基于激勵的培訓管理體系設計

汪福祥

（天津藍巢電力檢修有限公司，天津 300180）

結(jié)合生產(chǎn)任務重、時間緊，員工成長周期長的特點，我們發(fā)現(xiàn)作業(yè)員工培訓之所以難見效果，問題不在具體培訓技術(shù)、方式上，而是出在如何“管理”上，如何深化干中教與學，如何持續(xù)性PDCA 管理培訓，即：如何定期測量員工學習及團隊（班組）組織培訓情況，如何激勵員工、團隊（班組）廣泛、深入、持續(xù)性開展作業(yè)員工培訓是影響培訓效果的關鍵因素。

我們提出：從管理規(guī)律入手，“以形傳神、形神兼?zhèn)洹白龊米鳂I(yè)員工培訓工作。在此，我們將培訓管理體系定義為“形”，培訓方法定義為“形”，將各類培訓活動外在形式定義為“形”，將員工在培訓方面獲得的知識、經(jīng)驗與技能定義為“神”，將員工獲得的個人職業(yè)的提升與發(fā)展定義為“神”，將各級領導在培訓管理上獲得的心得、經(jīng)驗、規(guī)律定義為“神”。

我們提出：“一套培訓管理體系、四種培訓方法、一套作業(yè)員工現(xiàn)場培訓管理規(guī)律”，依次簡單介紹如下：

一、一套培訓管理體系

（一）培訓管理策略設計

基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、先進制造技術(shù)與設備的發(fā)展趨勢、員工個人發(fā)展需求和相關方需求，基于滿足公司《職業(yè)資格管理標準》要求，分解員工能力拓展培訓、管理人員資格取證、特殊工種取證、技能鑒定及焊工培訓計劃，動態(tài)調(diào)整，監(jiān)督實施，并注重實效。

探索技術(shù)員工、管理員工、技能員工的成長規(guī)律、設計成長路徑、分層級優(yōu)化知識、技能、能力拓展培訓項目、培訓課件、師資隊伍及培育方式，有規(guī)劃、分梯隊培育核心人才梯隊。

技術(shù)員工、管理員工堅持以崗育人，推進中高層領導與內(nèi)部師資隊伍的融合，推行崗位工作標準化與流程接口模板化。堅持自學與集中培訓相結(jié)合，“請進來”與“送出去”相結(jié)合，并加大繼續(xù)教育的投資。

技能員工堅持以內(nèi)外部職業(yè)技能鑒定及年度技能比武為牽引，堅持通用性培訓和專業(yè)性培訓相結(jié)合，堅持應試型結(jié)構(gòu)能力培訓（ESA）和干中教與學（OJT）相結(jié)合，堅持在班組建設與管理的精細化執(zhí)行中落實教與學，倡導開展技術(shù)講座、技術(shù)比武、技工問答、發(fā)表論文、理論測試、知識競賽等形式培訓，激勵標桿，激勵主動學習和相互學習。

逐步建設高技能人才培訓基地，探索校企合作模式，探索規(guī)模和速度并重的高技能人才培養(yǎng)途徑。

（二）企業(yè)培訓管理體系拓樸圖

按社會化人才評價標準，建立所涉及102 個崗位及工種是《職業(yè)資格管理標準》作為各層級崗位及工種選、用、育、留人才的標準。建立所涉及41 個工種《作業(yè)員工知識技能手冊》，該大綱作為作業(yè)員工日常培訓實施的基礎性依據(jù)。按作業(yè)員工知識技能分解，分專業(yè)、工種編制各類共性培訓課件計400 多個，并動態(tài)改進。大力建設技能專家隊伍，用于開展專家服務、技術(shù)交流、經(jīng)驗推廣、專業(yè)培訓、班組建設、技能鑒定、中高級師帶徒工作，充實與改善作業(yè)員工技能等各項工作。

