淺談構(gòu)建EPC 工程管理模式的實(shí)踐和方法

近年來，EPC 模式的總承包模式在我國的建筑工程中得到廣泛應(yīng)用和普及。許多的施工單位都在慢慢地轉(zhuǎn)型，從原來單項(xiàng)的施工單位向綜合性的EPC 總承包模式轉(zhuǎn)變。可是，在實(shí)際的操作過程中，分包招標(biāo)的問題也凸顯出來，因此，一定要不斷完善EPC 總承包模式的風(fēng)險(xiǎn)管理，以確保施工項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

1.EPC 工程管理模式的特點(diǎn)

1.1 時(shí)間跨度較大

EPC 工程管理模式可以跨越較長的時(shí)間，類似一個(gè)“大管家”的管理方式，貫穿了整個(gè)項(xiàng)目工程的所有環(huán)節(jié)和過程，直至完成工程目標(biāo)。

1.2 涉及的領(lǐng)域較寬

之所以說EPC 工程管理涉及的方面較多，是因?yàn)槠渲杏懈鱾€(gè)方面人員的參與，如業(yè)主對(duì)項(xiàng)目工程的建議與要求；項(xiàng)目設(shè)計(jì)方對(duì)工程的具體設(shè)計(jì)方案；采購部門對(duì)相關(guān)材料、設(shè)備的采購；施工單位的一系列施工要求；監(jiān)督管理單位的監(jiān)管；質(zhì)檢部門的檢查與備案以及相關(guān)生產(chǎn)部門的管理等。

1.3 管理的復(fù)雜性

由于EPC 在管理方面涉及的領(lǐng)域較寬，其中包含的人與事隨之增多，并且之間是相互作用、相互聯(lián)系的[1]。各個(gè)部門與各個(gè)環(huán)節(jié)都有著自己的標(biāo)準(zhǔn)、要求、思想方式與做事風(fēng)格等，相關(guān)的管理人員要對(duì)這些因素進(jìn)行充分考慮與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理，讓大家的目標(biāo)具有一致性，所以說在管理上具有較大的復(fù)雜性。

1.4 要求的標(biāo)準(zhǔn)較高

EPC 在管理上具有復(fù)雜性，這就要求對(duì)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理上嚴(yán)格要求，制定較高的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅要準(zhǔn)時(shí)地完成一項(xiàng)工作，而且要把十幾個(gè)甚至幾十個(gè)單獨(dú)的工作進(jìn)行整合，讓它們相互協(xié)調(diào)，相互作用，并且統(tǒng)一管理，可以按照相關(guān)規(guī)定保質(zhì)保量地在工期內(nèi)完成，這也是對(duì)各項(xiàng)管理工作要求較高的目的所在。

1.5 社會(huì)責(zé)任較大

由于EPC 涉及的范圍較廣，覆蓋的領(lǐng)域較寬，其中還包括對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)資源、環(huán)境的保護(hù)和相關(guān)工作人員的生命財(cái)產(chǎn)安全等，肩負(fù)著較大的社會(huì)責(zé)任。

2.EPC 工程管理模式的優(yōu)點(diǎn)

2.1 較高的邏輯性與系統(tǒng)性

根據(jù)我國《建筑法》的相關(guān)規(guī)定：“建議對(duì)建筑工程實(shí)施總體的承包，嚴(yán)禁把建筑工程進(jìn)行拆解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以把工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)施采購發(fā)包給一個(gè)指定的總承包單位，也可以把其中的一項(xiàng)或是幾項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)總的承包單位。”《建筑法》這一規(guī)定的提出，實(shí)際是為我國EPC 總承包模式在市場(chǎng)的普及與推廣提供了重要的理論依據(jù)[2]。無論從哪個(gè)角度來看，都要大力推廣EPC 總承包模式，因?yàn)槠渥陨砭哂休^多的優(yōu)勢(shì)。對(duì)于進(jìn)行總體承包的人來說，首先要具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)和過硬的技能，可以對(duì)整個(gè)復(fù)雜的工程項(xiàng)目進(jìn)行較好的統(tǒng)籌，這樣可以在實(shí)際的施工過程中，充分利用承包人的專業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合業(yè)主的施工要求，對(duì)各個(gè)方面和環(huán)節(jié)的矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)，進(jìn)而保證工程項(xiàng)目更好、更快、更順利地開展。工程管理的過程，就是對(duì)工程各個(gè)部分進(jìn)行有機(jī)整合，使運(yùn)作的各個(gè)系統(tǒng)相互配合，從而實(shí)現(xiàn)整體工程目標(biāo)的過程。所以，在對(duì)建筑工程進(jìn)行實(shí)際管理的過程中，要把理論與實(shí)際相結(jié)合，這也是工程管理的關(guān)鍵所在。

