人壽保險行業(yè)基層公司預(yù)算管理探析

太平人壽保險有限公司新疆分公司

引言

銀行、證券和保險是我國金融行業(yè)的三駕馬車，隨著我國經(jīng)濟水平的提高，金融創(chuàng)新模式的不斷發(fā)展，國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的巨大變化給行業(yè)中的各個公司帶來了機遇和挑戰(zhàn)，保險行業(yè)更是越來越成為其中重要一環(huán)，作為其中盈利大戶的壽險公司，如何在開展業(yè)務(wù)時激發(fā)基層公司的內(nèi)在動力，預(yù)算管理是其中關(guān)鍵一環(huán)，但是目前在其內(nèi)部控制中，還存在一些問題，需要對其進行完善和調(diào)整，減少經(jīng)營障礙，激發(fā)活力，促進人壽保險公司整體的經(jīng)營發(fā)展。

一、預(yù)算管理和業(yè)務(wù)經(jīng)營的關(guān)聯(lián)

眾所周知，保險公司的利潤來源于三個方面，即死差，費差和利差，其中的費差是保險公司具有管控主動性，同時與業(yè)務(wù)經(jīng)營聯(lián)系最為緊密的一項利潤來源，人壽保險公司是因其經(jīng)營特點，對于費差的影響因素更為明顯，因此預(yù)算管理是壽險公司管控的重點。

對于壽險公司，其行業(yè)特性是需要發(fā)展更多的客戶，在目前的經(jīng)營模式下，大部分業(yè)務(wù)收入是通過銷售人員與客戶的面對面溝通簽單而來的，因此只有基層分支機構(gòu)多，覆蓋范圍廣，才能更好地發(fā)展業(yè)務(wù)，獲得更多保費，獲取更大利潤，開設(shè)眾多分支機構(gòu)就是其業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展的重要手段，但機構(gòu)的開設(shè)和業(yè)務(wù)經(jīng)營就需要大量的費用，如何做好費用的管理顯得尤為重要。

同時，人壽保險公司的特性需要持續(xù)經(jīng)營，預(yù)算管理好了，帶來持續(xù)利潤，才能帶動基層公司做好老客戶的服務(wù)，同時發(fā)展新客戶，從而做好更持續(xù)的業(yè)務(wù)經(jīng)營。

人壽保險公司的盈利是要建立在完成“精算假設(shè)”的基礎(chǔ)上，預(yù)算目標(biāo)的達成尤其關(guān)鍵。預(yù)算管理就是公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，是資源合理配置的手段，同時也是企業(yè)績效管理的依據(jù)，其實質(zhì)是要讓公司的全體員工通過預(yù)算的分解和落實，學(xué)會思考和學(xué)習(xí)，學(xué)會承諾和負(fù)責(zé)，學(xué)習(xí)自覺和自律，最終沉淀為公司的核心競爭力。這種科學(xué)方法必須要貫穿于公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的全過程。

二、人壽保險公司基層單位預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算費用管理的控制模式方面

目前人壽保險總公司在對基層公司的費用管控中，會有兩種編制方式，即權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算，但在實務(wù)中更多采取混合式（上下結(jié)合）的編制方式，只不過不同公司側(cè)重點不同。

權(quán)威式預(yù)算中，預(yù)算的目標(biāo)和每個單位（部門和分支機構(gòu)）的預(yù)算完全由總公司決定，基層公司只是按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算，即更強調(diào)過程導(dǎo)向，造成管理過嚴(yán)，總公司主觀性太強，基層公司缺乏責(zé)任感和動力，基層單位擔(dān)心當(dāng)期預(yù)算支出少會造成減少下期可用預(yù)算，產(chǎn)生“用完預(yù)算”的行為問題。

參與式預(yù)算中，由基層公司制定各項目預(yù)算，總公司保留最終批準(zhǔn)權(quán)，即結(jié)果導(dǎo)向，對過程不予關(guān)注，這雖然對基層管理者的士氣和動力有所提高，但是這樣會因為基層管理者的個人綜合素質(zhì)及能力產(chǎn)生其他方面風(fēng)險的控制問題，如個別公司的“大包干”預(yù)算編制方法，產(chǎn)生過財務(wù)舞弊問題，人力資源激勵約束問題及用工風(fēng)險，進而造成法律訴訟和公司聲譽受損。

