城投類公司集團(tuán)財(cái)務(wù)控制必要性的研究

蔡軍漢

萊州市城市投資發(fā)展有限公司 山東煙臺(tái) 261400

地方政府為服務(wù)于城市建設(shè)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展而成立或整合的諸如國有資本投資公司、城市投資發(fā)展公司等國有公司或集團(tuán)式平臺(tái)公司來進(jìn)行相應(yīng)的投融資活動(dòng)。因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)缺失，致使管理水平和經(jīng)濟(jì)效益顯著削弱，在當(dāng)今日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)面前，造成城投類公司無法發(fā)揮更多作用，所以建立并加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制，進(jìn)而推動(dòng)城投公司集團(tuán)的穩(wěn)定且持續(xù)發(fā)展是必需的。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題在企業(yè)管理中更具現(xiàn)實(shí)的必要性，現(xiàn)將從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺失的表現(xiàn)、加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的緊迫性、加大財(cái)務(wù)控制力度的重大意義三個(gè)方面進(jìn)行闡述[1]。

1 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺失的表現(xiàn)

1.1 母公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全

地方政府成立平臺(tái)公司，組建企業(yè)集團(tuán)，在發(fā)展過程中仍存在目標(biāo)不明確，主業(yè)不突出，內(nèi)部管理體制不規(guī)范等問題，其中不少母公司只在形式上建立了股東（大）會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，對(duì)其相互間的權(quán)力制衡關(guān)系卻缺乏認(rèn)識(shí)，一般表現(xiàn)為：董事會(huì)形同虛設(shè)，具體運(yùn)作沒有章法，由負(fù)責(zé)人全權(quán)處理，結(jié)果造成一人權(quán)力過大，企業(yè)失控；也有董事會(huì)成員與領(lǐng)導(dǎo)班子成員相互兼職，起不到應(yīng)有的制衡作用；監(jiān)事會(huì)由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔(dān)任，使監(jiān)事會(huì)難以履行監(jiān)督職責(zé)，只能成為擺設(shè)。

1.2 子公司財(cái)務(wù)管理各自為政

目前，企業(yè)集團(tuán)所整合的各子公司由于財(cái)務(wù)管理分散，造成核心企業(yè)整體管理不力，難以從集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資和融資，結(jié)果各下屬子公司各自為政、各行其是，僅追求局部利益卻嚴(yán)重?fù)p害了集團(tuán)的整體利益。這些問題體現(xiàn)在投資上，便是整個(gè)集團(tuán)的投資項(xiàng)目盲目，投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個(gè)集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金融通，對(duì)外舉債規(guī)模無序過大，資本結(jié)構(gòu)不合理，利息負(fù)擔(dān)沉重，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。這種一體化缺乏的財(cái)務(wù)管理，喪失了集團(tuán)公司合理配置資源和優(yōu)化組合各公司的優(yōu)勢(shì)，使集團(tuán)公司的資金紐帶松弛，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)和綜合能力[2]。

1.3 缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制

由于設(shè)置企業(yè)集團(tuán)涉及很多利益，而且規(guī)模巨大、管理層次多、經(jīng)營活動(dòng)復(fù)雜，集團(tuán)層面需要完善財(cái)務(wù)控制，設(shè)置監(jiān)控機(jī)制和政策。然而，很多城投集團(tuán)企業(yè)仍未建立貫通集團(tuán)母公司與各子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制：一方面，沒有內(nèi)部審計(jì)職能部門或內(nèi)部審計(jì)等職能部門形同虛設(shè)；另一方面，在監(jiān)控過程中，管理層或治理層過多地把精力集中于事后的評(píng)價(jià)上，缺少至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。如果事前預(yù)算無從談起，事中控制又較為薄弱，事后的評(píng)價(jià)即使做了相應(yīng)的工作也未必能起到有效的作用。這種低效率、低效力的財(cái)務(wù)控制體制，勢(shì)必導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)“集而不團(tuán)”、資源分散、不能發(fā)揮集團(tuán)整體應(yīng)發(fā)揮的優(yōu)勢(shì)和功能，削弱了集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)[3]。

1.4 財(cái)務(wù)信息質(zhì)量不高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以控制

