發(fā)展的核心相互滿足，并且利用完善的績效考核機(jī)制，發(fā)揮出員工自身的潛能。

一、國有企業(yè)三項制度改革的意義

在新經(jīng)濟(jì)背景之下，為了確保國有企業(yè)得到穩(wěn)定持續(xù)的發(fā)展，要從國有企業(yè)發(fā)展情況出發(fā)，對于國有企業(yè)相關(guān)改革工作進(jìn)行明確部署，并且主動下發(fā)相應(yīng)的文件，對于國有企業(yè)當(dāng)中的工資管理方式、工資總額、企業(yè)內(nèi)部管理方式進(jìn)行有效的、全面的改革。通過主動地推進(jìn)與落實這三項制度，能夠更好地滿足我國市場經(jīng)濟(jì)逐漸成熟的需要。隨著當(dāng)前我國改革開放不斷地深化，對于民營資本和外資的開放程度不斷加大，而在某些行業(yè)當(dāng)中，面對更加激烈的市場競爭，國有企業(yè)原本存在的壟斷優(yōu)勢不斷地消失。很多國有企業(yè)采用落后的市場化經(jīng)營管理理論、管理體制以及管理方式，這就難以與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的形勢相互匹配，最終導(dǎo)致在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，競爭力十分薄弱，難以滿足市場需要。通過對三項制度改革進(jìn)行深化，能夠保證國有企業(yè)管理制度改革更加的順利，同時也能保證其與市場發(fā)展同步。在以往的時間內(nèi)，因為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度很快，很多企業(yè)在市場中占有壟斷地位，所以獲得大量的利潤。而當(dāng)前我國開始進(jìn)入到一個新的發(fā)展態(tài)勢，壟斷的優(yōu)勢正逐漸地消失，這就使得國有企業(yè)的經(jīng)營效益出現(xiàn)大幅度滑坡的情況，而企業(yè)也面臨著破產(chǎn)重整這一局面。這些問題的出現(xiàn)，就會對國有企業(yè)發(fā)展造成影響。國有企業(yè)想要做大、做強(qiáng)，就需要對現(xiàn)實情況進(jìn)行充分考量，并且積極主動推動三項制度改革，并深入、廣泛地參與其中。

二、三項制度改革下國有企業(yè)績效管理體制所面臨的問題

一是從國有企業(yè)績效改革管理主體方面來看。目前，為了更好地適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境和市場政策所出現(xiàn)的變化，國有企業(yè)發(fā)展方向也發(fā)生了極大的改變，而企業(yè)當(dāng)中的績效管理工作，卻沒有對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化進(jìn)行充分的考慮，同時也沒有將組織發(fā)展戰(zhàn)略和個人績效目標(biāo)制定相互結(jié)合，只是采用單一的績效考核方式對員工的薪酬進(jìn)行規(guī)劃。雖然可能在極短的時間內(nèi)取得成效，但是隨著時間的推移，就會導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)生各種各樣的矛盾，對企業(yè)實際發(fā)展帶來負(fù)面影響。

二是績效管理方面。目前，國有企業(yè)在績效管理過程中，缺乏系統(tǒng)性。一方面，因為績效管理過程存在管控缺失的情況，僅僅是依靠一年兩次的打分評估或者年底打分評估方式，對員工的工作情況進(jìn)行評價，實際上這種方式未能對績效目標(biāo)表當(dāng)中所制定的工作內(nèi)容進(jìn)行有效的輔導(dǎo)和追蹤，并且很多員工認(rèn)為企業(yè)的績效管理只是走走形式而已，對其缺乏高度的重視；另一方面，缺乏健全的考核激勵機(jī)制，在考核過程中沒有對評優(yōu)條件進(jìn)行明確，往往只是規(guī)定了評優(yōu)的相應(yīng)比例，并且在考核評優(yōu)時采用的是輪流評優(yōu)和論資排輩方式，未能取得良好的激勵作用。

