集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及解決對(duì)策

文/周亞娜（鄭州北斗企業(yè)孵化器有限公司）

一、全面預(yù)算管理的含義

全面預(yù)算管理指的是利用預(yù)算的編制、落實(shí)、控制、評(píng)價(jià)以及反饋等一系列流程，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各種資金的有效調(diào)控、配置以及利用率評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的有效組織和調(diào)控，為戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供支持。企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)覆蓋到企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)流程和環(huán)節(jié)當(dāng)中的，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行高效的配置，從而促進(jìn)管理水平和運(yùn)行效率的提高。相比傳統(tǒng)預(yù)算管理，全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化企業(yè)管理手段，其具有鮮明的主動(dòng)性、綜合性、效益性以及市場(chǎng)適應(yīng)性等特點(diǎn)。從其內(nèi)容來看，全面預(yù)算管理一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算評(píng)價(jià)以及績(jī)效管理幾個(gè)環(huán)節(jié)。預(yù)算編制中，企業(yè)需做好充分的信息整合，充分預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)行為，編制的指標(biāo)既要有先進(jìn)性，又要留有一定的余地，使得各部門可以努力達(dá)到，而不是無法或者很難達(dá)到；預(yù)算執(zhí)行中，要想加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制，需要先有效分解預(yù)算。年度預(yù)算批復(fù)后，執(zhí)行單位應(yīng)將預(yù)算作為本期組織活動(dòng)調(diào)節(jié)的依據(jù)，細(xì)化為季度預(yù)算、月度預(yù)算，從企業(yè)整體預(yù)算分解為部門預(yù)算，層層下達(dá)。同時(shí)企業(yè)需要調(diào)動(dòng)各部門人員積極性，強(qiáng)調(diào)各部門的責(zé)任意識(shí)，健全責(zé)任管理體系，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的有效統(tǒng)一，以此來保證預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)。在實(shí)際管理中，一般規(guī)定正式下達(dá)的預(yù)算不予調(diào)整，但如果市場(chǎng)環(huán)境、政策要求等發(fā)生較大變動(dòng)，使得預(yù)算執(zhí)行結(jié)果可能發(fā)生較大偏差時(shí)，可以根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，以保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；除了做好事前預(yù)測(cè)、事中控制外，企業(yè)還需重視預(yù)算績(jī)效管理，通過預(yù)算績(jī)效考核來評(píng)估、識(shí)別預(yù)算管理中存在的問題、風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)當(dāng)期預(yù)算控制效果進(jìn)行考核，使得管理者更加直觀地了解管理情況，從而制定出合理的決策計(jì)劃，不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理體系。

二、企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：第一，提高企業(yè)防控風(fēng)險(xiǎn)能力。企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，開展全面預(yù)算管理能夠有效地對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)企業(yè)經(jīng)營過程進(jìn)行全面掌握，對(duì)存在的風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行及時(shí)的發(fā)現(xiàn)并解決，避免企業(yè)出現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)問題。第二，促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)企業(yè)通過全面預(yù)算管理的開展，能夠把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，對(duì)各個(gè)部門的預(yù)算進(jìn)行制定，通過配套的績(jī)效考核措施提高各個(gè)部門完成預(yù)算目標(biāo)的積極性，能夠?qū)ζ髽I(yè)的資金流、信息流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行全面的梳理，以免由于自身部門利益出現(xiàn)責(zé)任推諉或者摩擦問題，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的完成。第三，提升資源利用率，合理配置資源。預(yù)算計(jì)劃直接體現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)各部門資源使用效率，有效預(yù)測(cè)各活動(dòng)實(shí)際資源需求，是集團(tuán)管理者調(diào)度和劃分各項(xiàng)資源的起點(diǎn)。全面預(yù)算管理的應(yīng)用進(jìn)一步提高了企業(yè)資源配置效率，有力地遏制了資源浪費(fèi)現(xiàn)象，也減少了集團(tuán)內(nèi)部部分部門資源短缺、部分部門資源盈余的情況，避免資源的低效使用。第四，作為企業(yè)考核管理的參考。通過對(duì)預(yù)算編制和實(shí)際情況的對(duì)比分析，為企業(yè)管理者提供了有力的監(jiān)管手段，根據(jù)監(jiān)管結(jié)果，可以評(píng)估各部門、各人員工作情況。全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營中各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)價(jià)的重要依據(jù)，是促進(jìn)企業(yè)責(zé)任績(jī)效評(píng)價(jià)體系完善的重要基礎(chǔ)[1]?？梢?，全面預(yù)算管理可以幫助集團(tuán)企業(yè)更好地抓住市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）全面預(yù)算管理意識(shí)薄弱，內(nèi)部數(shù)據(jù)流通不暢

