孫 敏,李文忠,段云路
(1.中國人民解放軍陸軍勤務(wù)學(xué)院,重慶 401331;2.中國人民解放軍61068 部隊,西安 710100;3.中國人民解放軍63650 部隊,新疆 和碩 841700)
在市場經(jīng)濟(jì)體制下,集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)管理工作是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程,它不僅包括資金的籌集、使用、分配,還包含資金的回收和收益等一系列的管理工作。集團(tuán)公司的資金來源主要是籌資活動。集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各項費用都必須由母公司進(jìn)行統(tǒng)一安排,并對其負(fù)責(zé)。因此如何提高集團(tuán)公司的資金利用率、減少不必要的開支就成為當(dāng)前研究的課題之一。
集團(tuán)的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期是指企業(yè)從取得銷售收入到收回貨款的一個時間段,它反映的是在一定時期內(nèi)公司從收到的款項流轉(zhuǎn)為下一會計年度的全部現(xiàn)金的流入量。在這期間,如果有客戶拖欠的貨款超過了信用期限,則會導(dǎo)致該筆資金的實際價值大于壞賬的金額;若市場的變化和外部環(huán)境的影響等因素使得該筆資金的實際價值小于壞賬的數(shù)額,則會產(chǎn)生大量的損失。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時,就需要通過對應(yīng)收賬款的追蹤分析來確定是否有必要追回,并采取相應(yīng)的措施來降低財務(wù)風(fēng)險。
應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期是指集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生了采購業(yè)務(wù)并收到款項的時間段。一般情況下,付款周期為3 個月,而集團(tuán)的財務(wù)部門在對供應(yīng)商的選擇上往往會比較謹(jǐn)慎,這是因為企業(yè)的信用政策不規(guī)范,沒有建立完善的客戶資信系統(tǒng),導(dǎo)致應(yīng)收賬款的回收出現(xiàn)問題。集權(quán)模式下的集團(tuán)公司對于應(yīng)付票據(jù)的管理和控制非常嚴(yán)格,但子公司的資金管理效率較低,這也說明了集權(quán)模式下的集團(tuán)公司在資金管理方面存在較大的缺陷和漏洞,需要進(jìn)一步改進(jìn)。
存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中從原材料投入到產(chǎn)品銷售收入的全部時間的總資產(chǎn),包括庫存商品的數(shù)量和金額。在集團(tuán)的日常運營中,公司為了保證正常生產(chǎn)需要,一般會對下屬各單位的存貨進(jìn)行統(tǒng)一采購,再由各子公司根據(jù)自身的情況和需求對其進(jìn)行進(jìn)銷計劃、安排,最后由母公司通過財務(wù)部門的報表向各個分公司反饋具體的信息與數(shù)據(jù),并將這些信息傳遞給各子項目負(fù)責(zé)人,使他們能夠及時制訂出合理的調(diào)整方案,提高資金的使用效率。
采購渠道的營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要部分,它主要是指對原材料、在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的購買和儲存進(jìn)行管理的活動,目的是實現(xiàn)資金的合理配置,保證生產(chǎn)經(jīng)營正常運行;而銷售渠道是企業(yè)在商品的購銷、運輸、加工等環(huán)節(jié),為達(dá)到最終的交易目的而采取的手段與方式[1]。從上文中的分析可以看出,集權(quán)模式下的集團(tuán)公司對采購渠道的管理效率較高,但也存在一些問題。首先,集權(quán)模式下的子公司對市場信息的把握程度不高,不能及時準(zhǔn)確地了解到最新的動態(tài)和材料價格,導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難,增加了財務(wù)風(fēng)險。其次,集權(quán)模式下的母公司對下屬公司的資金使用缺乏控制,容易造成資金的閑置或浪費,降低了資產(chǎn)的利用率。最后,集權(quán)的采購渠道的營運效率較低。集中式的管理使得總部難以掌握整個供應(yīng)鏈,也就很難保證有足夠的庫存來應(yīng)對日常的業(yè)務(wù)問題,從而影響到整體的運營能力。
生產(chǎn)渠道營運資金反映的是公司內(nèi)部流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)情況。從集團(tuán)的角度來看,子公司的規(guī)模較大、資金需求量大,需要母公司對下屬單位進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。但從實例來看,當(dāng)集團(tuán)公司的生產(chǎn)渠道營運能力下降時,會導(dǎo)致整個集團(tuán)公司的現(xiàn)金流停滯,進(jìn)而影響到整體運營效率。因此需要分析如何加強對生產(chǎn)渠道的管理,以達(dá)到減少庫存的目的。同時也要注意到在市場環(huán)境發(fā)生變化時,應(yīng)及時調(diào)整戰(zhàn)略,以適應(yīng)新的形勢。從集團(tuán)方面來看,國內(nèi)外大型跨國公司紛紛進(jìn)入,這使得集團(tuán)之間的競爭更加激烈,如果沒有強大的核心競爭力,就無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo),因此必須要注重對生產(chǎn)鏈的管理來提升其效益。