三是在績效評價結(jié)果運用時存在單一性，未能針對績效評估結(jié)果、人才的培養(yǎng)與挖掘進(jìn)行規(guī)劃，也難以將員工業(yè)務(wù)能力與企業(yè)文化建設(shè)相互融合，僅僅是在年底發(fā)年終獎勵時，才想到使用績效評價結(jié)果。

這種情況的出現(xiàn)，就會導(dǎo)致企業(yè)最終是為了薪酬開展管理，而不是為了績效開展管理，并且使得績效管理難以發(fā)揮其真正的作用。除此之外，從當(dāng)前國有企業(yè)績效評價指標(biāo)設(shè)計情況來看，因為未能對考核人員進(jìn)行高度的重視，沒有對績效評價體系進(jìn)行把關(guān)，未能使其具備完善性，這就會導(dǎo)致考核指標(biāo)與smart 原則相互脫離，并且在一些指標(biāo)當(dāng)中缺乏代表性、關(guān)鍵性。除此之外，目標(biāo)值設(shè)計的過低或者過高都會對績效考核的作用造成影響，其中包括考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏量化，有著太強(qiáng)的主觀性，許多指標(biāo)難以與實際測評相符合等，這也是企業(yè)急需解決的問題。

三、三項制度改革下做好國有企業(yè)績效管理的有效措施

為了保證三項制度改革下的國有企業(yè)績效管理體制發(fā)揮其真正的作用，那么就要求國有企業(yè)做到下述幾點：

（一）制定合理的績效目標(biāo)，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

在確定績效目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)將其建立在smart 原則之上。與此同時，也需要根據(jù)地方國資委所提出的要求，牢牢地圍繞企業(yè)投資的重點內(nèi)容以及企業(yè)做優(yōu)、做大、做強(qiáng)這一最基本的發(fā)展戰(zhàn)略，對于本部門的目標(biāo)計劃進(jìn)行全面的制定。在選取績效目標(biāo)時，應(yīng)當(dāng)做好定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的綜合考慮工作，并且設(shè)立對應(yīng)的打分標(biāo)準(zhǔn)，由此能夠避免績效評分時的隨意性。除此之外，也需要在績效考核當(dāng)中，設(shè)立獨立的部門績效方式，將個人績效和部門績效相互結(jié)合，確保員工之間合作更加順利。不僅如此，國有企業(yè)在設(shè)置內(nèi)部職位管理體系時，需要針對每個崗位制定極強(qiáng)操作性以及明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，對考核的形式和方式進(jìn)行明確。

（二）對考核周期進(jìn)行科學(xué)設(shè)置

在考核周期方面，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況和員工的真實工作情況，采用年度考核和季度考核相結(jié)合的方式。想要落實績效考核機(jī)制，不僅要在固定的周期內(nèi)完成期末考核工作，同時也需要監(jiān)督職能過程、明確崗位績效等。在實踐時，需要針對每個具體崗位的績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，并且將其直接轉(zhuǎn)變成個人考核。比如，針對企業(yè)當(dāng)中銷售部門進(jìn)行年銷售考核時，需要對其中內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，并且針對不同職業(yè)等級銷售員的銷售量進(jìn)行充分考核，在考核時也需要對量的概念進(jìn)行不斷地強(qiáng)化，這樣才能確保考核結(jié)果和考核過程具備極強(qiáng)的公平性和可操作性。

通過這種方式，不僅能夠針對員工在工作時出現(xiàn)的問題進(jìn)行有效改進(jìn)，同時也能避免因績效考核周期過長，而在后期工作中發(fā)生近因效應(yīng)問題，由此能夠真實地反映出員工的工作情況，并且在日后工作中可以針對其問題進(jìn)行不斷的調(diào)整。除此之外，也需要對績效考核的結(jié)果和過程進(jìn)行充分的管理，保證整個績效考核具備科學(xué)性與公平性，同時也需要保證績效考核所獲得的結(jié)果能夠與職工所獲得的薪資收入有著直接的聯(lián)系。

