銷售企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

（瀘州老窖特曲酒類銷售股份有限公司，四川 瀘州 646000）

當(dāng)前社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)面臨的不確定因素越來越多，企業(yè)間的競爭也越來越激烈，如何在競爭中求生存謀發(fā)展，實現(xiàn)彎道超車，是企業(yè)管理面臨的最大的挑戰(zhàn)。構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)、規(guī)范透明的預(yù)算管理體系，可以有效分解和落實戰(zhàn)略思想，優(yōu)化配置資源，指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)運行，提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效益，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理是把組織的資源導(dǎo)向最能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動方案上的過程，它需要全體員工相互協(xié)同，執(zhí)行全過程監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果客觀地評價和反饋，用反饋結(jié)果指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整。全面預(yù)算能體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)，反映企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動范圍和發(fā)展方向，是引領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐，它在企業(yè)內(nèi)部管理控制系統(tǒng)中處于核心位置。

二、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的主要問題

（一）企業(yè)對全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

1.預(yù)算組織體系不符合公司治理要求。公司治理要求所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，股東大會、董事會、預(yù)算管理委員會和高級管理層這些全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)各司其職、相互制衡。但目前，有的公司存在沒有完整的預(yù)算管理體系和管理機(jī)制、經(jīng)營目標(biāo)不明確、盲目經(jīng)營，財務(wù)部承擔(dān)預(yù)算編制、控制分析的相關(guān)工作，重點考核指標(biāo)沒有與公司戰(zhàn)略方向緊密結(jié)合等問題，由于管理缺位、制度不健全、分工不明確等，公司預(yù)算管理松散、隨意，管理制度只流于形式。

2.企業(yè)對預(yù)算管理認(rèn)識不到位。預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，需要全體員工共同參與、相互協(xié)同、目標(biāo)一致。目前部分企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只有公司高級管理層知曉，各職能部門負(fù)責(zé)人對其并不十分清楚，經(jīng)理層更關(guān)心用什么方式能達(dá)成當(dāng)期的銷售指標(biāo)，基層員工則認(rèn)為公司戰(zhàn)略、預(yù)算管理都是領(lǐng)導(dǎo)的事與他們無關(guān)。各層級認(rèn)知不同、理念上存在偏差，阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

（二）預(yù)算預(yù)編制過程中存在的問題

1.預(yù)算目標(biāo)不合理。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)的具體化，包括與企業(yè)發(fā)展相匹配的長期和短期目標(biāo)。目前部分企業(yè)只制定了短期目標(biāo)，而這些目標(biāo)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析不夠深入，有的目標(biāo)過大，實際達(dá)成率低，打擊了團(tuán)隊的銳氣，還有的目標(biāo)過于保守，讓企業(yè)錯失了發(fā)展良機(jī)。

2.預(yù)算編制方法單一。企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，在不同的發(fā)展階段選擇合適的預(yù)算編制方法。目前部分企業(yè)對原有業(yè)務(wù)活動的必要性、基期數(shù)據(jù)的合理性等缺乏系統(tǒng)性的分析，他們制定的預(yù)算目標(biāo)對市場環(huán)境變化不敏感，預(yù)算編制方法單一，不符合企業(yè)業(yè)務(wù)量的增長的需求，資源配置不合理，造成了資源浪費。

（三）預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題

1.預(yù)算控制缺乏過程監(jiān)管。預(yù)算控制是以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過預(yù)算分解、過程監(jiān)督、差異分析等保證日常經(jīng)營活動不偏離預(yù)算目標(biāo)，它是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的重要保障。但目前，有的企業(yè)存在預(yù)算下達(dá)不及時、重預(yù)算輕控制、重結(jié)果輕過程、有制度但執(zhí)行不力、流程不清晰、授權(quán)不明確等問題，使企業(yè)出現(xiàn)管理無序、效率低下等問題。

2.預(yù)算調(diào)整隨意，預(yù)算管理沒有權(quán)威性。企業(yè)的預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，原則上不得隨意調(diào)整，但當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部因素發(fā)生重大變化，原有的預(yù)算已不再適用時，可按企業(yè)的預(yù)算調(diào)整流程對預(yù)算申請調(diào)整。目前有的企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時不夠嚴(yán)肅，他們只要發(fā)現(xiàn)目標(biāo)無法達(dá)成，就申請調(diào)整預(yù)算，這些企業(yè)的對總經(jīng)理權(quán)限劃分不清，使他們可以總攬一切，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)多頭簽批特殊預(yù)算等現(xiàn)象，頻繁、隨意地調(diào)整預(yù)算，不但使預(yù)算管理失去了權(quán)威性，還浪費了企業(yè)的資源。

