保險公司財務(wù)集中管理研究

北京興銀龍企業(yè)管理中心

引言

在財務(wù)風(fēng)險控制中，企業(yè)建立的信息化系統(tǒng)沒有起到相應(yīng)的預(yù)警作用，貌似健全的內(nèi)部控制制度也形同虛設(shè)。由于委托代理制度的存在，使得經(jīng)理人更熱衷于追求業(yè)績，獲得高額報酬，對業(yè)績的盲目追求影響了內(nèi)部控制的有效性。因此，企業(yè)要加強(qiáng)對財務(wù)方面的控制，提升財務(wù)管理效率，通過合理的財務(wù)控制保障經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績的實(shí)現(xiàn)。

一、財務(wù)集中管理研究的意義

目前研究涉及金融業(yè)的財務(wù)集中管理理論并不多，關(guān)于保險行業(yè)的就更少。因此加強(qiáng)對保險公司財務(wù)集中管理模式的研究具有較強(qiáng)的理論意義與實(shí)踐意義，能夠幫助保險公司實(shí)現(xiàn)有效的財務(wù)管控，完善內(nèi)控體系，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)的財務(wù)分析，獲取各項(xiàng)有價值的信息，優(yōu)化資源配置，防范各項(xiàng)風(fēng)險，確保資產(chǎn)的保值與增值。

二、財務(wù)集中管理基本理論分析

（一）財務(wù)集中管理的含義

財務(wù)集中管理是通過完善的信息網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建高效的信息傳遞與共享機(jī)制，從而整合財務(wù)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)集中控制。在財務(wù)集中管理的模式下，通過統(tǒng)一的資金結(jié)算對各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行資金管理，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的統(tǒng)一調(diào)度，確保資金的及時流轉(zhuǎn)與保值增值，有效降低財務(wù)風(fēng)險，降低資金成本；通過統(tǒng)一的會計核算對各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，消除各分支機(jī)構(gòu)之間信息的不對稱，從而實(shí)現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一性和完整性。

目前財務(wù)集中管理模式主要有三種：一是總部集中管理模式。在這一模式下，集團(tuán)內(nèi)所有分公司的收入和支出都由總部負(fù)責(zé)。費(fèi)用審批、預(yù)算管理以及資金調(diào)撥的審批權(quán)限集中在總部，統(tǒng)一調(diào)配資產(chǎn)及人員，可以降低企業(yè)運(yùn)營成本，提高財務(wù)工作質(zhì)量和時效，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。但下屬機(jī)構(gòu)的積極性會被削弱，降低了機(jī)構(gòu)的靈活性。二是區(qū)域管理模式。設(shè)立二級財務(wù)部門，負(fù)責(zé)審批本區(qū)域的各類財務(wù)事項(xiàng)，并將財務(wù)數(shù)據(jù)輸入集團(tuán)系統(tǒng)，直接傳送至總部財務(wù)處?？偛控攧?wù)設(shè)立不同的崗位，安排專人進(jìn)行復(fù)核和記賬處理。三是三級管理模式?？偛吭O(shè)立一級管理中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)投資、融資、結(jié)算及監(jiān)管工作。各省市分設(shè)二級管理中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)管理及費(fèi)用控制工作。各地的下屬機(jī)構(gòu)只負(fù)責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入。

（二）公司治理理論與財務(wù)集中管理

公司治理是優(yōu)化公司層面的利益相關(guān)者之間的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)的各利益相關(guān)者利益達(dá)到平衡，從而促使企業(yè)順利開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，財務(wù)集中管理是公司治理中通過財務(wù)層面的安排，確保公司合理運(yùn)營。一方面公司治理能夠?yàn)樨攧?wù)集中管理提供理論基礎(chǔ)，為財務(wù)集中管理的各項(xiàng)規(guī)則與制度的實(shí)施及組織結(jié)構(gòu)的安排提供依據(jù)，幫助在財務(wù)集中管理過程中實(shí)施有效的權(quán)利與責(zé)任的分配與控制，合理調(diào)配各項(xiàng)資源以及合理控制資源的使用。另一方面二者之間存在一定的差異，公司治理主要解決公司的控制權(quán)的分配，財務(wù)集中管理解決的是財務(wù)的控制權(quán)的分配，因此二者之間有一定的差異。保險公司內(nèi)各級單位的信息要經(jīng)過層層匯總才能傳遞到總部。這樣的方式給公司治理帶來了一系列問題。因此，通過財務(wù)集中管理，能夠保障集團(tuán)管理層獲取信息的及時性與有效性，解決治理中的信息質(zhì)量問題。并通過一系列制度的安排，實(shí)現(xiàn)財權(quán)的合理分配。