任何企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)都是信息收集、整理、篩選與傳遞的過程。經(jīng)過這個(gè)過程，形成高質(zhì)量的財(cái)務(wù)報(bào)告才是核心，這是集團(tuán)內(nèi)母子公司實(shí)施決策、進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的基本依據(jù)。財(cái)務(wù)信息的高低，直接影響著財(cái)務(wù)控制的效果。然而，財(cái)務(wù)信息失真在企業(yè)中廣泛存在，既有不少集團(tuán)公司尚未建立內(nèi)部統(tǒng)一、規(guī)范的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，也有子公司上報(bào)給集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息不完整、不真實(shí)，再加上會(huì)計(jì)人員素質(zhì)不高、編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表的方法不正確等，最終導(dǎo)致編制出的合并報(bào)表無法反映真實(shí)的集團(tuán)整體財(cái)務(wù)狀況、運(yùn)營情況。沒有真實(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制便無法實(shí)施，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也就難以有效控制。

1.5 激勵(lì)機(jī)制不健全

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制是解決企業(yè)集團(tuán)工作關(guān)系、完善財(cái)務(wù)控制的必要手段。首先，由于各方面的原因，平臺(tái)公司用人管理模式受傳統(tǒng)的行政人事管理影響，不能根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)情況，對(duì)用人政策和用人制度進(jìn)行改變和調(diào)整，缺乏對(duì)人力資源市場(chǎng)和個(gè)人的績效關(guān)注，導(dǎo)致在公司業(yè)務(wù)的急劇擴(kuò)張的情況下，無法引進(jìn)急需的各方面人才。再次，由于平臺(tái)公司在政府投融資體系中的位置，會(huì)難免存在行政化管理傾向的問題，公司在市場(chǎng)化招聘人員時(shí)，崗位所需人員的技能和薪酬與實(shí)際聘用的人員訴求之間存在差距，無法滿足專業(yè)人員的市場(chǎng)化薪酬。公司在業(yè)務(wù)拓展、市場(chǎng)化經(jīng)營時(shí)，沒有科學(xué)、有效的績效考核體系，造成公司在薪酬績效方面缺乏正面激勵(lì)，工作效率低下[4]。

2 加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制緊迫性

2.1 財(cái)務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心

在復(fù)雜的企業(yè)管理中，企業(yè)需要把財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)經(jīng)營作為內(nèi)外雙重管理的重點(diǎn)，通過對(duì)與資本利益相關(guān)的主要方面進(jìn)行財(cái)務(wù)控制，保障集團(tuán)的整體的利益。相關(guān)財(cái)務(wù)專家曾指出：“財(cái)務(wù)決策尤其是長期財(cái)務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以其為財(cái)務(wù)管理的核心，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；籌資、投資和股利分配屬于偶發(fā)事件，將偶發(fā)事件作為財(cái)務(wù)管理的核心，不恰當(dāng)也不切合實(shí)際；企業(yè)財(cái)務(wù)學(xué)是以制度管理為主要特征的，是從財(cái)務(wù)制度上解決企業(yè)管理中各行為主體的激勵(lì)與約束不對(duì)稱的問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財(cái)務(wù)活動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財(cái)務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個(gè)別、分散的財(cái)務(wù)行動(dòng)整合統(tǒng)一起來，追求企業(yè)短期或長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)?！币蚨?，將財(cái)務(wù)控制作為企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系的核心，對(duì)出資者、經(jīng)營者都是可行的。與此相對(duì)應(yīng)，集團(tuán)對(duì)各子公司企業(yè)成員的管理也應(yīng)當(dāng)以財(cái)務(wù)控制為核心，在相關(guān)制度中明確財(cái)務(wù)控制的核心地位，并通過建立以財(cái)務(wù)控制為核心的運(yùn)轉(zhuǎn)體系，確保財(cái)務(wù)控制的全面開展與有效實(shí)施。

2.2 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)理財(cái)目標(biāo)需要財(cái)務(wù)控制

