國有企業(yè)員工績效考核中的問題與優(yōu)化措施

張敬乾 范萌

（中車大連機車車輛有限公司大連石化公司，遼寧 大連 116000）

引言

在經(jīng)濟全球化環(huán)境下，我國國有企業(yè)的總產(chǎn)值不斷增加，在國際市場中彰顯了強勁的實力，同時，企業(yè)內(nèi)部人力資源的績效考核管理的要求愈加嚴苛。企業(yè)想在如此激烈的市場競爭當(dāng)中生存，就要通過建立科學(xué)的企業(yè)管理制度來促進企業(yè)管理優(yōu)化、進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地完成組織的經(jīng)營目標(biāo)，這是當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的重中之重。新經(jīng)濟時代，人力資本已成為企業(yè)的核心競爭力之一，企業(yè)之間的競爭很大程度上取決于人力資源的開發(fā)和績效管理的水平，績效管理是人力資源管理的核心，通過研究不同績效管理理論，選擇適合企業(yè)自身的績效管理辦法，激發(fā)調(diào)動員工的工作積極性，提高企業(yè)市場競爭力，促進企業(yè)健康發(fā)展。因此，企業(yè)需要積極解決內(nèi)部員工績效考核的相關(guān)問題，找準(zhǔn)企業(yè)未來的發(fā)展方向，完善科學(xué)的績效考核機制和相應(yīng)的激勵措施，以此來激發(fā)員工更高的積極性，這對企業(yè)的健康發(fā)展具有重要意義。

一、分析目標(biāo)管理績效考核方法

對于這種方法而言，最早是有彼得·德魯克所提出的，他認為目標(biāo)管理是先由企業(yè)確定在某個階段的目標(biāo)，之后通過各個部門和員工結(jié)合總目標(biāo)的內(nèi)容，確定出部門目標(biāo)和員工目標(biāo)，并且積極主動地去實現(xiàn)這種管理的方法。此外目標(biāo)管理方法（MBO）是一種綜合性的績效管理考核辦法，它是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間一個雙向的互動過程，該辦法認為有了目標(biāo)才能更好地做好工作，工作完成后，管理者根據(jù)目標(biāo)完成情況對下級進行考核獎勵。目標(biāo)管理法的實施步驟主要分為五個部分：一是確定工作職責(zé)；二是明確具體的工作目標(biāo)；三是審閱目標(biāo)；四是實施過程；五是考核總結(jié)。對于這種考核理論而言，主要是有意識地為組織和員工設(shè)立一個目標(biāo)，通過考核的措施，能夠達到改善企業(yè)績效的一個目的。

二、分析國有企業(yè)員工績效考核中存在的問題

（一）由于企業(yè)對績效考核的重視程度存在不足

對于績效工作而言，是一個系統(tǒng)的工程，是需要全員參與到其中，需要各個部門通力合作，但是國有企業(yè)高層管理者認為績效考核工作是屬于人力資源部門的工作職責(zé)，對于績效考核缺少管理意識，對于相關(guān)的工作沒有給予足夠的重視和支持，在實際實施過程中，大多國企也是人力資源部門組織開展員工績效考核工作，其他相關(guān)部門只需配合執(zhí)行，這就導(dǎo)致有些部門的管理人員在考核的過程當(dāng)中只做一些表面的功夫，甚至有一種“事不關(guān)己，高高掛起”的心態(tài)，為了應(yīng)付工作而考核，從思想上忽視員工績效考核工作的重要性。此外，部分員工也缺乏對個人績效考核的認識，普遍認為工作干好干壞都是一個樣的，自身薪資不會出現(xiàn)較大的變化，通過這樣方式的考核，員工自身的工作積極性和創(chuàng)造性將會受到比較大的影響。