（三）財務(wù)治理理論與財務(wù)集中管理

財務(wù)治理和財務(wù)管理的工作對象都是公司內(nèi)部的財權(quán)，都是以提升公司經(jīng)濟(jì)效益為基本目標(biāo)。但其工作范圍同時也存在一定的差異。財務(wù)治理是公司治理的重要組成部分，側(cè)重于財務(wù)主體結(jié)構(gòu)的合理性安排，是公司財富創(chuàng)造的基礎(chǔ)；財務(wù)管理側(cè)重于控制，主要針對公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行管理，是財富創(chuàng)造的源泉。財務(wù)集中管理可以為管理者清晰地展現(xiàn)當(dāng)前的資源配置情況。

但是隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模化與多元化的發(fā)展，財務(wù)集中管理也會帶來一系列的不良影響。主要體現(xiàn)在分公司不能敏銳地跟隨市場信息的變化，不能及時抓住商機(jī)，使得分公司積極性會有所影響。因此，就需要充分發(fā)揮財務(wù)治理的職責(zé)，對財務(wù)管理工作的目標(biāo)進(jìn)行明確，科學(xué)分配財務(wù)權(quán)利。

三、保險公司財務(wù)集中管理模式特點(diǎn)分析

（一）財務(wù)人員的集中

為實(shí)現(xiàn)有效的風(fēng)險控制，公司可以結(jié)合自身實(shí)際情況設(shè)置總部財務(wù)核算中心，將財務(wù)人員的管理權(quán)限集中到總部財務(wù)處?？偛控?fù)責(zé)全體財務(wù)人員的任免與調(diào)動，二級單位對派出的財務(wù)人員實(shí)行監(jiān)督，但不直接管理?？偛拷y(tǒng)一安排各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)管理的具體工作，而績效考核則由總公司與分公司共同完成。

（二）財務(wù)審批的集中

各分支機(jī)構(gòu)的支出項(xiàng)目要經(jīng)過有審批權(quán)限的各級領(lǐng)導(dǎo)及總部財務(wù)審批之后，方能予以列支。預(yù)算內(nèi)支出由分支機(jī)構(gòu)財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行審查，預(yù)算外項(xiàng)目要事先向總公司匯報，申請預(yù)算項(xiàng)目的追加額，通過后才能夠按照流程開展工作。

（三）財務(wù)支付的集中

分公司只開設(shè)基本戶和收入戶，不設(shè)支出戶，每個工作日內(nèi)要將大額資金上劃，月末按頭寸全部上劃。

（四）財務(wù)核算的集中

公司的會計核算數(shù)據(jù)由總部統(tǒng)一維護(hù)和管理，系統(tǒng)自動進(jìn)行多維度的分析與匯總，隨時調(diào)取各類財務(wù)數(shù)據(jù)，確保能夠及時地為公司提供決策指導(dǎo)，提高會計人員工作的效率和工作質(zhì)量。

（五）資金管理的集中

傳統(tǒng)資金管理模式下，資金的分散管理容易給公司帶來較大的風(fēng)險，易產(chǎn)生虛列費(fèi)用、回扣等舞弊行為。資金集中管理，是將經(jīng)營所需資金的審批權(quán)全部集中在總部，二級或三級單位遇特殊情況可書面提出申請?？偛繛楸Ｕ腺Y金的安全和有效利用，要對資金進(jìn)行合規(guī)性審查，以達(dá)到對資金管控的目的。各級單位在總部調(diào)撥額度內(nèi)根據(jù)輕重緩急程度進(jìn)行支付，嚴(yán)格實(shí)行收支兩條線管理，不得截留或坐支。

