房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在問題及應(yīng)對策略

【摘要】房地產(chǎn)企業(yè)如何在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢，其成本管理水平是關(guān)鍵內(nèi)容之一。成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)的重要管理活動之一，成本管理的好壞直接影響到房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力。本文從房地產(chǎn)企業(yè)實行成本管理的必要性出發(fā)，對房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理中存在的問題進行分析，并提出相應(yīng)對策。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；成本管理；問題與對策

1、房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本構(gòu)成

1.1土地取得成本

土地取得成本主要包括土地出讓金、拆遷費用、土地契稅、土地使用費等，房地產(chǎn)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標出讓，拍賣出讓，目前基本以后兩種方式為主。近幾年，為了抑制房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營“泡沫”現(xiàn)象，我國不斷加大對土地的宏觀調(diào)控，通過拍賣取得開發(fā)用地已是當前許多房地產(chǎn)開發(fā)公司獲取開發(fā)用地的主要方式，土地費用在整個開發(fā)成本的占比越來越高，尤其是在一線城市中，經(jīng)常出現(xiàn)“面粉”比“面包”貴的現(xiàn)象，筆者所在城市某別墅項目A土地取得成本占開發(fā)成本比例約57%。

1.2前期工程費

前期工程費主要包括三通一平費、臨時設(shè)施費、勘察丈量費、規(guī)劃設(shè)計費、報批報費等，在整個開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例相對較低，筆者所在城市某別墅項目A前期工程費占開發(fā)成本比例約3%。

1.3建筑安裝工程費

建筑安裝工程費指房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設(shè)備及安裝工程費用等，主要包括地基及基礎(chǔ)工程費、結(jié)構(gòu)及初裝修工程費、主體安裝工程費、門窗欄桿工程費、外立面工程費、精裝修工程費及其他建安工程費等，在整個開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例最大，筆者所在城市某別墅項目A建筑安裝工程費占開發(fā)成本比例約31%，是成本管理的重中之重。

1.4市政公共設(shè)施費用

市政公共設(shè)施費用包含基礎(chǔ)設(shè)施費和公共配套設(shè)施費兩部分?；A(chǔ)設(shè)施費主要指供配電工程、供水工程、燃氣工程、排水工程、有線電視、通信工程、智能化工程、景觀工程等的建設(shè)費用。公共配套設(shè)施費用指在建設(shè)用地內(nèi)建設(shè)的為居民提供配套服務(wù)的各種非營利性的公用設(shè)施（如學校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設(shè)施（如糧店，菜市場等商業(yè)網(wǎng)點）等所發(fā)生的費用。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項目所占比例較大，筆者所在城市某別墅項目A市政公共設(shè)施費占開發(fā)成本比例約8%。

2、房地產(chǎn)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀——以A企業(yè)為例

2.1 A企業(yè)背景

A企業(yè)正式成立于2005年，于2010年上市，隸屬于某控股集團。房地產(chǎn)業(yè)是集團重點發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，專業(yè)從事房地產(chǎn)開發(fā)、銷售及物業(yè)管理、園林景觀等多種業(yè)務(wù)。目前房地產(chǎn)業(yè)務(wù)主要集中在住宅地產(chǎn)的開發(fā)，年開發(fā)面積200萬平方米，年產(chǎn)值123億元，業(yè)務(wù)遍及海南、青島、壽光、南京、南通、鹽城、鎮(zhèn)江、常熟、?？诘鹊?，以±地競拍、軟投資經(jīng)營、整體捆綁打包的運作方式，致力于成為國內(nèi)最具發(fā)展活力二三線城市綜合大盤開發(fā)的領(lǐng)跑者，2008年獲江蘇省房地產(chǎn)20強企業(yè)第五名，一些開發(fā)的樓盤已成為沿海地區(qū)房地產(chǎn)界知名品牌之一。

2.2各階段存在的成本管理問題。

2.2.1決策階段存在的成本管理問題

一是企業(yè)市場部對項目所在區(qū)域的房地產(chǎn)價格現(xiàn)狀、供需狀況、后續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ阮A估錯誤，造成后期銷售價格遲遲上不去，項目收支難以平衡，難實現(xiàn)資金倒流，項目利潤無從談起；二是對項目所屬區(qū)域市場建筑安裝工程造價調(diào)研不足，未能建立該區(qū)域總包、分包價格信息庫，導致成本測算時建安成本數(shù)據(jù)失實，給拿地后的銷售盈利埋下隱患；三是企業(yè)市場部、設(shè)計部、成本部不能密切配合，必要的設(shè)計參數(shù)提供滯后，導致成本測算無依據(jù)可循，成本測算偏差巧大，影響拿地決策。如建筑密度指標、容積率指標、高層與多層建筑的比例等；四是設(shè)計方案單一，無設(shè)計的多方案比較，不能在滿足基本設(shè)計參數(shù)的基礎(chǔ)上通過多方案測算比對優(yōu)先選擇較早收益率的方案。

