基于平衡計分卡的公立醫(yī)院績效管理研究

余 欣

（樂山市人民醫(yī)院 四川樂山 614000）

國務院辦公廳印發(fā)的《關于推動公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》指出，在人事管理、薪酬待遇、培養(yǎng)評價方面，需要激發(fā)醫(yī)務人員的工作動力，合理提高醫(yī)務人員的薪酬水平，拓寬醫(yī)務人員的職業(yè)發(fā)展空間，關心愛護醫(yī)務人員身心健康，提升醫(yī)務人員社會地位。近幾年來，公立醫(yī)院為適應發(fā)展需求、增強管理水平，引進了平衡計分卡績效管理模式。該模式對醫(yī)院的醫(yī)護人員全方位、多角度各項指標進行考核，旨在以績效考核促進管理水平提升，從而實現(xiàn)醫(yī)院穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

平衡計分卡理論

平衡計分卡的概念與特點

Robert Kaplan和David Norton于1992年第一次提出平衡計分卡的概念，作為一種績效管理工具，平衡計分卡是以企業(yè)戰(zhàn)略目標為中心、以財務和非財務分析為手段，包含財務、客戶與市場、內(nèi)部流程和學習與發(fā)展四個維度的一種綜合、連貫的績效評價體系。這種評價體系比較系統(tǒng)、全面的考慮了企業(yè)全方位的驅(qū)動因素，并在這些因素的基礎上建立了相互關聯(lián)的考核指標，最終形成整體的績效管理模式。

平衡計分卡的內(nèi)容

平衡計分卡通常包括四個維度：財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度和學習成長維度。

財務維度。財務目標是企業(yè)或單位的經(jīng)營業(yè)績，財務指標為利益相關者做出經(jīng)濟決策提供依據(jù)。在平衡計分卡績效管理系統(tǒng)中，財務方面的指標可設定成本利潤率、投資報酬率、投資回收期、流動比率等，以評價企業(yè)或單位的盈利、營運和償債能力等。

客戶維度。是企業(yè)或單位站在客戶的角度評價其經(jīng)營狀況的維度，促使企業(yè)或單位在制定市場戰(zhàn)略和策略時將自己的客戶需求考慮進來，以保證戰(zhàn)略目標制定的正確性，進而產(chǎn)生良好的財務結(jié)果?？稍O定的指標有：市場份額、客戶滿意度、新客戶獲得率、從客戶處獲得的利潤率等。

內(nèi)部流程維度。在制定財務和客戶方面的目標與指標后，就可以制定企業(yè)內(nèi)部流程方面的目標與指標。內(nèi)部流程方面是企業(yè)從內(nèi)部業(yè)務角度來評價企業(yè)經(jīng)營狀況，內(nèi)部流程是形成企業(yè)競爭力的主要過程，企業(yè)或單位可以設定創(chuàng)新或改良過程、優(yōu)化業(yè)務流程、售后服務質(zhì)量、售后服務成本等指標衡量自身流程狀況。

學習成長維度。這個維度主要著重員工成長的衡量，員工的培養(yǎng)和發(fā)展是企業(yè)或單位的無形資產(chǎn)，決定企業(yè)的未來。企業(yè)可根據(jù)自身經(jīng)營的基本要素：雇員、信息系統(tǒng)、規(guī)章制度等，設定雇員培訓支出、雇員技術水平、信息處理和響應的時間、信息覆蓋比率等指標進行衡量。

總之，平衡計分卡績效管理系統(tǒng)是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，將戰(zhàn)略管理與目標管理并重，兼顧財務和非財務指標，尋求長短期目標平衡的戰(zhàn)略性的管理系統(tǒng)。同時，平衡計分卡在建立組織協(xié)調(diào)體系、人力資源管理、組織文化、業(yè)務流程、學習型組織的培養(yǎng)方面均有很好的促進作用。

公立醫(yī)院運用平衡計分卡的必要性

平衡計分卡以醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標為導向，全面反映醫(yī)院的經(jīng)營管理體系，從醫(yī)院財務、就醫(yī)患者、內(nèi)部控制、醫(yī)護人員的學習與成長這幾個角度設計衡量指標，將員工的薪酬與績效考核掛鉤，激勵員工更好的完成工作，是一種科學的績效管理模式。

戰(zhàn)略目標導向。公立醫(yī)院在制定戰(zhàn)略目標時要考慮環(huán)境、民生健康水平、醫(yī)療人員的水平等因素的影響，因此醫(yī)院在制定考核目標時要加大對事前、事中的考核，做到多維度的績效評價，使醫(yī)院管理人員更科學。平衡計分卡從公立醫(yī)院目標和戰(zhàn)略出發(fā)，通過四個維度確定關鍵的績效管理指標并應用于績效考核中，將考核指標與不同職系員工的激勵掛鉤，將醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標與員工共同利益有機結(jié)合。

