高校內(nèi)控制度如何更好地轉(zhuǎn)化為治理效能

崔方林 塔里木大學(xué)

引言

我國(guó)高校改革正在如火如荼地進(jìn)行中，高校資金來(lái)源也逐漸多元化，資金運(yùn)行管理也逐漸復(fù)雜，因此國(guó)家對(duì)于高校內(nèi)部控制措施有著極強(qiáng)關(guān)注度，我國(guó)更是早在2014就開(kāi)始建立并落實(shí)事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范，明確了我國(guó)事業(yè)單位內(nèi)控制度，提高管理水平，高校作為比較特殊的事業(yè)單位，學(xué)校應(yīng)該積極落實(shí)內(nèi)控制度，充分發(fā)揮自身作用將內(nèi)控制度轉(zhuǎn)化為治理效能，促進(jìn)高校穩(wěn)定發(fā)展。但是在實(shí)際操作中落實(shí)和轉(zhuǎn)化內(nèi)控制度時(shí)，不少高校都會(huì)遇到很多問(wèn)題，如內(nèi)控制度建立不完善、轉(zhuǎn)化不全面、領(lǐng)導(dǎo)不重視、工作人員熱情不夠等，這些都會(huì)很容易導(dǎo)致內(nèi)控制度無(wú)法順利、全面地轉(zhuǎn)化為治理效能，一些高校更是連內(nèi)控制度都還沒(méi)有建立，嚴(yán)重影響內(nèi)控制度的發(fā)展。

一、高校內(nèi)控制度含義

內(nèi)部控制是企業(yè)、事業(yè)長(zhǎng)期管理實(shí)踐下的產(chǎn)物，更是新時(shí)代的代表。我國(guó)內(nèi)部控制發(fā)展時(shí)間比較短，特別是高校內(nèi)部控制更是最近幾年才逐漸開(kāi)始，高校內(nèi)部控制簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是為了達(dá)到高校發(fā)展目標(biāo)而制定的一些政策、文件以及措施，一般情況下，內(nèi)部控制是以建立的目標(biāo)為基礎(chǔ)，將不同組織發(fā)展目標(biāo)整合形成系統(tǒng)化、規(guī)范化，如COSO、COCO、TQM等這些就是典型的內(nèi)部控制體系，根據(jù)事業(yè)內(nèi)部控制規(guī)劃能夠明確看出來(lái)內(nèi)部控制實(shí)際內(nèi)涵，單位以控制目標(biāo)為依據(jù)建立相關(guān)制度、措施以及程度，對(duì)事業(yè)單位經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格把控，同時(shí)國(guó)家相關(guān)文件中很明確管理目標(biāo)，合理、合法利用單位資金，保證財(cái)務(wù)信息完整性，避免腐敗和舞弊行為出現(xiàn)，提高服務(wù)效率和質(zhì)量。

二、完善內(nèi)部控制思路

（一）完善管理制度、職責(zé)細(xì)分

我國(guó)高校對(duì)于內(nèi)控制度沒(méi)有足夠重視，大部分都是公立學(xué)校，沒(méi)有具體法人治理結(jié)構(gòu)，因此很多高校都沒(méi)有建立相關(guān)的董事會(huì)，其次就是因?yàn)楦咝Ｐ姓芰Ρ容^強(qiáng)，自身監(jiān)督權(quán)和學(xué)術(shù)權(quán)比較薄弱，并且大部分高校行政管理人員都是把內(nèi)控制度當(dāng)作監(jiān)督機(jī)制，和內(nèi)控制度實(shí)質(zhì)含義是完全相反。企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用指引明確規(guī)定了企業(yè)要建立合理、科學(xué)的治理機(jī)構(gòu)，因此高校在落實(shí)和轉(zhuǎn)化內(nèi)控制度時(shí)，要建立相應(yīng)的治理機(jī)構(gòu)，明確治理人員權(quán)力、義務(wù)，完善治理工作流程，由于高校管理模式比較特殊，因此高校管理人員可以根據(jù)高校特性、參考企業(yè)治理機(jī)構(gòu)模式來(lái)建立合適的管理結(jié)構(gòu)，如今大多數(shù)高校都和企業(yè)建立合作模式，高校管理人員可以建立校董模式，將高校學(xué)術(shù)委員會(huì)的作用充分發(fā)揮出來(lái)，協(xié)調(diào)行政和學(xué)術(shù)之間關(guān)系，加大院系級(jí)基礎(chǔ)組織的行政能力，建立二級(jí)管理自主權(quán)。其次高校領(lǐng)導(dǎo)人員還可以適當(dāng)建立監(jiān)事會(huì)，激發(fā)職工和學(xué)生代表參與熱情，培養(yǎng)學(xué)生、教師的管理意識(shí)。高校內(nèi)部控制和一般行政單位相比有著很大不同，如學(xué)術(shù)研究、教學(xué)進(jìn)度、招生宣傳以及科研等，因此高校在建立內(nèi)部控制時(shí)，要設(shè)立單獨(dú)治理結(jié)構(gòu)，讓其更加獨(dú)立、規(guī)范，發(fā)揮內(nèi)部控制作用。