2.2.2招標階段存在的成本管理問題

一是招標過程中出現(xiàn)合謀串標、不合理低價竟標、低價中標離價索賠等現(xiàn)象，招標質(zhì)量差，招標風險增加；二是對招標清單標底的編制不重視，詢價工作走馬觀花，清單底價與實際相差較大，指導性不強，甚至發(fā)現(xiàn)無標底進行招標的現(xiàn)象，定標過程中片面的采用最低價中標，沒有合理價格區(qū)間、技術(shù)方案比選等；三是總企業(yè)對項目上招標中的成本監(jiān)控深度不足，往往是事后核查，過程監(jiān)控力度不足，給招標腐敗留下了生存空間，造成招標成本增加；四是因人工統(tǒng)計控制的局限性，部分項目招標時由項目成本部通過合約規(guī)劃控制合同金額難度較大，造成總的建安成本失控。

2.2.3施工階段存在的成本管理問題

一是施工組織方案只注重安全性，沒有能從成本控制的角度進行多方案比選，如基坑支護方案有條件進行放坡支護的卻采用鋼板樁支護，增加了工程造價；二是工程師在施工過程中管理粗放，無合理的工序組織計劃，未能很好的配合施工單位推進工程進度，造成缺少工作面、甲供材到場不及時等現(xiàn)象，造成施工單位因窩工，產(chǎn)生索賠；三是甲方對簽訂的合同不交底、不學習，對合同條款缺乏T解，對利用該合同管控施工單位、爭取甲方利益不重視，簽證審核隨意，造成施工過程中成本的流失；四是較多項目在施工過程中因設(shè)計變更造成返工，不但增加了工程造價，更使得項目施工周期延長，影響到工程交付或展示，可能對工程利潤造成間接地損失。

3、房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理應(yīng)對策略

3.1建立全員、全過程、全方位的動態(tài)成本管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)梳理系統(tǒng)成本管理意識，將企業(yè)成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，發(fā)動房地產(chǎn)企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員樹立成本意識，參與開發(fā)成本的過程控制。做好成本管理不能僅僅是企業(yè)老板或者高層管理人員的事，必須讓每個員工形成成本管理與控制意識，并承擔成本控制責任，盡自己最大的努力為企業(yè)降低成本、創(chuàng)造效益，房地產(chǎn)企業(yè)員工應(yīng)對“事前、事中、事后”全過程的成本項目都以嚴格、精細化的科學手段進行管理，進而增強企業(yè)的核心競爭力。

3.2建立以控制為主的成本管理手段

成本管理方式從“以核算為主”調(diào)整為“以控制為主”，成本控制強調(diào)成本過程控制點的前置，通過目標成本分解合約規(guī)劃，指導、控制合同的簽訂與變更，要求合同審批時指定對應(yīng)的合約規(guī)劃，避免先簽合同再核算成本帶來的控制滯后；避免成本執(zhí)行中由于成本結(jié)構(gòu)分類缺項、漏項導致的成本虛低及因拆分錯誤導致成本虛高問題。成本核算強調(diào)測算模型的準確性及沉淀經(jīng)濟技術(shù)指標，并為新項目測算提供指導。而成本控制傾向于總量級的控制，通過目標成本和合約規(guī)劃的建立，關(guān)注于項目全過程的成本實時監(jiān)控，而管控合同的執(zhí)行是成本控制的核心內(nèi)容。

結(jié)語：

近幾年，中國房地產(chǎn)企業(yè)競爭日益加劇，土地招拍價格連番上漲，建材、人工等價格也不斷飄升，這使得房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間正不斷被高昂的成本侵蝕，利潤率逐步縮小。通過對現(xiàn)階段房地產(chǎn)成本管理問題的探討、深挖，分析導致問題發(fā)生的各類因素，從而通過組織管理、管理創(chuàng)新等方面尋求解決問題的辦法，保障企業(yè)利潤，加大增加房地產(chǎn)企業(yè)抗風險能力。