實(shí)踐中仍然有很大一部分企業(yè)管理者缺乏對(duì)全面預(yù)算管理的作用和重要性形成正確認(rèn)識(shí)，甚至許多企業(yè)將全面預(yù)算跟部門預(yù)算相混淆，認(rèn)為全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理部門的責(zé)任和工作，其他部門僅僅需要配合財(cái)務(wù)部門進(jìn)行數(shù)據(jù)的提交，缺乏主動(dòng)參與的積極性，企業(yè)全面預(yù)算管理活動(dòng)并未實(shí)現(xiàn)人人參與。而且基于此內(nèi)部環(huán)境下，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等各部門信息還存在信息不對(duì)稱情況，各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)不能實(shí)時(shí)共享，影響預(yù)算管理工作的開展。

（二）全面預(yù)算管理目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相脫離

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理目標(biāo)的制定時(shí)沒有對(duì)市場(chǎng)環(huán)境、行業(yè)動(dòng)態(tài)進(jìn)行全方位的調(diào)查，編制的預(yù)算缺乏對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的考量，或者僅僅以企業(yè)當(dāng)前狀況為出發(fā)點(diǎn)，忽略了對(duì)企業(yè)長期發(fā)展存在重要影響的外部環(huán)境，造成全面預(yù)算管理跟外部環(huán)境之間存在不匹配的情況，預(yù)算管理效用受到影響。由于集團(tuán)企業(yè)規(guī)模較大，組織架構(gòu)較為復(fù)雜，存在委托代理等情況，許多分公司或者子公司存在權(quán)利不明確的問題，僅僅對(duì)本公司的預(yù)算落實(shí)情況進(jìn)行關(guān)注，為本公司利益最大化努力，卻忽略了集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，不利于集團(tuán)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[2]。

（三）預(yù)算編制不科學(xué)

首先，許多集團(tuán)企業(yè)預(yù)算編制數(shù)據(jù)不夠全面，將預(yù)算的重心放在資金使用的產(chǎn)品制造、銷售以及費(fèi)用預(yù)算當(dāng)中，預(yù)算編制數(shù)據(jù)依據(jù)不全面，多是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)或歷史數(shù)據(jù)為主，對(duì)業(yè)務(wù)情況、市場(chǎng)情況等的考慮不周，影響了資金預(yù)算應(yīng)有監(jiān)控功能的發(fā)揮，各種預(yù)算沒有形成統(tǒng)一的綜合體，無法對(duì)集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)行情況進(jìn)行全面體現(xiàn)。其次，全面預(yù)算編制的方法不夠合理。雖然零基預(yù)算方法已經(jīng)得到市場(chǎng)認(rèn)可，但在實(shí)際應(yīng)用中，由于零基預(yù)算較為復(fù)雜，部分集團(tuán)企業(yè)在應(yīng)用時(shí)還是會(huì)偏向于固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等操作簡(jiǎn)便、計(jì)算簡(jiǎn)單、有經(jīng)驗(yàn)的編制方法，這使得實(shí)際預(yù)算編制不夠精細(xì)化。最后，預(yù)算缺乏統(tǒng)一的口徑。全面預(yù)算一般通過分級(jí)預(yù)算和逐級(jí)匯總的方法完成，但是各個(gè)機(jī)構(gòu)缺乏重視，造成落實(shí)情況較差，影響了預(yù)算編制的質(zhì)量。