3.預(yù)算分析不及時、信息不完整。預(yù)算分析是預(yù)算執(zhí)行的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算分析時要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境的變化，從橫向縱向等多維度進(jìn)行比對，不僅要關(guān)注結(jié)果，還要關(guān)注過程，要明確誰寫分析報告、誰編制預(yù)算、誰執(zhí)行。目前，有的企業(yè)在具體實踐中，預(yù)算的編制和分析由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，分析報告依據(jù)業(yè)財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)按月撰寫，信息不全面、上報不及時，報告只送達(dá)管理層，業(yè)務(wù)執(zhí)行層不能及時得到信息反饋，其中出現(xiàn)的偏差也很難被發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致了企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)偏離。

（四）考核方面存在的問題

1.考核指標(biāo)制定不科學(xué)，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清。目前部分企業(yè)受其管理文化、績效評價管理人員的專業(yè)素質(zhì)等因素的影響，其預(yù)算考核指標(biāo)的制定脫離了公司戰(zhàn)略和實際情況，不夠科學(xué)，考核評價的標(biāo)準(zhǔn)也含糊不清，存在歧義，導(dǎo)致了公司考核工作落實難、預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)難等。

2.考核不嚴(yán)格。目前很多企業(yè)在下達(dá)預(yù)算指標(biāo)時，會與責(zé)任單位簽訂目標(biāo)責(zé)任書，但因為考核結(jié)果能無形地傳遞公司的經(jīng)營狀況，在實際考核時，領(lǐng)導(dǎo)可能會出于對方面原因的考慮，臨時調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)，以提振團(tuán)隊士氣，考核不嚴(yán)格。

3.考核不及時?？己嗽u價涉及面廣、工作量大，目前部分企業(yè)為了減少工作量，只在年終進(jìn)行績效考核，沒有開展月度和季度考評，考核結(jié)果反饋不及時，導(dǎo)致其不能在執(zhí)行過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、防控風(fēng)險，還使考核結(jié)果缺乏激勵作用。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

（一）統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識

1.完善預(yù)算組織體系建設(shè)和管理。企業(yè)要建立健全一套與企業(yè)發(fā)展相匹配的預(yù)算管理組織體系，充分發(fā)揮預(yù)算管理委員會的主導(dǎo)地位，要完善預(yù)算管理制度，確定預(yù)算目標(biāo)，分解方案、方法和流程，明確各層級職責(zé)權(quán)限，建立健全的考核、評價和監(jiān)督機(jī)制，使預(yù)算管理體系能與企業(yè)的組織架構(gòu)和管理體制協(xié)調(diào)，保障預(yù)算管理工作得有序開展。企業(yè)可以將全面預(yù)算管理的工作機(jī)構(gòu)設(shè)在財務(wù)部，預(yù)算管理工作，除財務(wù)部員工外，還應(yīng)由企管部、人力資源部、銷售管理部等其他職能部門人員共同參與。

2.上下聯(lián)動形成合力。全面預(yù)算管理的推進(jìn)程度和質(zhì)量，首先取決于企業(yè)管理者的認(rèn)知，需要公司高級管理層的重視和支持。因此，企業(yè)要加強(qiáng)對全體員工預(yù)算知識的培訓(xùn)，將預(yù)算管理作為企業(yè)管理文化宣貫執(zhí)行，做到人人心中有目標(biāo)、肩上有責(zé)任，通過有效的考核評價機(jī)制，激發(fā)員工的主觀能動性，讓員工積極參與企業(yè)管理。

（二）明確預(yù)算目標(biāo)，選擇科學(xué)的編制方法

1.預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)始終要以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，既要有1—2年的短期目標(biāo)，還要有3—5年的長期目標(biāo)；目標(biāo)的確定需要企業(yè)對以前的年度經(jīng)營情況、市場環(huán)境的變化、競爭對手的策略以及跨界進(jìn)入行業(yè)的可能性等多種因素進(jìn)行深入的分析，確保預(yù)算目標(biāo)的先進(jìn)性和可行性；下達(dá)的基本指標(biāo)和奮斗指標(biāo)要科學(xué)可行，要讓員工通過努力“跳一跳”就能夠得著。

2.采用多元化的預(yù)算編制方法。每一種預(yù)算方法都有其優(yōu)劣勢，運用好了能提升企業(yè)管理質(zhì)量，所以，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的管理需求，采用多元化的預(yù)算編制方法。例如，一個成長期的白酒銷售企業(yè)，其產(chǎn)品市場占有率通常呈上升趨勢，費用投入高，其廣告費單筆金額大、發(fā)生頻率低，可采用零基預(yù)算法；市場促銷費用發(fā)生頻率高、金額大，往往需要預(yù)投，可采用彈性預(yù)算法；后勤辦公費、差旅費等相對較固定，金額較小、發(fā)生頻率高，可采用固定預(yù)算法。