（二）預(yù)算費用目標(biāo)的確定和編制方面

由于保險公司總體的費用預(yù)算來源于精算，總公司將費用與收入計劃綜合考量后，對基層費用進行再分配。在分配過程中就會出現(xiàn)以下問題：

（1）未能將費用的分配結(jié)果與精算利潤指標(biāo)進行結(jié)合，基層管理者只了解我向總公司要來多少費用資源，但是不知道資源的使用與其給公司創(chuàng)造的利潤有何關(guān)系；

（2）部分總公司出于管理簡便原則，就按照上年的實際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ)編制預(yù)算，造成對公司的費用資源使用產(chǎn)生負(fù)激勵，變相鼓勵當(dāng)期支出費用，只要在預(yù)算范圍內(nèi)，花得越多越好；

（3）未能建立基層公司目標(biāo)模型，即基層單位在某個時期，某個分支機構(gòu)數(shù)量下應(yīng)當(dāng)帶來多少保費收入，相應(yīng)有多少利潤和費用，要讓基層管理者知道其所在公司的目標(biāo)，這樣才能產(chǎn)生自主經(jīng)營意識。

（三）預(yù)算執(zhí)行管理方面

預(yù)算執(zhí)行時把預(yù)算目標(biāo)變成行動的一種方式，一般按照預(yù)算控制，預(yù)算調(diào)整的程序進行。另外，預(yù)算分析是提高預(yù)算管理控制能力的一個重要手段，但在實際情況下會出現(xiàn)如下問題：

（1）預(yù)算執(zhí)行情況、費用投產(chǎn)比及費差結(jié)果之間存在差異，但差異如何產(chǎn)生，什么樣的指標(biāo)是好是壞，這些問題沒有確切答案，造成指標(biāo)管理中的關(guān)聯(lián)脫節(jié)；

（2）部分公司將費用資源留至總公司，對部分費用通過項目預(yù)算法進行編制和下發(fā)，但是在實際工作中，對項目執(zhí)行的下發(fā)不夠及時，也會給及基層公司帶來消極影響；

（3）事前的控制不夠到位。目前的預(yù)算分析都是建立在事后的基礎(chǔ)之上，但是對于事前的控制，機會成本的產(chǎn)生以及大與小，往往分析不夠到位，不能對于后期的工作做參考和指導(dǎo)，基層公司管理者不能實時通過指標(biāo)的反饋了解自身業(yè)務(wù)經(jīng)營情況和費用控制的水平。

（四）預(yù)算考核

預(yù)算考核應(yīng)通過對各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算完成結(jié)果進行檢查、考核和評價，為公司實施獎懲和激勵提供依據(jù)。目前存在的問題是：

（1）對預(yù)算指標(biāo)只考核是否超支，這樣就會引導(dǎo)基層公司將本可以不必要支出的費用多支出，部分管理者還會存在“不花就吃虧”的思想，就可能造成虛列費用，虛假報銷，小金庫等財務(wù)風(fēng)險行為；

（2）預(yù)算考核對管理者的考核占比較低，不能激發(fā)管理者對于費用管理的積極性。

三、人壽保險公司強化預(yù)算管理內(nèi)部控制措施

（一）優(yōu)化費用預(yù)算編制流程

理想的預(yù)算管理流程包含六大要素：內(nèi)容全面、高度整合、上下互動、有效組織、系統(tǒng)支持、指標(biāo)平衡。實現(xiàn)這一目標(biāo)就需要總公司與基層公司建立良好的互動和信賴，通過總公司下發(fā)年度利潤指導(dǎo)意見—基層上報草案—總公司進行審查平衡—審議批準(zhǔn)—下達執(zhí)行進行，通過上下反復(fù)、相互溝通，有效避免預(yù)算目標(biāo)脫離實際，提高預(yù)算編制的科學(xué)性，合理性和可行性。