（三）加強(qiáng)績效管理培訓(xùn)，提高整體觀念

因為企業(yè)管理者和員工對于績效管理認(rèn)識存在片面性，，想要改變?nèi)藗児逃械恼J(rèn)知，那么就需要聘請專業(yè)的人員開展專項培訓(xùn)講座，確保全體員工對于績效管理形成整體性認(rèn)識，重點的突出考核指標(biāo)的制定，績效結(jié)果應(yīng)用、績效反饋與溝通，為日后建立與完善員工績效管理制度提供保障。并且企業(yè)也要在內(nèi)部做好宣傳和動員工作，保證員工能夠更好地、深入地認(rèn)識到績效考核所具備的內(nèi)在價值。除此之外，明確規(guī)定績效計劃，其中包括績效管理與實施績效評估、績效申訴等一系列內(nèi)容，為企業(yè)日后開展績效管理提供必要的保障。利用有效的培訓(xùn)方式也能確保全體員工了解制度的內(nèi)容，而不是將其印在人們的腦中。

（四）保證考核結(jié)果正態(tài)分布

想要確保績效評價方式發(fā)揮其真正的作用，那么就需要改善平均主義這一問題，由此能夠解決企業(yè)在績效評分時所出現(xiàn)的平均化傾向，并且采用強(qiáng)制正態(tài)分布的模式，由此可以確?？冃Э己说莫剳妥饔玫玫匠浞值匕l(fā)揮。將基層員工和中層管理者的績效考核結(jié)果分別采用排名的方式，其中將基本合格、良好、優(yōu)秀的比例確定為1:3:1，通過這樣的方式，即便所有的員工考核分?jǐn)?shù)都在90 分以下，也能改變“你好、我好、大家好”這種平均主義傾向。

（五）做好績效溝通與反饋工作，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)

及時有效的績效反饋與溝通，應(yīng)當(dāng)貫穿于績效管理的始終。做好績效計劃制定工作，并且將其延續(xù)到績效管理的每個環(huán)節(jié)當(dāng)中，其中包括績效指導(dǎo)、指導(dǎo)結(jié)果的反饋、結(jié)果的應(yīng)用等?？冃Х答伩梢源_保員工及時地了解自己在日常工作中所出現(xiàn)的問題，以及做好及時改進(jìn)工作，有效地提高員工在工作時的整體業(yè)績，保證企業(yè)發(fā)展得更加順利?？冃贤ㄖ饕腔谌穗H感情的非正常溝通與正常溝通，并且確保在不同場合之中發(fā)揮其真正的作用。正向溝通可以采用定期書面報告、面談、部門負(fù)責(zé)人參加的月例會、周例會以及季度總結(jié)會議等。非正式溝通，則可以閑聊方式等來實現(xiàn)。在日常工作時也需要結(jié)合真實的工作情景，將適當(dāng)?shù)姆绞郊尤肫渲?，建立完善的考核申訴制度，確保員工權(quán)益得到保障。因為國有企業(yè)績效管理體系處于一個不斷摸索與改進(jìn)的過程中，所以在實施時難免會對員工的利益造成影響，為了確保員工個人權(quán)益不受損，那么企業(yè)必須建立完善的績效申訴制度，由此能夠解決企業(yè)所出現(xiàn)的申訴問題，確保員工與企業(yè)共同發(fā)展、共同成長、共同改進(jìn)。