對(duì)與政府存在授權(quán)委托責(zé)任的企業(yè)集團(tuán)而言，集團(tuán)價(jià)值最大化就是確保國有資產(chǎn)保值及最大限度的增值。經(jīng)營管理好國有資產(chǎn)是集團(tuán)母公司責(zé)無旁貸的重任，而加強(qiáng)子公司的財(cái)務(wù)控制尤其關(guān)鍵。企業(yè)理財(cái)目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所要達(dá)到的目的，是評(píng)價(jià)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)集團(tuán)的理財(cái)目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值最大化，然而成員企業(yè)自身價(jià)值最大化未必就是集團(tuán)價(jià)值最大化。所以在確定成員企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮集團(tuán)的整體利益，處理好自身局部利益與集團(tuán)全局利益的關(guān)系。

2.3 保障集團(tuán)戰(zhàn)略決策順利實(shí)施需要財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)公司決定企業(yè)戰(zhàn)略決策是其主要職能。集團(tuán)各成員企業(yè)在共同利益目標(biāo)的前提下協(xié)同有序的運(yùn)行，從整體上形成一個(gè)思路明確、具有強(qiáng)大增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線，形成集團(tuán)資源與市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。也就是說，集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)需要各成員企業(yè)的配合與努力，但集團(tuán)總部也不應(yīng)對(duì)成員公司的財(cái)務(wù)行為不關(guān)注，如果不進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制，集團(tuán)的整體利益將無法得到保障。

2.4 縮小母子公司信息不對(duì)稱需要財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)母子公司之間存在著信息不對(duì)稱的問題。相對(duì)而言，母公司處于信息劣勢(shì)，子公司處于信息優(yōu)勢(shì)。信息不對(duì)稱的問題，會(huì)使子公司追求自身利益而修改上報(bào)至母公司的財(cái)務(wù)信息，而子公司不真實(shí)的財(cái)務(wù)信息肯定會(huì)降低集團(tuán)公司的信息質(zhì)量，從而誤導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營決策甚至產(chǎn)生其他不利的影響。因此，母公司必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，通過制定完整的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)范子公司財(cái)務(wù)，提高其可視度，杜絕徇私舞弊行為的發(fā)生，從而確保母公司能夠在財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上做出正確的財(cái)務(wù)決策及戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，取得“雙贏”的效果[5]。

2.5 保證業(yè)績考核需要財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)對(duì)其子公司進(jìn)行業(yè)績考核，是集團(tuán)管理必要的方式。通過選擇和使用科學(xué)的方法，建立一套公正、合理的考核體系十分重要，考核的科學(xué)性與適用性更是直接關(guān)系到整個(gè)集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的健康運(yùn)行?？己朔椒ǖ倪x擇、體系的建立則主要依賴財(cái)務(wù)控制的有效實(shí)施。

2.6 防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)需要財(cái)務(wù)控制

集團(tuán)類平臺(tái)公司跟隨著政府職能轉(zhuǎn)變和我國投融資體制改革的變化而發(fā)展，在開展財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，還積極創(chuàng)新融資方式、勇于探索融資渠道、大膽進(jìn)行市場(chǎng)化改革，完成了大量的融資。無論是子公司對(duì)外融資，還是母公司對(duì)子公司的融資業(yè)務(wù)提供擔(dān)保，在整個(gè)過程中，各方無疑都承擔(dān)著財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)踐中，如何防范、控制整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的重要職責(zé)。建立適時(shí)、科學(xué)的財(cái)務(wù)控制體系是防范、控制整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。

3 加大財(cái)務(wù)控制力度的重大意義

3.1 維護(hù)國有資產(chǎn)安全，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)

現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理時(shí)刻面對(duì)著一個(gè)多元、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的客觀環(huán)境，資本市場(chǎng)的國際化，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的激烈化，客觀上要求我國的企業(yè)集團(tuán)不斷進(jìn)行組織、經(jīng)營與管理的創(chuàng)新。對(duì)承擔(dān)政府平臺(tái)職能的城投類企業(yè)尤其需要變革，目前相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)整合到一個(gè)集團(tuán)中，但財(cái)務(wù)控制體制不健全，國有資產(chǎn)出資者職能不到位或者虛置，內(nèi)部人控制的問題普遍存在，將會(huì)影響集團(tuán)的運(yùn)作效率，嚴(yán)重影響本地經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。作為政府授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的出資人代表，要按照出資權(quán)限，建立完善的財(cái)務(wù)控制體系，切實(shí)加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制工作，確保國有資產(chǎn)保值增值。