營銷渠道的營運資金管理包括對產(chǎn)品的采購、加工、運輸和庫存等環(huán)節(jié)的管理,對銷售收入的控制,對成本的預(yù)測與決策的管理,對流動資金的分配與使用的管理等。但由于近年來我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展,國內(nèi)市場競爭日益激烈,為能夠更好地適應(yīng)這種變化,許多集團(tuán)公司開始重視營銷渠道的營運資本管理工作:一是通過加強營銷渠道的預(yù)算工作,提高營銷渠道的周轉(zhuǎn)率,降低運營風(fēng)險,減少不必要的開支,從而使整個項目的利潤最大化;二是建立完善的客戶關(guān)系管理系統(tǒng),及時掌握并反饋客戶信息,使之保持穩(wěn)定的增長趨勢,實現(xiàn)零存貨,避免因存貨積壓導(dǎo)致資金鏈斷裂。
財務(wù)共享模式是指將分散的財務(wù)業(yè)務(wù)集中起來,實現(xiàn)“一個中心”的管理方式,在這個基礎(chǔ)上,集團(tuán)可以根據(jù)自身實際情況,建立起一套適合自己的財務(wù)管理系統(tǒng),從而提高企業(yè)的資金使用效率[2]。但由于我國的市場經(jīng)濟(jì)體制還不完善,一些集團(tuán)公司的財務(wù)管理水平比較低,而且缺乏專業(yè)的管理人員和先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備,使得公司的資金管理存在很大的缺陷和漏洞。集權(quán)模式下財務(wù)共享服務(wù)的實施需要大量的人員和相應(yīng)的設(shè)施來支持,但在目前的經(jīng)濟(jì)形勢下,很多子公司的工作人員都不是很了解相關(guān)的工作流程,也沒有足夠的時間進(jìn)行學(xué)習(xí),造成許多閑置的資源無法得到充分的利用。
一是應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)流程有待改進(jìn)。由于集團(tuán)規(guī)模不斷擴大,在銷售收入方面,公司在進(jìn)行賒銷時,沒有對客戶的信用等級和償債能力進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查和分析,導(dǎo)致應(yīng)收賬款的回收率低,從而影響了企業(yè)的正常運行。二是信息系統(tǒng)缺乏后期維護(hù)。信息化程度較高的集團(tuán)企業(yè)對信息的處理和信息傳遞的速度都比較快,但由于集團(tuán)公司規(guī)模較大,下屬公司的業(yè)務(wù)范圍也相對較廣,信息系統(tǒng)就會出現(xiàn)很多問題,導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時性不能得到保證,造成了大量的時間浪費。三是財務(wù)人員流失嚴(yán)重,阻礙了集權(quán)模式對營運資金管理水平的有效提升。財務(wù)人員的流失是由于財務(wù)管理制度不完善,導(dǎo)致集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)速度下降,影響了企業(yè)的發(fā)展和效益[3]。在集權(quán)模式下,財務(wù)部門的工作量非常大,而在分權(quán)的情況下,財務(wù)人員的工資待遇是由公司的經(jīng)營狀況決定的,如果出現(xiàn)了問題,則會直接對下屬的利益造成損害,從而降低集權(quán)模式的實施效果。
對于集團(tuán)應(yīng)收賬款的業(yè)務(wù)流程可以從以下幾個方面進(jìn)行優(yōu)化。對賒銷的產(chǎn)品要有明確的規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn),在合同中注明付款的時間、金額、方式及違約責(zé)任等,這樣就能讓相關(guān)部門負(fù)責(zé)人有一定的約束力,避免一些人鉆空子,達(dá)到減少壞賬的目的。也可通過電話聯(lián)系的形式了解對方的資信程度,以便采取合理的措施來降低損失[4]。同時可與其他供應(yīng)商合作,以增強自身競爭力,還可與第三方公司或機構(gòu)簽署協(xié)議,從而使整個交易更加安全可靠。此外,應(yīng)對應(yīng)收賬款的回收周期加以限制,保證貨款能夠按時收回。
建立健全集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)信息管理系統(tǒng),通過對企業(yè)資金的流動情況進(jìn)行分析,及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施解決,提高資金的利用率,降低成本,實現(xiàn)效益最大化。在信息化條件下,可以對各下屬單位的資金數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理,使各部門之間能夠有效溝通,根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求,設(shè)置相應(yīng)的權(quán)限,以避免越權(quán)使用的情況發(fā)生[5]。此外,應(yīng)嚴(yán)格按照規(guī)定的流程操作,做到不相容職務(wù)相分離,明確各自的職責(zé)范圍,形成相互制衡的工作機制,以達(dá)到提升集團(tuán)公司整體實力的目的。
集團(tuán)公司可以根據(jù)自身情況制定相應(yīng)的晉升制度,并給予一定的獎勵和晉升的空間。同時,也應(yīng)結(jié)合實際經(jīng)營狀況,適當(dāng)?shù)卦黾右恍└@觯寖?yōu)秀人才能夠更好地施展才能,在行業(yè)中站穩(wěn)腳跟,最終走向成功。
在市場經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下,企業(yè)集團(tuán)資金管理效率的提高是一個長期而艱巨的任務(wù),需要企業(yè)付出更多的努力。文章通過對集權(quán)模式下的集團(tuán)公司進(jìn)行深入分析,以實際的財務(wù)指標(biāo)為主要依據(jù),從理論角度對課題的研究作出更加科學(xué)的評價。目前,隨著市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善,集團(tuán)公司面臨著更多新情況、新挑戰(zhàn),因此需要采用更多更加靈活、更具前瞻性的手段來解決這些難題,以更好地適應(yīng)時代變化。