中國鐵建財務(wù)共享中心實施研究

侯玉榮 周通彤 袁珂欣

（西安歐亞學(xué)院，陜西 西安 710065）

一、中國鐵建共享中心的實施

（一）實施背景

中國鐵建創(chuàng)建于2007 年，總部位于北京市。股票代碼：601186，是一家主營工程承包的大型建筑企業(yè)，分子公司遍布全國。擁有多個項目部。因而中國鐵建生產(chǎn)經(jīng)營活動具有流動性、波動性、長期性的特點。中國鐵建在2012 年決定實施共享中心，此時，中國鐵建的規(guī)模已經(jīng)非常的龐大，集團的分子公司遍布全國，組織機構(gòu)人員數(shù)量多。由于企業(yè)本身的特點是流動性強，加上我國重視基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，這使得中國鐵建每年都在新增單位，同時又會不斷注銷單位。集團人員的流動性也因此不斷增長。因企業(yè)規(guī)模龐大，企業(yè)管理過于分散，財務(wù)管控難上加難。在此環(huán)境下，企業(yè)不得不直面這些難題，為解決難題而不斷思考。最終，決策層給出了對策，即引入財務(wù)共享服務(wù)模式。

（二）實施過程

中國鐵建的財務(wù)共享中心具體實施分為三個階段。第一階段是籌備階段，中國鐵建于2012 年6 月份開展了調(diào)研工作，開始啟動可行性研究分析。經(jīng)過分析后得出，中國鐵建作為建筑企業(yè)，具有項目核算單位少，業(yè)務(wù)單一，費用支出大的特點。中國鐵建成立財務(wù)共享中心將有助其降低成本并提高效率。中國鐵建分子公司多，財務(wù)管理難度大，存在監(jiān)管難的問題，中國鐵建迫切需要通過建立共享中心來提升自己的競爭力和公司的內(nèi)控能力。在充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，企業(yè)建立財務(wù)共享總體建設(shè)規(guī)劃。第二階段是試點階段，中國鐵建于2013 年開始了共享中心的試點工作。選取了15、17、18 和20 局進行試點工作。企業(yè)進行了理念的改革和創(chuàng)新，流程的分類和重新設(shè)計，在人才的選擇方面積累了經(jīng)驗。建設(shè)初期在人員配置方面，中國鐵建沒有進行社會招聘，而是統(tǒng)一選用公司內(nèi)部人員這樣做的目的是最大程度地抓住并利用現(xiàn)有人才資源，減少成本，降低了用人風(fēng)險，同時優(yōu)先分配內(nèi)部人員利于增強企業(yè)凝聚力，保留優(yōu)秀人才。第三階段是推廣期，自2013 年中國鐵建共享中心成立以來，中國鐵建一直在全國范圍內(nèi)開展統(tǒng)一的規(guī)劃運營和建筑信息系統(tǒng)。到2015 年，公司已完成11 家集團公司的建設(shè)。至2017 年，公司所有工程部門的共享中心建設(shè)已基本完成。

二、實施效果

（一）有利于企業(yè)績效的改善

2013-2016 年我國建筑行業(yè)凈資產(chǎn)收益率的平均值總體呈下降趨勢，這是因為建筑企業(yè)受到了一些外部因素的影響，比如行業(yè)間競爭加劇，宏觀環(huán)境影響等。中國鐵建在2012 年開始啟動財務(wù)共享中心的建設(shè)，2012-2013 年中國鐵建凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)平均值，這是由于企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心時面臨著組織變革和人員變動，并且前期投入巨大。從2015 年起，它的凈資產(chǎn)收益率就超過了行業(yè)平均值。由此得出，財務(wù)共享中心的建設(shè)對財務(wù)數(shù)據(jù)的影響有一定的延遲性，但是從長期角度來看，財務(wù)共享中心建設(shè)有利于企業(yè)的績效的改善，由于實施了財務(wù)的共享，分散的業(yè)務(wù)被集中進行統(tǒng)一管理，標(biāo)準(zhǔn)化的操作使得數(shù)據(jù)的重復(fù)使用頻率降低，有利于企業(yè)的降本增效，提高企業(yè)的競爭力。

（二）加強了集團內(nèi)部控制

中國鐵建是上市公司，可以通過內(nèi)部控制指數(shù)來對企業(yè)進行分析。內(nèi)部控制指數(shù)受多方面因素影響波動變化大，但企業(yè)總體內(nèi)部控制較好且從未存在重大風(fēng)險。中國鐵建2014-2019 年的內(nèi)部控制指數(shù)呈現(xiàn)出波動的趨勢，但總體控制較好，說明企業(yè)的內(nèi)控是較為謹(jǐn)慎嚴(yán)密的。2019 年資產(chǎn)安全指數(shù)是489.72，與2014 年相比上升了228.57，說明財務(wù)共享中心的建設(shè)使得企業(yè)通過統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的流程來加強其內(nèi)部控制，也提升了其資產(chǎn)的安全性。

（三）降低人工成本、提高人力效益

實施財務(wù)共享中心后，中國鐵建的管理費用率逐年降低，2012 年的管理費用率是4.28%，2019 年管理費用率則下降到了2.19%，說明共享中心實施后，企業(yè)的人工成本因此降低。中國鐵建在2013 年，實施財務(wù)共享中心一年后，人力投入回報率大幅提升，表明企業(yè)通過改進流程降低了人工成本，提高了人工效率。

（四）優(yōu)化了財務(wù)隊伍結(jié)構(gòu)