（二）建立多層面、多角度制度

1.政府角度

內(nèi)部控制制度有著一套完善體系，如基本規(guī)范、應(yīng)用、評(píng)價(jià)、審計(jì)指引，不可否認(rèn)我國(guó)企業(yè)、單位內(nèi)部控制體系已經(jīng)比較完整科學(xué)，但是高校內(nèi)部控制體系卻都存在很大漏洞，部分高校甚至都沒(méi)有相關(guān)體系，這無(wú)疑是說(shuō)明我國(guó)政府對(duì)于高校內(nèi)部控制并沒(méi)有引起重視，導(dǎo)致很多高校都無(wú)法正確、全面了解到內(nèi)部控制含義，更無(wú)法發(fā)揮內(nèi)部控制真正作用，因此政府要加大內(nèi)部控制制度落實(shí)力度，尤其是高校內(nèi)部控制體制，一定要做好落實(shí)、推進(jìn)工作。

2.高校角度

從高校方面來(lái)說(shuō)，將管理制度化、流程化是內(nèi)部控制主要方向，也是高校在建立內(nèi)部控制時(shí)最重要依據(jù)，高校管理人員要以現(xiàn)有管理制度為基礎(chǔ)進(jìn)行整合，在其中新加合理、科學(xué)管理制度，對(duì)于原有制度不合理地方要將其剔除，從而建立能夠順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的管理制度文件。

3.內(nèi)控設(shè)計(jì)部門(mén)角度

內(nèi)控設(shè)計(jì)部門(mén)在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制工作流程時(shí)，要以高校管理制度為基礎(chǔ)，將二者進(jìn)行整合建立合理、全面的管理體系，這樣可以讓內(nèi)控管理制度被高校各個(gè)部門(mén)所接受，并且實(shí)用性會(huì)大幅度提升。需要注意的是內(nèi)控管理制度在一定程度上會(huì)和高校原有管理制度產(chǎn)生沖突，因此高校在正式實(shí)施內(nèi)控管理制度之前要做好宣傳工作，培養(yǎng)教職員工的思想，避免教職員工出現(xiàn)不配合情況。

（三）進(jìn)行制度宣傳、人員培訓(xùn)

高校在建立和完善內(nèi)部控制制度時(shí)，要做好其宣傳工作，高?？梢愿鶕?jù)內(nèi)部控制制度宣傳重點(diǎn)進(jìn)行研究，尋找突破方式，從而進(jìn)行全面推進(jìn)工作，高校也可以先對(duì)單個(gè)部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)，發(fā)揮引導(dǎo)作用，在試點(diǎn)過(guò)程中，高校內(nèi)部控制人員要做好跟進(jìn)工作，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就立馬解決，增加示范效果。

三、轉(zhuǎn)化為治理效能有效措施

（一）歷史信息和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)利用

內(nèi)部控制所涉及方面比較多，如成本、人員、機(jī)構(gòu)等，但是高校在日常生產(chǎn)活動(dòng)方面更多，因此內(nèi)部控制是不可能所有方面都能顧及，所以將內(nèi)部控制轉(zhuǎn)化為治理效能可以先根據(jù)高校以往財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ)找出重點(diǎn)，并針對(duì)其重點(diǎn)進(jìn)行建立相關(guān)流程，促進(jìn)高校工作建設(shè)。其次就是相關(guān)工作人員根據(jù)國(guó)家指引、典型案例尋找工作重點(diǎn)，如基礎(chǔ)建設(shè)、日常采購(gòu)、人事管理等。另外大部分高校對(duì)于預(yù)算管理工作重視程度不夠，因?yàn)轭A(yù)算沒(méi)有資金風(fēng)險(xiǎn)，但是就目前我國(guó)高校管理制度而言，高校資金預(yù)算管理有著很大影響力，因此高校工作人員應(yīng)該樹(shù)立正確理念來(lái)落實(shí)內(nèi)部控制轉(zhuǎn)化治理效能工作，以高校重點(diǎn)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，對(duì)該業(yè)務(wù)進(jìn)行深入研究，制度科學(xué)、規(guī)范的管理體系。