（六）預(yù)算管理的集中

預(yù)算管理是促使分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)保值增值目標(biāo)的一種有效形式，是財務(wù)內(nèi)部控制的重要方式，涵蓋公司的所有財務(wù)收支活動。各分支機(jī)構(gòu)將經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營業(yè)績等整合，由集團(tuán)財務(wù)部負(fù)責(zé)對預(yù)算進(jìn)行編制，對執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤，對執(zhí)行情況進(jìn)行考核，從而對各分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)有效的控制。

四、保險公司財務(wù)集中管理產(chǎn)生的預(yù)期效果

（一）可以提高信息核算質(zhì)量

保險公司通過財務(wù)集中管理，使各分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)信息由總公司的財務(wù)核算模塊生成，可以減少信息處理環(huán)節(jié)，提高信息傳送速度。避免由于會計人員水平有限等導(dǎo)致信息口徑不統(tǒng)一的現(xiàn)象，確保信息數(shù)據(jù)的真實(shí)性?？偣疽材軌蛲ㄟ^更加公正的考核來評價各分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績。

（二）可以提高內(nèi)部監(jiān)控

保險公司一般分支機(jī)構(gòu)眾多、組織層次復(fù)雜、管理鏈條長。尤其是資金運(yùn)作，直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營行為是否規(guī)范、安全、高效。所以，實(shí)行財務(wù)集中管理便于總部監(jiān)控各級單位的經(jīng)營運(yùn)作。

（三）可以提高資金使用效率

通過資金集中管理，可以實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效地流動，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成?？偛客ㄟ^對資金流入和流出的統(tǒng)一調(diào)配，來滿足管理層對各分支機(jī)構(gòu)財務(wù)信息控制的需求，實(shí)現(xiàn)資金的有效管理。

（四）可以實(shí)現(xiàn)資源合理配置

通過財務(wù)集中管理模式，能夠有效整合各類財務(wù)資源，接受總部的指導(dǎo)，減輕分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)風(fēng)險，降低資金成本。同時，總部也可以將部分權(quán)力下放至分支機(jī)構(gòu)，調(diào)動分支機(jī)構(gòu)的積極性，確保分支機(jī)構(gòu)能夠及時決策，抓住商機(jī)，快速應(yīng)對各類外部變化。

（五）可以實(shí)現(xiàn)服務(wù)專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化

通過財務(wù)集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程，廢除煩冗的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免因不同標(biāo)準(zhǔn)造成的偏差。所有的處理均可采用量化標(biāo)準(zhǔn)，如每筆報銷的處理周期、應(yīng)收賬款的平均收款周期、錯賬失誤率以及平均服務(wù)響應(yīng)時間等，有助于開展員工的績效考核，提高服務(wù)質(zhì)量。

五、保險公司財務(wù)集中管理存在的問題及原因分析

目前，國內(nèi)大型的保險公司已通過財務(wù)集中管理，有效提高了管理的水平與效率。但是在開展財務(wù)集中管理模式的同時，也還存在一定的問題。保險公司需要針對各類問題加以優(yōu)化，確保集中管理效果的進(jìn)一步提升。

（一）財務(wù)管理職能發(fā)揮不足

會計部門作為公司決策輔助部門，應(yīng)提供有效的支持服務(wù)，但是目前仍存在欠缺。主要原因是系統(tǒng)未實(shí)現(xiàn)自動化，財務(wù)部門仍忙于對業(yè)務(wù)部門的票據(jù)審核報銷工作以及系統(tǒng)錄入工作，導(dǎo)致財務(wù)分析、財務(wù)監(jiān)督等職能沒有得到充分的發(fā)揮。此外，企業(yè)管理者對財務(wù)部門的定位不高，往往將其視為核算部門，不重視發(fā)揮其高層次的職能。

（二）財務(wù)處理效率不高

目前的財務(wù)集中管理模式中財務(wù)工作未能實(shí)現(xiàn)電子化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的配合度不高。財務(wù)部門需要反復(fù)對業(yè)務(wù)部門宣講，影響到工作效率。同時由于需要加強(qiáng)風(fēng)險控制，各項(xiàng)審批流程過于復(fù)雜，導(dǎo)致財務(wù)人員的工作強(qiáng)度增加，例如費(fèi)用報銷流程與銀行付款流程等。