（四）預(yù)算執(zhí)行不到位，控制力不足

集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算編制方面的不規(guī)范，造成落實(shí)過程力度不夠。由于集團(tuán)企業(yè)工作較為繁雜，臨時(shí)變化較多，在預(yù)算執(zhí)行過程中存在許多不符合計(jì)劃的情況，造成預(yù)算執(zhí)行的約束力和規(guī)范性變差。在預(yù)算落實(shí)過程中部分員工對(duì)于預(yù)算受到外部環(huán)境和內(nèi)部運(yùn)行情況而發(fā)生的改變過分強(qiáng)調(diào)，預(yù)算沒有進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，造成預(yù)算計(jì)劃和指標(biāo)缺乏落實(shí)力度，在企業(yè)資金使用和業(yè)務(wù)進(jìn)行中預(yù)算控制不夠嚴(yán)格。

（五）預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制不健全

首先，許多企業(yè)對(duì)預(yù)算的考核都是在事后階段，沒有進(jìn)行信息的收集從而在事前進(jìn)行預(yù)測(cè)或者通過有效的措施對(duì)預(yù)算的落實(shí)進(jìn)行事中控制，全面預(yù)算管理的效用無法得到充分發(fā)揮。其次，部分企業(yè)未能構(gòu)建科學(xué)有效的績(jī)效評(píng)估體系，預(yù)算管理未能跟績(jī)效評(píng)估有效對(duì)接，影響了考核與績(jī)效作用的發(fā)揮，不能起到很好的人員激勵(lì)效果。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的策略

（一）加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的重視，做好信息系統(tǒng)支持

在全面預(yù)算管理體系建設(shè)中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)組織全體人員積極學(xué)習(xí)全面預(yù)算管理理念，使得企業(yè)上下全體人員對(duì)全面預(yù)算管理有一個(gè)全面的認(rèn)知，了解到全面預(yù)算管理實(shí)施對(duì)企業(yè)利益、個(gè)人利益的重要性，積極配合，實(shí)現(xiàn)全員參與。另外，企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)，要重視信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，將大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)手段引入信息化系統(tǒng)，推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)的構(gòu)建，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，不斷加強(qiáng)各部門之間數(shù)據(jù)的溝通和交流，搭建覆蓋企業(yè)各個(gè)部門的信息管理平臺(tái)，保證企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠準(zhǔn)確及時(shí)地進(jìn)行傳遞，避免信息孤島情況的發(fā)生。其次，優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)模塊，根據(jù)全面預(yù)算管理運(yùn)行要求，結(jié)合財(cái)務(wù)流程、管理模式等來優(yōu)化預(yù)算管理系統(tǒng)功能，全面展開對(duì)預(yù)算落實(shí)情況的分析，滿足預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及實(shí)時(shí)追蹤和監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況的需求，更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理職能。

（二）明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，完善預(yù)算管理體系

企業(yè)開展預(yù)算管理的目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從本質(zhì)上來說，全面預(yù)算管理是企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段，預(yù)算的目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)，全面預(yù)算管理工作的開展首先要保證編制的預(yù)算具有可行性和合理性。預(yù)算編制需要企業(yè)各個(gè)部門共同的參與，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)短期目標(biāo)和長遠(yuǎn)計(jì)劃的全面預(yù)測(cè)，對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營狀況進(jìn)行考量，更好地對(duì)資源進(jìn)行統(tǒng)一籌劃，結(jié)合自身資金使用以及收支狀況開展預(yù)算的編制[3]。預(yù)算編制的過程是對(duì)企業(yè)所擁有的資源科學(xué)調(diào)配，由于集團(tuán)企業(yè)所涉及的領(lǐng)域較多，需要對(duì)下屬公司進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，依據(jù)企業(yè)預(yù)定的年度目標(biāo)，對(duì)預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行量化，企業(yè)管理者需要跟各個(gè)單位進(jìn)行深入全面的溝通，保證編制的預(yù)算便于執(zhí)行。通過時(shí)，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有一定的彈性，避免遇到突發(fā)狀況造成預(yù)算管理的失效。