2.2 范圍與管理范圍上有著明確的界限

在具體的施工過程中，會(huì)把管理上的責(zé)任與建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行明確劃分，這樣可以方便業(yè)主對(duì)工程各個(gè)環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況有一個(gè)整體的了解與掌握。換句話說，在出現(xiàn)問題時(shí)，業(yè)主可以直接找到相關(guān)的負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位，及時(shí)地解決問題，這對(duì)后期的建筑施工有著良好的促進(jìn)作用。

2.3 合同總價(jià)與工期固定

這樣的模式方便業(yè)主明確工程的投資總額和對(duì)工期的整體管理。由于工程在時(shí)間上具有較大的跨度，實(shí)際的施工過程較為復(fù)雜，通常會(huì)造成工期延長或是投資增大的情況。然而，運(yùn)用了EPC 總體承包模式，合同總價(jià)是固定的，工期是固定的，這就使工程項(xiàng)目的投資與工期得到了有效控制，解決了這兩大不確定因素帶來的一系列問題。

2.4 有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理

建筑工程項(xiàng)目的投資金額通常數(shù)目較大，一個(gè)細(xì)小的風(fēng)險(xiǎn)都可能導(dǎo)致項(xiàng)目的整體失敗。例如，建筑設(shè)計(jì)的過程中的嚴(yán)重錯(cuò)誤、采購設(shè)施的專業(yè)性與安全性、施工過程中對(duì)質(zhì)量的把控、對(duì)安全事故的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)以及一些其它不確定的因素等等。對(duì)于上述的這些情況，有的業(yè)主會(huì)覺得比較陌生，沒有足夠的管理經(jīng)驗(yàn)?？墒牵瑧?yīng)用EPC 模式的總承包人有著豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能過硬的建筑團(tuán)隊(duì)，對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)的管理可以進(jìn)行有效控制，進(jìn)而保證整個(gè)工程項(xiàng)目的高效完成。

3.EPC 工程管理模式的缺點(diǎn)

（1）對(duì)總承包人的要求較為嚴(yán)格和苛刻。到目前為止，可以承擔(dān)EPC大型的、復(fù)雜施工項(xiàng)目的承包商數(shù)量嚴(yán)重不足。

（2）承包責(zé)任人所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)較大，承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任范圍也相對(duì)廣泛，在這些風(fēng)險(xiǎn)中，最大的還是資金風(fēng)險(xiǎn)。

（3）工程的造價(jià)較高，沒有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的承包商承擔(dān)不起。

4.EPC 工程管理模式的實(shí)踐

4.1 建立管理機(jī)構(gòu)

運(yùn)用EPC 模式的管理方法，明確項(xiàng)目的責(zé)任制，把項(xiàng)目部門工作人員進(jìn)行定崗定責(zé)，最后都對(duì)項(xiàng)目部負(fù)責(zé)，所有的績(jī)效考核也由項(xiàng)目部進(jìn)行統(tǒng)一管理。項(xiàng)目部還要設(shè)置下屬機(jī)構(gòu)，對(duì)設(shè)計(jì)、采購、施工等進(jìn)行全面覆蓋。

4.2 完善各項(xiàng)規(guī)章制度

EPC 的開始就是對(duì)項(xiàng)目工程進(jìn)行策劃，主要目的就是確定工程的目標(biāo)和范圍，對(duì)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并制定出切實(shí)可行的解決方案，保證項(xiàng)目的各項(xiàng)規(guī)章制度、要求和施工進(jìn)度有條不紊地進(jìn)行[3]。對(duì)施工項(xiàng)目做好規(guī)劃，統(tǒng)一思想，對(duì)各項(xiàng)管理制度進(jìn)行不斷完善，為后期的工程管理提供制度保障。

4.3 進(jìn)行勘察設(shè)計(jì)