中國鐵建實施共享中心后的新型財務(wù)管理模式是由業(yè)務(wù)財務(wù)、戰(zhàn)略財務(wù)、財務(wù)共享服務(wù)這三個不同的財務(wù)類型相互支撐的，三者相輔相成。在實施共享中心后，由于流程的優(yōu)化使得企業(yè)大量的財務(wù)工作者從中解放，財務(wù)人員面臨著轉(zhuǎn)型，企業(yè)在提升信息質(zhì)量的同時人員結(jié)構(gòu)也得以優(yōu)化。

三、存在的問題分析

（一）業(yè)務(wù)部門權(quán)力受限

中國鐵建共享中心在一開始主要負(fù)責(zé)一些基本的財務(wù)任務(wù)，例如資金結(jié)算等。但是，隨著運營和管理的成熟，越來越多的業(yè)務(wù)加入到共享中心之中。從一些角度來講，這使得業(yè)務(wù)部門對其財務(wù)費用的把控減弱了，會導(dǎo)致企業(yè)無法及時響應(yīng)市場。從長遠(yuǎn)來看，它將不可避免地降低業(yè)務(wù)部門的市場影響力。

（二）人員管理制度缺乏有效激勵機制

實施共享中心后，將極大地減輕了分支機構(gòu)財務(wù)人員的工作量。但是，由于分機構(gòu)復(fù)雜繁瑣的財務(wù)數(shù)據(jù)被匯總到共享中心，導(dǎo)致了共享中心人員工作量加劇。如果沒有建立起健全的人員激勵政策，財務(wù)共享中心的人員就會失去工作熱情。有些員工為了趕進度而加班，連續(xù)工作變得無聊且缺乏動力。員工離職現(xiàn)象增加了公司培訓(xùn)的成本，并對公司產(chǎn)生了重大的負(fù)面影響。

（三）信息系統(tǒng)風(fēng)險導(dǎo)致管理成本提高

財務(wù)共享中心的搭建順應(yīng)了大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展。業(yè)務(wù)人員在信息系統(tǒng)上進行單據(jù)的上傳，接下來管理人員進行審批。一般而言，審批的后的簽名都是電子簽名，這樣就可能存在一些舞弊行為。比如賬號密碼的泄露使得非管理人員進行登陸，這樣會加大財務(wù)管理的風(fēng)險，產(chǎn)生安全隱患。而企業(yè)為了解決問題，就必須在信息系統(tǒng)上加大成本投入。系統(tǒng)的升級和維護在降低系統(tǒng)風(fēng)險的同時，對技術(shù)人員的要求提高，導(dǎo)致了管理成本的增加。信息管理系統(tǒng)需要配備專門的維修人員，耗費人力財力，加劇了公司成本支出。

四、對策分析

（一）有效融合財務(wù)、業(yè)務(wù)流程制度

優(yōu)化流程是解決問題的一條途徑。中國鐵建通過流程優(yōu)化推動了共享中心的實施，但是流程不是一成不變的。隨著共享中心的發(fā)展，多樣化的業(yè)務(wù)需要通過流程再造來使其與財務(wù)相交融，這樣才能保證財務(wù)與業(yè)務(wù)的順利進行。而流程的優(yōu)化也利于企業(yè)提高自身的競爭力。

（二）建立科學(xué)的人員管理制度

財務(wù)共享中心的成功實施，給企業(yè)帶來新的活力。這就需要從戰(zhàn)略的角度重新設(shè)計一套符合企業(yè)發(fā)展的績效考核體系。這一體系的建立將激發(fā)財務(wù)人員工作的積極性。員工個人績效與企業(yè)績效相聯(lián)系，越來越多的員工以飽滿的熱情投入到工作中，公司氛圍好，也利于吸引優(yōu)秀人才，公司的效率因此加強。

（三）加快信息系統(tǒng)的建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)模式的成功運營離不開大數(shù)據(jù)時代信息化的發(fā)展。信息系統(tǒng)日趨完善，為共享中心的建立提供支撐。中國鐵建實施共享中心后的一到兩年里，原先的信息系統(tǒng)可以滿足企業(yè)的需求。但是隨著時間推移，信息系統(tǒng)面臨著整合度不高的問題，該系統(tǒng)也越來越難以滿足企業(yè)發(fā)展的需求。同時，為了解決信息系統(tǒng)存在的問題就需要投入更多成本去管理和維修。這就需要中國鐵建不斷完善信息系統(tǒng)的建設(shè)，以此來滿足不斷發(fā)展的迫切需要。

五、結(jié)論

在我國建筑業(yè)發(fā)展中，中國鐵建是中國建筑業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)之一，在中國建筑業(yè)中占有重要地位。本文得出以下結(jié)論：（1）建筑企業(yè)建立財務(wù)共享中心是可行的。在中國鐵建成功建設(shè)共享中心之前，我國沒有同類型企業(yè)建立共享中心的經(jīng)驗。中國鐵建遵循其獨特的建立原則，分階段進行，由最開始的試點先行到最終全面開展。中國鐵建通過實際行動，證明建筑施工企業(yè)也適用于共享服務(wù)理論運用的。（2）建立財務(wù)共享中心對建筑企業(yè)而言是必要的。其建設(shè)成功后，管理成本和運營成本明顯降低，在很大程度上提高了企業(yè)的業(yè)務(wù)處理效率并且降低了人工及其他業(yè)務(wù)成本，企業(yè)也因此獲益。（3）財務(wù)共享中心的建立不能生搬硬套，需要找到適合自身發(fā)展的新模式。