形成績效管理閉環(huán)。為檢驗公立醫(yī)院改革成效，2019年國家衛(wèi)健委啟動了三級公立醫(yī)院績效考核工作，考核體系包括醫(yī)療質(zhì)量、運營效率、持續(xù)發(fā)展和滿意度評價四個維度。然而醫(yī)院往往將績效考評作為一項數(shù)據(jù)報送工作，未建立目標制定—持續(xù)監(jiān)控—考核評價—改進工作的管理閉環(huán)，導致考評結(jié)果難以為工作的持續(xù)改進提供指導。運用平衡計分卡能使目標具體和量化，通過定期回顧使數(shù)據(jù)發(fā)揮決策支撐和提升管理的價值。

提升信息化水平。平衡計分卡績效管理對數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)有著較高的要求，在數(shù)據(jù)收集、處理、反饋等過程中，通過信息系統(tǒng)的支持，能夠極大提升數(shù)據(jù)處理的準確度，并及時反饋績效評估結(jié)果，進而促進醫(yī)療人員的上下級溝通，及時解決問題并降低人力成本。

公立醫(yī)院實施平衡計分卡的原則

績效指標的設計要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的、有明確的截止期限。除此之外，結(jié)合公立醫(yī)院的性質(zhì)，績效管理體系的設計還要遵循統(tǒng)籌原則，即統(tǒng)籌短期和長期績效、統(tǒng)籌個人利益和醫(yī)院利益。

公立醫(yī)院引入平衡計分卡的基本程序

構建醫(yī)院的BSC系統(tǒng)

以醫(yī)院共同愿景與戰(zhàn)略為內(nèi)核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據(jù)組織結(jié)構，將醫(yī)院愿景與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各職能部門和臨床科室在財務、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個方面的系列具體目標，并設置相應的四張計分卡。首先醫(yī)院管理者制定發(fā)展目標和具體戰(zhàn)略，其次對各臨床科室和職能部門負責人進行調(diào)查，匯集為改進醫(yī)院的績效應做好的各項工作，將這些工作分類歸入財務、客戶、內(nèi)部流程、學習成長四個方面，并建立相應的評價指標。

績效考核指標設立

公立醫(yī)院設置績效指標需要突出重點工作，將定性評價與定量評價相結(jié)合，兼顧財務指標與非財務指標，兼顧歷史指標和發(fā)展指標。

客戶維度（患者維度）。醫(yī)院要堅持以患者為中心，主要評價醫(yī)療費用控制、患者對醫(yī)療服務的滿意程度等情況。通用的績效指標包括：患者滿意度、醫(yī)療事故差錯率、患者投訴率、醫(yī)療賠償率、每門急診人次平均收費水平、每床日平均收費水平等。

內(nèi)部流程維度。主要評價醫(yī)院運營工作效率、質(zhì)量安全控制、服務流程管理等情況。通用的績效指標包括：病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、人均就診等待時間、實行按病種付費的病種數(shù)、臨床路徑覆蓋率、手術患者并發(fā)癥發(fā)生率、院內(nèi)感染率、低風險組病例死亡率等指標。

學習與成長維度。主要評價醫(yī)院學科建設、人才隊伍培養(yǎng)、醫(yī)療新技術開展等情況，是患者維度和內(nèi)部流程維度的驅(qū)動因素和提升基礎。通用的績效指標包括：培訓、科研經(jīng)費投入占比、高級職稱人員占比、SCI論文發(fā)表數(shù)量、新技術開展數(shù)等指標。

財務維度。主要評價醫(yī)院經(jīng)濟運行情況，如資產(chǎn)使用效率、償債能力、財政補償情況、收入結(jié)構、成本控制等情況。通用的績效指標包括：每床位占用固定資產(chǎn)、資產(chǎn)負債率、財政撥款收入占總費用比例、醫(yī)療服務收入（不含藥品、耗材、檢查、化驗收入）占醫(yī)療收入比例、醫(yī)療收入增幅、人員經(jīng)費占醫(yī)療費用比例、管理費用占醫(yī)療費用比例、百元醫(yī)療收入消耗的醫(yī)療費用（不含藥品、耗材）、醫(yī)療盈余率、凈資產(chǎn)增長率等。

醫(yī)院運用平衡計分卡開展績效評價的建議

平衡記分卡績效管理系統(tǒng)的運作要以制度建設為保障，明確各部門工作權責，理順工作流程。加強培訓和宣傳，營造良好的管理氛圍，使得績效評價可操作、可執(zhí)行。為了保證戰(zhàn)略目標得到全院職工的理解與認可，調(diào)動職工的積極性和主動性，目標設置和結(jié)果反饋階段，院級領導需要與各科室負責人進行充分討論，幫助科室協(xié)調(diào)解決問題，從而持續(xù)改進工作。