（二）控制內(nèi)控成本

內(nèi)部控制制度中高校各項(xiàng)業(yè)務(wù)成本占據(jù)很大比例，如一次性設(shè)計(jì)成本、長(zhǎng)期執(zhí)行成本等，尤其是長(zhǎng)期日常成本，這些成本存在一定特性：?jiǎn)蝹€(gè)金額不大，但是長(zhǎng)期支出日積月累支出就會(huì)特別大，其次高校在日常生產(chǎn)生活還存在很多隱性成本，如效率降低導(dǎo)致成本增加，因此高校管理人員在轉(zhuǎn)化內(nèi)部控制制度時(shí)，要以控制成本為原則，高校實(shí)施內(nèi)部控制只有兩個(gè)選擇，要么增加成本提高工作質(zhì)量和效率，要么就減低成本放松管理，所以高校內(nèi)部控制人員要做好這二者之間平衡，盡量將成本控制到高?？梢猿惺芊秶鷥?nèi)，將內(nèi)部控制效率發(fā)揮最大。

（三）建立獎(jiǎng)懲制度

目前很多高校都存在幾個(gè)問(wèn)題，就是內(nèi)部控制制度已經(jīng)建立完善，但是在落實(shí)時(shí)卻受到阻礙，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度無(wú)法執(zhí)行，還有就是內(nèi)部控制是一種單向控制，下級(jí)人員沒(méi)有權(quán)力對(duì)上級(jí)人員進(jìn)行監(jiān)管，因此很多高校在測(cè)試內(nèi)部控制制度時(shí)效果很好，不過(guò)實(shí)際運(yùn)行時(shí)卻會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，也正是這個(gè)因素，高校領(lǐng)導(dǎo)對(duì)內(nèi)部控制制度效率和質(zhì)量才有著直接影響，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知程度會(huì)直接決定制度落實(shí)程度，獨(dú)權(quán)方式是很不利于該制度全面落實(shí)。因此高校在建立內(nèi)部控制體系時(shí)，可以將領(lǐng)導(dǎo)人員考核標(biāo)準(zhǔn)和要求列入其中，讓領(lǐng)導(dǎo)層之間可以互相監(jiān)督，只有將領(lǐng)導(dǎo)層管理好以后才能做好執(zhí)行工作，另外高校要建立全面、科學(xué)的獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)于履行義務(wù)不到位的領(lǐng)導(dǎo)人員要進(jìn)行嚴(yán)格懲罰，并且將監(jiān)督權(quán)力細(xì)分到高校各個(gè)部門(mén)和人員，合理、科學(xué)的權(quán)力分配制度是高校內(nèi)部管理有效措施之一，通過(guò)這樣方式可以讓高校每一位員工都能明確自身權(quán)力、義務(wù)以及自身崗位重要性，促進(jìn)內(nèi)部控制制度轉(zhuǎn)化為治理效能。

結(jié)語(yǔ)

總而言之，內(nèi)控制度作為我國(guó)高校最主要的管理措施之一，內(nèi)部控制制度因其特殊性，全面建立并落實(shí)要經(jīng)過(guò)一個(gè)很漫長(zhǎng)過(guò)程，高校需要投入足夠時(shí)間和精力，尤其是將內(nèi)部控制轉(zhuǎn)化為治理效能，高校不僅需要花費(fèi)時(shí)間、精力，更需要對(duì)內(nèi)部控制、治理效能有著充足認(rèn)知，能夠充分掌握二者之間的共性和不同，建立并完善內(nèi)部控制制度，才能很好進(jìn)行轉(zhuǎn)換，提高高校工作效率和質(zhì)量，全面促進(jìn)高?？沙掷m(xù)發(fā)展，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)注入大量?jī)?yōu)質(zhì)人才。