（二）由于企業(yè)缺少系統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系

在實際進行員工績效考核實施的過程中，績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定是一個較為復(fù)雜的過程，尤其是一些國有企業(yè)中，其人員相對比較多，人員的層級和崗位性質(zhì)等方面都是存在比較大的一個差異，但是很多的國有企業(yè)在考核指標(biāo)設(shè)定的過程中，其針對性并不是很強，大多強調(diào)員工的工作態(tài)度、專業(yè)能力等定性指標(biāo)，沒有對不同層級、不同序列員工的崗位進行差異化系統(tǒng)分析，也沒有將組織目標(biāo)進行可量化的指標(biāo)分解。這樣的績效考核，人為因素過多，員工的績效成績往往受考核者的主觀因素影響，這在一定程度上導(dǎo)致員工的績效成績不能被真實反映，致使整個績效考核形同虛設(shè)。在此之外實際進行考核的過程中，考核人員自身的專業(yè)水平相對比較低，這樣在實際進行考核的過程中，便容易出現(xiàn)脫離實際的情況，十分容易出現(xiàn)考核偏差。

（三）由于企業(yè)缺少績效考核過程的溝通和反饋機制

多數(shù)的國有企業(yè)員工對于績效考核并沒有設(shè)置具體的數(shù)據(jù)行量化考核指標(biāo)，考核者通常情況下都是憑借自己的主觀意識來進行考核打分，這樣將會在一定程度上缺少準(zhǔn)確性和真實性，同時也是導(dǎo)致了考核者經(jīng)常怕引起部門內(nèi)部矛盾，從而對考核結(jié)果不進行反饋，員工績效考核成績只被當(dāng)作機密上報給人力資源部門了事，而大多數(shù)員工也很少主動與考核者進行溝通，一是怕主動溝通引起考核者的不滿，二是對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用不抱有期待，認為干好干壞薪酬差異不大。這種形式的績效考核極大地限制了績效考核的教育引導(dǎo)和激勵功能，沒有辦法可以通過考核發(fā)現(xiàn)員工在日常工作中存在的不足之處和產(chǎn)生的原因，所以便無法進行改進。

（四）由于企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用缺少激勵性

在國有企業(yè)中，實施員工績效考核的過程中，缺少和員工之間的有效互動和溝通，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部績效考核激勵作用無法能夠發(fā)揮出自身的實際作用，很多只是一些表面的激勵作用，可能是三分鐘的熱度。國有企業(yè)員工績效考核的結(jié)果大多與員工所關(guān)注的因素不關(guān)聯(lián)，如晉升、培訓(xùn)、選拔等，這使得績效考核在員工激勵方面失去應(yīng)有的作用，嚴重影響了企業(yè)員工的工作積極性，進而影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

三、分析國有企業(yè)員工績效考核的改進措施

在國有企業(yè)實際進行發(fā)展的過程中，對于員工的績效考核工作也是投入了大量的人力、物力以及財力，要想打造出更完善的制度和體系，在此基礎(chǔ)之上，便需要結(jié)合企業(yè)所面對的實際問題，及時提出合理的改進措施。

（一）提高對績效考核工作的重視程度，加強全員參與

在員工績效考核實施的過程中，一是高層領(lǐng)導(dǎo)者需要重視員工績效管理工作，是需要將其員工績效工作作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，積極的帶動員工樹立起參與績效考核管理的意識，為員工提供更加公平和公正的考核環(huán)境。二是人力資源部門要在實施績效考核前組織開展有關(guān)績效考核的全員培訓(xùn)，對考核工作進行宣傳和引導(dǎo)，防止廣大員工出現(xiàn)消極抵觸情緒，同時其他部門考核者也要加強員工績效管理工作的責(zé)任意識，通過學(xué)習(xí)各種科學(xué)的管理方法，運用更高更全面的專業(yè)知識，確?？冃Э己说臏?zhǔn)確性與真實性；三是在企業(yè)中，除了構(gòu)建科學(xué)的績效考核制度之外，還需要重視打造出良好的考核氛圍，這樣可以形成一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓員工積極主動地參與到績效考核工作中，不斷激發(fā)員工自身工作的積極性和創(chuàng)造性。