（三）加強(qiáng)預(yù)算控制，提高管理效能

1.強(qiáng)化內(nèi)控管理。企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)應(yīng)在新一個計劃年度開始前就確立好，并且將其準(zhǔn)確地分解到每一個責(zé)任主體，明確責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，預(yù)算實施過程中審計部門要跟蹤監(jiān)督、層層壓實責(zé)任，推動預(yù)算的落實，幫助企業(yè)達(dá)成預(yù)算目標(biāo)。銷售企業(yè)管理層級通常較多，總公司制定的制度和流程往往比較寬泛，在精細(xì)化的管理過程中，各個責(zé)任主體應(yīng)結(jié)合各區(qū)域情況，制定相應(yīng)的二級管理制度并報審計部門審核監(jiān)督執(zhí)行，管理中的授權(quán)方面要有靈活性和可控性，要結(jié)合分級授權(quán)和分人授權(quán)，但同一層級授權(quán)要相同，對于管理能力相對較弱的區(qū)域，還要加大監(jiān)管力度。

2.預(yù)算調(diào)整剛?cè)岵?jì)。企業(yè)要根據(jù)管理需要制定預(yù)算調(diào)整范圍，按照對預(yù)算目標(biāo)的影響程度的不同制定不同的申請流程和審批權(quán)限。因外部環(huán)境發(fā)生變化或企業(yè)內(nèi)部重大調(diào)整而導(dǎo)致的企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整，應(yīng)按“三重一大”的審批要求剛性管理；對于為確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)而進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)調(diào)整，企業(yè)應(yīng)鼓勵經(jīng)營者更有效地利用資源，要給予調(diào)整制度一定的靈活性；預(yù)算調(diào)整要控制頻率，通常半年度調(diào)整一次。

3.發(fā)揮預(yù)算分析的指導(dǎo)性。預(yù)算分析報告是對預(yù)算執(zhí)行情況的反映，有效的分析報告能給管理者的決策提供依據(jù)，提升公司的管理效能。企業(yè)的預(yù)算分析維度、期間、方法等的設(shè)定要緊緊圍繞預(yù)算管理目標(biāo)，要由預(yù)算管理委員會牽頭制定標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)部定期向預(yù)算執(zhí)行部門反饋執(zhí)行情況，預(yù)算執(zhí)行部門對各自負(fù)責(zé)板塊要進(jìn)行深入的分析，財務(wù)部要對分析結(jié)果歸類整理后報送領(lǐng)導(dǎo)。

（四）強(qiáng)化監(jiān)督和考核機(jī)制

1.考核指標(biāo)要科學(xué)合理。預(yù)算考核應(yīng)以預(yù)算目標(biāo)為導(dǎo)向，考核指標(biāo)應(yīng)科學(xué)合理、可衡量，獎懲標(biāo)準(zhǔn)要明確，不管是財務(wù)指標(biāo)還是非財務(wù)指標(biāo)都必須是可控的。比如，在存在信用賒銷的情況下，除收入和利潤指標(biāo)外，銷售企業(yè)的考核指標(biāo)還需要考慮應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、壞賬損失等指標(biāo)。

2.考核要嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算下達(dá)前，企業(yè)應(yīng)充分分析預(yù)算的可行性，確?？己酥笜?biāo)的合理性；在目標(biāo)責(zé)任書簽訂后，企業(yè)要剛性執(zhí)行考核制度，不能讓被考核者心存僥幸，影響預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成；在進(jìn)行績效考核時，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析績效指標(biāo)，客觀評價。

3.建立動態(tài)化考核機(jī)制。企業(yè)應(yīng)重視績效考評工作，充分利用好績效考核這把雙刃劍，建立動態(tài)化考評機(jī)制，增加考核頻次，及時且嚴(yán)格兌現(xiàn)獎懲，激發(fā)員工斗志，助力預(yù)算管理工作的推進(jìn)和目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)語

工欲善其事，必先利其器，全面預(yù)算管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)有舉足輕重的作用，在企業(yè)內(nèi)部管理中居于核心地位，企業(yè)必須高度重視全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮其功能和優(yōu)勢，不斷優(yōu)化和完善內(nèi)部控制機(jī)制，加強(qiáng)成本管理，整合企業(yè)資源，提升企業(yè)管理控制水平，增強(qiáng)企業(yè)市場競爭力，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。