（三）財務(wù)監(jiān)督功能發(fā)揮不足

現(xiàn)階段財務(wù)集中管理雖然統(tǒng)一了財務(wù)審核辦法，但是財務(wù)人員無法監(jiān)督經(jīng)濟(jì)活動的真實(shí)性，針對可能出現(xiàn)的問題缺乏前瞻性，導(dǎo)致會計信息的質(zhì)量下降。主要原因是財務(wù)人員沒有直接參與到具體活動中，不了解項(xiàng)目的實(shí)際情況。

（四）財務(wù)管理信息系統(tǒng)支持不足

目前在開展財務(wù)集中管理的過程中，部分會計工作仍需要人工干預(yù)。主要是因?yàn)闃I(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)不能對接，部分系統(tǒng)模塊之間的銜接不順暢。由于總部負(fù)責(zé)承擔(dān)整個公司的財務(wù)核算工作，若同質(zhì)化的工作不能由信息系統(tǒng)自動處理，勢必會降低整體工作的效率。

（五）人力資源支持不足，缺乏高素質(zhì)的財務(wù)人員

目前對于采用財務(wù)集中管理模式時間不長的保險公司而言，財務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)水平不高，會存在較多的手工操作，加之財務(wù)人員對系統(tǒng)的不熟悉，會增加潛在的錯誤風(fēng)險。因此對人才的培養(yǎng)與儲備是必須且要長期堅持的過程。此外如果公司未建立嚴(yán)格的人員薪酬制度，存在薪酬與勞動強(qiáng)度不對等的現(xiàn)象，也會影響財務(wù)人員工作的積極性。

六、保險公司財務(wù)集中管理改進(jìn)建議

（一）公司財務(wù)集中管理改進(jìn)具體措施

基于目前大部分保險公司財務(wù)集中管理模式還不夠成熟，因此有必要對財務(wù)集中管理進(jìn)行改進(jìn)：

（1）要建立健全的財務(wù)管理制度。要保證分支機(jī)構(gòu)按照總公司的程序協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，就必須要用制度來規(guī)范，通過制度來明確各級管理權(quán)限和審批手續(xù)。此外，制度應(yīng)實(shí)現(xiàn)電子化，為業(yè)務(wù)部門提供便捷、高效的查詢，減少財務(wù)人員的咨詢解釋工作。

（2）要提高財務(wù)管理水平。財務(wù)人員要嚴(yán)格遵守公司的財務(wù)制度與工作要求，加強(qiáng)會計核算工作，正確指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展。例如，在收到報銷人提供的原始憑證后，不僅要對真實(shí)性、合法性進(jìn)行判斷，還需要結(jié)合相關(guān)的票據(jù)與企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況進(jìn)行分析，對票據(jù)的合理性進(jìn)一步審核，從而提高會計信息的整體質(zhì)量。同時，公司也需要加強(qiáng)對財務(wù)人員的考核，提高財務(wù)人員的工作責(zé)任心。

（3）要充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督的職能。會計人員在財務(wù)集中管理模式下不僅要將工作停留在財務(wù)處理的階段，更應(yīng)該加強(qiáng)對公司財務(wù)信息的監(jiān)督與管理，加強(qiáng)預(yù)測分析，為決策支持職能的發(fā)揮提供保障。例如，在預(yù)算管理時若發(fā)生一些變化，可以在不偏離公司發(fā)展目標(biāo)的前提下進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。對比預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際數(shù)據(jù)的差異，分析差異的原因并實(shí)施獎懲，以提高財務(wù)工作的有效性。

（4）要健全財務(wù)集中管理系統(tǒng)的功能。對已上線的系統(tǒng)要做到可跟蹤、可管理，對未上線的系統(tǒng)要加強(qiáng)開發(fā)。通過完善的信息系統(tǒng)支持各項(xiàng)財務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的無縫對接。同時，可以借助研發(fā)公司根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況對系統(tǒng)加以調(diào)整，提升系統(tǒng)的工作效率與有效性。