（二）對考核制度進行完善，合理設(shè)置績效考核指標(biāo)

國有企業(yè)需要建立起滿足企業(yè)實際情況的績效考核制度，一是需要找準(zhǔn)基本的考核問題，人力資源部門需要積極的組織各個部門確定其崗位職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，并且積極的組織上下級就設(shè)置績效指標(biāo)進行溝通。二是其他各部門要做好不同崗位信息的整理與分析，制定崗位說明書，將績效考核指標(biāo)分解落實到員工身上，應(yīng)設(shè)置定量與定性相結(jié)合的指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重；三是對于員工的薪酬獎勵也需要進行科學(xué)有效的分析，對于不同的崗位，每個崗位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)都有著一定的差異，需根據(jù)層級管理的要求實行分級考核，同時還需要結(jié)合員工自身的崗位實際需要，對其不同類型的人員進行分類考核，實現(xiàn)對不同層級和不同序列的差異性管理。

（三）提高考核溝通和反饋，實現(xiàn)績效考核全過程管理

在國有企業(yè)中，對員工進行考核前需要做好宣傳指導(dǎo)的工作，讓員工充分認識到考核工作的重要性，在實際進行績效考核的過程中，還需要提高考核者和員工之間的溝通，考核者需要積極主動的了解員工的實際工作態(tài)度和工作想法，要以工作輔導(dǎo)和工作回顧等方式對員工進行績效指導(dǎo)，以使員工更好地完成績效目標(biāo)。員工績效考核結(jié)束后，考核者要及時向員工反饋考核結(jié)果，讓員工了解自己工作中的不足，并提出改進建議，同時也要關(guān)注員工的看法和訴求，做好問題環(huán)節(jié)的改進工作?？傊瑴贤☉?yīng)始終存在于整個績效考核過程之中，考核者要全過程與員工溝通，從制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)，到績效考核實施、績效考核反饋，應(yīng)實行結(jié)構(gòu)考核和過程管理相互的結(jié)合，最終能夠全面的提高員工自身的工作業(yè)績。

（四）重視考核結(jié)果應(yīng)用和強化薪酬激勵作用

在國有企業(yè)之中，實際發(fā)展的同時必須要高柱企業(yè)內(nèi)部績效考核的制度，并且還需要重視績效考核結(jié)果的最終應(yīng)用，對于表現(xiàn)比較優(yōu)秀的員工而言，則是可以給予更多的關(guān)注和宣傳，營造員工積極工作的環(huán)境氛圍。這就要求企業(yè)要把考核結(jié)果落實到實際的工作中，在給予員工工資和效益獎金的鼓勵時，還應(yīng)該對員工進行激勵，包括晉升、培訓(xùn)和員工發(fā)展等，全方位調(diào)動員工的工作積極性，不斷地提高個人的工作業(yè)績，這樣才可以促進組織目標(biāo)得到實現(xiàn)。

總結(jié)

總體來說，新時期，國有企業(yè)若想實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必然要開展大量有效的績效考核管理，績效考核是以提高企業(yè)經(jīng)營水平和經(jīng)營效益為中心的，其是一個循序漸進的、螺旋形上升的過程，不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)，要選取適合自身實際情況的績效管理辦法，才能實現(xiàn)企業(yè)的績效目標(biāo)，促進企業(yè)健康發(fā)展。目前國企在員工績效考核中還有很多問題，但只要結(jié)合自身實際，分析解決具體問題，就能夠找到員工績效考核的改進措施，不斷完善人力資源績效考核制度，從而推動企業(yè)長遠的發(fā)展。同時引入智能績效系統(tǒng)，全力推動員工績效考核管理的流程化、精細化、自動化、系統(tǒng)化，通過塑造全員績效文化，促進績效管理和業(yè)績目標(biāo)的最佳結(jié)合，推動企業(yè)跨越發(fā)展。