EPC 總承包管理模式的關(guān)鍵就是勘察設(shè)計(jì)。在簽訂合同初期，就要積極地展開工程的設(shè)計(jì)工作，并逐步完成測(cè)量與初步設(shè)計(jì)的報(bào)告，經(jīng)過業(yè)主審評(píng)后，依據(jù)簽訂的合同工期和相關(guān)的項(xiàng)目要求進(jìn)行工程的實(shí)施。在實(shí)際的施工過程中，依據(jù)工程的進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)地設(shè)計(jì)交底，從源頭上解決技術(shù)上的難題，起到一個(gè)良好開端的作用。

4.4 做好融資風(fēng)險(xiǎn)管理

對(duì)于可以識(shí)別出來的融資風(fēng)險(xiǎn)，需要制定相應(yīng)的方針和解決政策?？偟某邪桃谠O(shè)計(jì)、采購、施工的過程中采取一些緊急地應(yīng)對(duì)措施，在設(shè)計(jì)的過程中，要防止出現(xiàn)不合格的設(shè)計(jì)圖紙，反復(fù)地修改會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間，把各項(xiàng)工作的流程進(jìn)行合理安排，為后續(xù)工作做好銜接，縮短工期；采購的過程中，要與供應(yīng)商建立一個(gè)良好的合作關(guān)系，相互建立信任，雙方要簽訂有效的合作合同，把各方要承擔(dān)的責(zé)任和賠款進(jìn)行明確地劃分，確保建筑材料和相關(guān)設(shè)施的質(zhì)量，把繁瑣的程序盡量地簡(jiǎn)單化，進(jìn)而提高采購的效率。

5.EPC 工程管理模式的方法

5.1 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

在EPC 工程中，雙方簽訂的合同是承包人進(jìn)行工程建設(shè)以及發(fā)包人支付款項(xiàng)的合同。總的承包人承擔(dān)了全部的風(fēng)險(xiǎn)，其中包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、采購風(fēng)險(xiǎn)以及施工風(fēng)險(xiǎn)。所以，EPC 工程管理中，總的承包商所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)地高于業(yè)主所需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)[4]。從國際形勢(shì)來看，EPC 存在著較大的利益商機(jī)，但是其中也不乏一些承包失敗的案例。所以，對(duì)EPC 合同條款的簽訂是進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的必要條件。與此同時(shí)，還應(yīng)該建立相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)機(jī)制，強(qiáng)化合同變更的管理工作。

5.2 加強(qiáng)采購管理

建筑材料的采購是EPC 工程管理中一個(gè)不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是進(jìn)行工程建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。采購工作具有其自身的特點(diǎn)，如涉及范圍較廣、技術(shù)過硬、工作量大、難度較高。除此之外，不同的工程項(xiàng)目所需的材料也是不相同的，即使出現(xiàn)了細(xì)微的差錯(cuò)，也會(huì)對(duì)整體工程的質(zhì)量和進(jìn)度造成不可預(yù)估的影響。所以，要建立一個(gè)高效的采購機(jī)構(gòu)。在EPC 工程管理中，建筑材料的采購對(duì)設(shè)計(jì)和各個(gè)施工部門之間起著重要的協(xié)調(diào)作用。

5.3 優(yōu)化EPC 工程

EPC 工程管理中另一個(gè)重要組成部分就是設(shè)計(jì)管理，是整個(gè)EPC 總承包工程的核心，對(duì)項(xiàng)目的總投資額有著直接的影響。這就需要相關(guān)的設(shè)計(jì)人員按照材料采購和施工周期所需的條件來對(duì)管理體系進(jìn)行設(shè)計(jì)。所以，要不斷地提高相關(guān)設(shè)計(jì)人員的水平。不但要對(duì)施工有所了解，還要把施工與設(shè)計(jì)進(jìn)行結(jié)合，為整體工程的進(jìn)度提供保障。

6.結(jié)束語

綜上所述，EPC 工程管理是一種綜合性較強(qiáng)、科學(xué)合理的項(xiàng)目管理技術(shù)，把設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行協(xié)調(diào)和統(tǒng)一，提高工程的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。EPC 在不斷地被推廣和應(yīng)用的過程中，總承包商應(yīng)當(dāng)把它的優(yōu)勢(shì)最大限度地發(fā)揮出來，加強(qiáng)對(duì)綜合型人才的培養(yǎng)，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。