（三）選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法

集團(tuán)企業(yè)要建立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算的編制、落實(shí)、數(shù)據(jù)分析、評(píng)價(jià)反饋等，各個(gè)子公司和分公司成立預(yù)算管理小組，在集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算統(tǒng)籌安排和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)下，完成預(yù)算編制口徑的統(tǒng)一，進(jìn)行全面預(yù)算的編制。集團(tuán)企業(yè)要依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行編制方法的選擇，應(yīng)制定以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，以固定預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等為輔助的預(yù)算編制方法，比如針對(duì)人員固定工資，可以以固定預(yù)算方法進(jìn)行編制；對(duì)于受市場(chǎng)、環(huán)境等影響較大的，應(yīng)堅(jiān)持以零基預(yù)算來分析和編制。全面預(yù)算管理中的全面主要體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資源的全面整合，覆蓋到企業(yè)經(jīng)營中的各個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，除了開展資金預(yù)算以外，還要進(jìn)行資本預(yù)算、籌資預(yù)算等，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程的全面統(tǒng)籌管理，有效促進(jìn)企業(yè)資金使用效率的提高，為集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成提供助力。

（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力

集團(tuán)企業(yè)要構(gòu)建預(yù)算執(zhí)行管理制度，并在企業(yè)經(jīng)營中進(jìn)行落實(shí)。年度預(yù)算完成以后，各個(gè)子公司和分公司要認(rèn)真進(jìn)行落實(shí)，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，形成一個(gè)個(gè)的子目標(biāo)，分配到各個(gè)部門和崗位上，構(gòu)建起一套全體員工參與的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，要通過日常財(cái)務(wù)報(bào)告制度和預(yù)算分析制度對(duì)預(yù)算的落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)要按照企業(yè)規(guī)定的統(tǒng)一格式和時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行季度、月度財(cái)務(wù)報(bào)告的編制，并且進(jìn)行年度預(yù)算分析報(bào)告的編制。一方面要加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)流的監(jiān)控。企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流的監(jiān)控通常采用組織控制的方式，即組織結(jié)構(gòu)、組織分工和責(zé)任制度等方面的預(yù)算管理。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算管理的不同階段采取不同預(yù)算控制方式[4]。另一方面，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)資金流的監(jiān)控。資金的流動(dòng)體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的各個(gè)過程。企業(yè)要發(fā)揮資金結(jié)算中心的集權(quán)作用，對(duì)資金的使用和劃轉(zhuǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的控制，發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部銀行的作業(yè)。在預(yù)算實(shí)施過程中，以免責(zé)任部門根據(jù)主觀意愿進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整，保證目標(biāo)的權(quán)威性和預(yù)算控制的有效性。

（五）健全預(yù)算績(jī)效管理機(jī)制

預(yù)算的重點(diǎn)是執(zhí)行，強(qiáng)化預(yù)算管理在企業(yè)資金配置中的指導(dǎo)和管控作用。當(dāng)前許多集團(tuán)企業(yè)都實(shí)行了資金統(tǒng)一管理模式，將企業(yè)所有項(xiàng)目納入資金預(yù)算管理范圍當(dāng)中，并跟月度資金預(yù)算進(jìn)行充分對(duì)接，通過規(guī)范化的分級(jí)授權(quán)制度和嚴(yán)格的審批流程，實(shí)現(xiàn)了對(duì)預(yù)算的有效管理。通過定期分析制度，在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建預(yù)算追蹤反饋機(jī)制，對(duì)預(yù)算中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行分析，找到存在偏差的具體原因和解決辦法，對(duì)預(yù)算未能完成的責(zé)任進(jìn)行追究。同時(shí)，要建立完善的考核評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)，將預(yù)算落實(shí)結(jié)果跟業(yè)績(jī)考核進(jìn)行對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)員工執(zhí)行預(yù)算的積極性。

五、結(jié)束語

綜上所述，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)外部環(huán)境的變化，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理是提高自身競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段，企業(yè)全面預(yù)算管理在經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)管控和戰(zhàn)略決策中都有著重要的作用。實(shí)踐中，集團(tuán)企業(yè)還需進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的重視，立足于實(shí)際，對(duì)預(yù)算編制、落實(shí)、控制和考核等過程中的問題進(jìn)行全面梳理，并采取有力措施進(jìn)行優(yōu)化，幫助集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建科學(xué)完善的預(yù)算管理體系，為企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展提供保障。