四、三項制度改革下國有企業(yè)績效管理體制改革的成效

國有企業(yè)績效管理改革，作為國有企業(yè)三項制度改革深入推進(jìn)的一個方面，如何利用國企績效改革確保國企運營效率得到提升、確保資源得到優(yōu)化，成為各國有企業(yè)在發(fā)展過程中，面臨的一個重要且需解決的現(xiàn)實問題。國有企業(yè)在三項制度改革背景之下，績效管理就是確保組織經(jīng)營目標(biāo)和個人發(fā)展目標(biāo)能夠得到層層分解，以及全面落實，并且確保對員工業(yè)績進(jìn)行客觀評價，保證薪酬分配具備及時性、準(zhǔn)確性以及支撐性，并且能夠?qū)⒖冃ЫY(jié)果作為員工是否能夠在日后繼續(xù)勝任該崗位的重要標(biāo)準(zhǔn)。而最終得到的標(biāo)準(zhǔn)，也成為員工在當(dāng)前崗位中能上能下最主要的依據(jù)。將績效結(jié)果作為員工個人業(yè)務(wù)考核的標(biāo)準(zhǔn)，成為員工職業(yè)發(fā)展的衡量依據(jù)；將績效結(jié)果作為薪酬分配的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，成為薪酬調(diào)高調(diào)低的依據(jù)。與此同時，崗位績效考核的出現(xiàn)，能夠保證企業(yè)在發(fā)展時更加科學(xué)化，并且向高績效轉(zhuǎn)變，要求單位、部門能夠有效地打破平均主義，不斷尊重市場規(guī)則。隨著當(dāng)前國有企業(yè)三項制度改革不斷地深入，已經(jīng)有許多企業(yè)取得了良好的成績。

比如某國有企業(yè)，在當(dāng)前工作中積極地推進(jìn)全員績效管理工作，將業(yè)績作為其中的導(dǎo)向，采用科學(xué)評價的方式，掌握不同崗位員工所作出的貢獻(xiàn)，有效地拉開差距，并且實現(xiàn)獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，并且將考核結(jié)果和員工崗位晉級、解聘結(jié)果及降級結(jié)果相結(jié)合，由此能夠形成積極向上、比學(xué)趕超的全新工作氛圍；再比如，某國有企業(yè)也加快了改革步伐，將差異化業(yè)績考核納入到日常工作中來，對于各基層單位所具備的差異進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并且對績效貢獻(xiàn)型管理、提升型管理以及綜合發(fā)展型管理等三種關(guān)鍵績效考核指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化與設(shè)計，采用彈性方式，設(shè)置經(jīng)營管理與內(nèi)部運營、投入產(chǎn)出均衡發(fā)展的考核權(quán)重，由此實現(xiàn)從原本的被動考核，向主動承諾方向轉(zhuǎn)變；再如，某國有股份有限公司，也根據(jù)各個部門與單位的戰(zhàn)略定位以及核心使命，將戰(zhàn)略任務(wù)作為引領(lǐng)，將市場環(huán)境作為背景，將價值創(chuàng)造作為核心，將改善作為追求，形成全新的績效考核模式，并且保證每一個單位采用一套完善的考核方式，真正地做到對癥下藥、量體裁衣。

五、結(jié)束語

綜上所述，目前很多企業(yè)通過構(gòu)建完善的績效評價機(jī)制，使得原本的局面得以打破。但是從實際應(yīng)用情況來看，企業(yè)在制定績效評價考核標(biāo)準(zhǔn)過程中也存在較多的問題，包括未能從企業(yè)發(fā)展實際情況出發(fā)，同時在操作中缺乏操作性。很多企業(yè)當(dāng)中的員工未能充分地認(rèn)識績效考核的重要性，難以保證績效考核結(jié)果發(fā)揮其真正作用。在面對這一問題時，國有企業(yè)要通過有效的手段，不斷強(qiáng)化自身的績效考核機(jī)制?？冃Э己藱C(jī)制的出現(xiàn)，需要與企業(yè)所制定的薪酬分配制度相互結(jié)合，同時也需要與職位管理制度更好地結(jié)合起來，這樣才能更好地達(dá)到績效考核的目的，并且確保職工從中獲得更多的收益，有效地提升自身在考核當(dāng)中的積極性和主動性。