（5）要加強(qiáng)人力資源建設(shè)。公司要制定科學(xué)的薪酬體系，對內(nèi)部員工的薪酬進(jìn)行科學(xué)的調(diào)整，確保其工作量和所獲得的報酬相對等。同時，要建立完善的招聘體系，吸引更多的行業(yè)內(nèi)具有相關(guān)財務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)的人才。此外，還需要建立完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，加強(qiáng)對現(xiàn)有人才的培養(yǎng)。定期對財務(wù)人員開展考核，提高其學(xué)習(xí)專業(yè)知識的主動性。

（二）公司財務(wù)集中管理改進(jìn)方向——財務(wù)共享

共享服務(wù)中心的理念起源于20世紀(jì)80年代的西方國家，現(xiàn)已得到廣泛的應(yīng)用。福特公司是世界公認(rèn)的第一個設(shè)立SSC的企業(yè)，早在20世紀(jì)80年代初就已成立財務(wù)共享中心。財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)改變了財務(wù)工作的面貌，無論是工作內(nèi)容、服務(wù)方式，還是財務(wù)在企業(yè)中所處的位置，都產(chǎn)生了質(zhì)的變化。目前我國的中心通訊、華為、中國電信、太平洋人壽保險公司已經(jīng)開始財務(wù)共享中心的實(shí)施，并取得了良好的效果。

實(shí)施財務(wù)共享中心，將標(biāo)準(zhǔn)化、低附加值的會計核算工作進(jìn)行集中處理，能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，降低人工成本，提高資源使用率。其次，實(shí)施財務(wù)共享中心，可以統(tǒng)籌數(shù)據(jù)的核算與存儲，有利于分散財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)共享中心采用數(shù)據(jù)工廠的模式，通過快速整合各分支機(jī)構(gòu)的核算數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，形成標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流水線，支持公司前線業(yè)務(wù)的發(fā)展，為公司客戶提供高效的服務(wù)。最后，財務(wù)共享中心還有助于提升企業(yè)的經(jīng)營潛力，幫助企業(yè)快速建立新機(jī)構(gòu)、拓展新業(yè)務(wù)。

財務(wù)集中管理是集團(tuán)為了加強(qiáng)管控，提高資源配置能力和價值創(chuàng)造能力的一種手段。而財務(wù)共享更多強(qiáng)調(diào)的是服務(wù)的共享，是在集中管理的基礎(chǔ)上讓各級機(jī)構(gòu)享有統(tǒng)一的服務(wù)和全方位的數(shù)據(jù)支撐。所以說，財務(wù)共享是更高層次的財務(wù)集中，財務(wù)集中管理是保險公司向財務(wù)共享中心過渡時采用的財務(wù)管理模式。隨著保險公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，未來在開展財務(wù)集中管理的同時，也需要思考如何向財務(wù)共享中心過渡，從而確保集團(tuán)整體工作效率的提升。

目前很多保險公司已經(jīng)開始采用財務(wù)集中管理，但是在向財務(wù)共享中心推進(jìn)的過程中還存在一定的瓶頸。不完善的財務(wù)集中管理模式，會降低財務(wù)管理的持續(xù)性和可拓展性，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)利益的逐漸降低。主要是因?yàn)椋孩?實(shí)現(xiàn)共享，原有的組織構(gòu)架將發(fā)生變革，不可避免地會觸碰原有格局和權(quán)責(zé)的分配；② 實(shí)現(xiàn)共享，必須要搭建統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺，那么相對應(yīng)的成本會增高；③ 實(shí)現(xiàn)共享，必須要有統(tǒng)一的財務(wù)制度和操作流程，并且要不斷完善和改進(jìn)，保證與前端業(yè)務(wù)部門運(yùn)營的情況相吻合。

共享服務(wù)并非是包治百病的“靈丹妙藥”，不會適用于所有財務(wù)工作和企業(yè)。但其可以推動企業(yè)在組織設(shè)計、流程管控上提升到一個新的高度，是值得保險公司吸納并采用的。

結(jié)語

本文具體研究了保險公司財務(wù)集中管理模式。通過結(jié)合保險公司的實(shí)際情況，對在開展財務(wù)集中管理過程中可能遇到的問題進(jìn)行了分析，并提出解決策略。財務(wù)集中管理作為傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式向現(xiàn)代共享服務(wù)過渡的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，在未來的發(fā)展中需要進(jìn)一步完善，促使保險企業(yè)財務(wù)管理水平與公司管理效率的進(jìn)一步提升。