3.2 增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的各項(xiàng)挑戰(zhàn)

城投類平臺(tái)企業(yè)集團(tuán)與國內(nèi)規(guī)范的集團(tuán)公司、上市公司在管理體制、運(yùn)作機(jī)制尤其是內(nèi)部管理上都存在很大差距。對(duì)一個(gè)資產(chǎn)規(guī)模大、業(yè)務(wù)種類多的企業(yè)，沒有完善的法人治理結(jié)構(gòu)和健全的內(nèi)部控制制度，難以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足生存。集團(tuán)企業(yè)必須完善法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，健全內(nèi)控制度，確保集團(tuán)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息，形成快速反應(yīng)機(jī)制，保證整個(gè)集團(tuán)高效、有序運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.3 深化企業(yè)人事制度改革，造就高素質(zhì)的企業(yè)管理隊(duì)伍

政府各部門的行政、事業(yè)單位與國有企業(yè)人才流動(dòng)機(jī)制的僵化，公司在人員身份、組織管理體系、制度等方面都帶有很強(qiáng)的政府部門影響，這導(dǎo)致人才進(jìn)不來，能人留不住，選定一個(gè)好的企業(yè)領(lǐng)頭人都很困難。企業(yè)領(lǐng)頭人的素質(zhì)高低、品德好壞在一定程度上影響并決定了企業(yè)未來發(fā)展的方向、速度和效果。同時(shí)因?yàn)楸O(jiān)督環(huán)節(jié)的薄弱，不少經(jīng)營者違紀(jì)違法的事情時(shí)有發(fā)生，大如中石油骨干集體犯罪，小如村集體領(lǐng)導(dǎo)貪污腐敗，無不是缺少監(jiān)督。財(cái)務(wù)控制能夠在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中直接發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)加以解決，能為其他監(jiān)督形式提供真實(shí)、準(zhǔn)確的第一手資料，有助于提高監(jiān)督效率[6]。

3.4 優(yōu)化財(cái)務(wù)管理機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)控建設(shè)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，對(duì)城投公司集團(tuán)的運(yùn)營與發(fā)展也提出了更高、更多的要求。城投公司集團(tuán)為例配合政府部門構(gòu)建完善的公共服務(wù)體系，加強(qiáng)現(xiàn)代化城市建設(shè)，就需要在運(yùn)營管理過程中改變自身的管理模式與理念。城投公司集團(tuán)在更新財(cái)務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上，集合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)當(dāng)前的財(cái)務(wù)管理機(jī)制進(jìn)一步優(yōu)化，從而全面提升財(cái)務(wù)控制的水平與質(zhì)量。由此可見，城投公司集團(tuán)財(cái)務(wù)控制不僅可以對(duì)財(cái)務(wù)管理機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化，還可以進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)控的建設(shè)。具體而言，城投公司集團(tuán)在日常財(cái)務(wù)控制中，要對(duì)資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)以及投資風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注，并全面分析、識(shí)別、評(píng)估，充分發(fā)揮內(nèi)控建設(shè)作用和價(jià)值，以提升風(fēng)險(xiǎn)控制水平。此外，城投集團(tuán)公司在運(yùn)營管理過程中，還應(yīng)通過制度對(duì)審計(jì)監(jiān)督、崗位設(shè)置、收支審批、成本核算、預(yù)算管理等重點(diǎn)工作環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范化管理。在各個(gè)環(huán)節(jié)相互牽制并且相互協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上，創(chuàng)造優(yōu)良條件，推進(jìn)財(cái)務(wù)控制力度。

4 結(jié)語

綜上所述，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制缺失及力度不足已經(jīng)成為了集團(tuán)公司快速、健康、規(guī)范發(fā)展道路上的障礙，及時(shí)樹立以財(cái)務(wù)控制為核心的意識(shí)，快速提高集團(tuán)母公司對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)控制能力，增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)是當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)進(jìn)一步加大加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制的工作力度，建立起完善的財(cái)務(wù)控制制度，為企業(yè)經(jīng)營與健康成長營造一個(gè)良好的制度環(huán)境，推進(jìn)集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)、增強(qiáng)核心凝聚力，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。