（二）完善目標(biāo)管理

作為人壽保險公司，利潤目標(biāo)是核心。費用管理的目標(biāo)一定要與利潤目標(biāo)進行結(jié)合，才能激發(fā)管理者的動力，培養(yǎng)管理者的綜合經(jīng)營能力，提高基層公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營水平。人壽保險總公司從精算結(jié)果，制訂精算模型入手，給予基層營業(yè)單位合理的經(jīng)營費用預(yù)算，并且說明編制的依據(jù)和3～5年的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，從而將基層公司的當(dāng)期目標(biāo)與中遠期目標(biāo)相結(jié)合，減少管理者短視造成的業(yè)務(wù)經(jīng)營風(fēng)險?？偣咀鳛楣芾頇C構(gòu)，也應(yīng)盡量減少對基層公司的費用控制上的影響，減少因總公司行為造成的費用增加的因素，最大限度地解放基層公司的生產(chǎn)力。

（三）提高預(yù)算執(zhí)行效果

公司經(jīng)批準(zhǔn)下達后，各基層公司作為執(zhí)行單位應(yīng)組織有效實施，為了更好地執(zhí)行預(yù)算，提高資源使用的效率與效果，為達成預(yù)算目標(biāo)提供合理保證，應(yīng)嚴(yán)格加強預(yù)算控制，并需要注意下列問題：

（1）對于費用產(chǎn)生的情況，劃分屬于相對固定費用或者與業(yè)務(wù)經(jīng)營有關(guān)的費用，從而針對性的采取相應(yīng)管理辦法和流程；

（2）提高總公司對于費用審批管理的時效性，從而讓基層公司高效的根據(jù)可用預(yù)算制定相關(guān)的預(yù)算決策，從而推進業(yè)務(wù)的發(fā)展；

（3）總公司對基層公司的預(yù)算預(yù)警及指標(biāo)反饋及時，下發(fā)可清楚反映基層公司經(jīng)營情況的指標(biāo)，橫向可與其他公司對比，縱向可與歷史情況、目標(biāo)值好和標(biāo)準(zhǔn)值對比，從而讓管理者能清楚當(dāng)前的經(jīng)營情況和水平，從而采取相應(yīng)對策；

（4）基層公司在條件允許的情況下，可以梳理歷史數(shù)據(jù)，總結(jié)經(jīng)驗，進行項目費用支出上事前的管控；

（5）不斷培養(yǎng)建立“總公司戰(zhàn)略要求我們達到的目標(biāo)是什么？我們該如何實現(xiàn)？為了實現(xiàn)這些目標(biāo)我們需要哪些資源”的正確預(yù)算理念，將基層公司對預(yù)算的理解從原來“伸手要資源”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白约簰曩Y源”，真正將每個基層單位轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

（四）優(yōu)化預(yù)算考核辦法

預(yù)算考核是公司預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用，預(yù)算考核還是一種動態(tài)和綜合的考核，公司在預(yù)算期間的執(zhí)行過程和完成后都要適時的進行考核，以便更好地實現(xiàn)公司戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。這就需要建立明確的考核辦法，起到如下效果：

（1）讓基層公司管理者知道：費用超支與否會帶來什么樣的獎懲，節(jié)省費用的多與少會有什么樣的獎勵差別；

（2）加大對基層公司管理者預(yù)算指標(biāo)的考核比重和頻次，有效激發(fā)管理者的預(yù)算管理動力；

（3）將預(yù)算考核指標(biāo)與費用投產(chǎn)比指標(biāo)進行有機結(jié)合，從而使考核結(jié)果更加合理化。

結(jié)語

總而言之，人壽保險公司的基層單位是業(yè)務(wù)經(jīng)營的第一線，面對目前競爭激烈的市場環(huán)境，靈活適應(yīng)市場需要，滿足客戶的服務(wù)需要，有效激發(fā)基層公司的管理內(nèi)在動力是公司長期向好發(fā)展的重要因素?！耙屇苈牭揭痪€炮火聲的人做決策”，這就需要人壽保險行業(yè)總公司和基層公司管理者正視預(yù)算管理中的方方面面的問題，做好問題的分析和研究，結(jié)合自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營特點，采取有效的應(yīng)對和解決措施，提升預(yù)算管理效果，滿足公司短中長期的發(fā)展需要，從而更好地適應(yīng)目前經(jīng)濟環(huán)境下人壽保險行業(yè)的發(fā)展需要。