2.作業(yè)員工成長路徑（以中級工示例）

1.職業(yè)資格管理標準

（三）作業(yè)員工三層激勵牽引機制

1.與KPI 結(jié)合的內(nèi)外部技能鑒定激勵機制

薪酬管理堅持“以能定崗、以崗定級、以級定薪”為原則，依據(jù)作業(yè)員工內(nèi)外部技能鑒定等級等任職資格，納入《崗位職級圖》中，并與員工工資等級、福利等掛接，激勵廣大作業(yè)員工按能力分層級有序往上發(fā)展。

內(nèi)外部技能鑒定計劃列各單位KPI 指標考核。

2.公年度技能比武、知識競賽激勵機制

年度技能比武、知識競賽活動是公司作業(yè)員工中期激勵機制，與年度優(yōu)秀員工、先進單位評比掛鉤。

3.雙月培訓管理過程動態(tài)激勵機制

全面推行雙月培訓管理工作，通過以2-3 個月為一周期，檢驗培訓情況并與員工工資調(diào)整掛鉤，與班組（團隊）班費掛鉤。

二、四種培訓方法

（一）初級師帶徒

以1 年期以內(nèi)新員工為培訓主體，培訓側(cè)重于職業(yè)心態(tài)、理論知識、實際操技能、自學幾個方面進行傳、幫、帶。其中師傅又尤其以幫助一名新員工盡快融入工作環(huán)境，由一名學生、子女轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻邆湔Ｂ殬I(yè)心態(tài)的員工為重點。

初級師帶徒考核指標：一級指標：不流失；二級指標：態(tài)度、技能改進。

（二）中高級師帶徒

目標人群：2 年及以上，工作負責人、組長、技術(shù)員及以上后備骨干員工。

實施主體：人力資源部統(tǒng)籌，各單位實施。

以工作負責人、組長、技術(shù)員及以上后備骨干員工為培訓主體，重在牽引該層面員工“能寫能說”的能力，并與后備人才規(guī)劃結(jié)合牽引各二級單位有規(guī)劃、分重點地培養(yǎng)后備梯隊人才。

中高級師帶徒考核指標：總結(jié)/論文寫作，中高級技能鑒定通過比率。

（三）ESA 培訓法

目標人群：6 個月-3 年工齡內(nèi)員工。

實施主體：人力資源部統(tǒng)籌計劃并組織實施。

ESA 培訓檢驗指標：內(nèi)、外部技能鑒定通過率。

ESA 是Exame-Structure-Ability 的首字母縮寫，中文意為“應試型結(jié)構(gòu)化能力”培訓法。強調(diào)“分階段、有步驟、結(jié)構(gòu)化”進行培訓，既可用于考前集訓使用，也可分散日常活動中進行。

ESA 培訓法典型集訓班課程表如下：

（四）TWI 培訓法

TWI——Training Within the Industry 即督導人員訓練。

TWI 的四個關鍵步驟：1）我說給你聽；2）我做給你看；3）你做給我看；4）你說給我聽。

四步訓練法，效果由低到高排序，也可以說是四個階段、四種境界。其中“我說給你聽”效果約10-20%，“我做給你看”效果約20-40%，“你做給我看”效果約40-70%，“你說給我聽”效果約60-90%。

TWI 訓練法用于改進干中教與學，改進班前、班后會活動等，提升培訓效果。

三、一套作業(yè)員工現(xiàn)場培訓管理規(guī)律——雙月培訓管理規(guī)律

（一）第一步：雙月初召開任務制定會

以雙月為一個現(xiàn)場培訓管理周期，雙月初組織“任務制定會”，通過會議制定被培訓對象下一個階段學習任務。會議要求被培訓對象、師傅、工作負責人/組長、班長、技術(shù)員、專工、隊長/工區(qū)主任/總工必須參加。

明確了“學什么”，改善班組各層級“說”的能力，并讓作業(yè)員工不再迷茫，能明顯改進干中教與學的效果。

（二）第二步：周1：1 問答

遵循培訓 “先背住、再理解、再運用” 最本質(zhì)的規(guī)律，通過1：1 結(jié)隊互問互答的方式，進一步熟練掌握與鞏固施工所需知識、原理、技巧等等。

通過有效的背誦記憶，為現(xiàn)場“干中教與學”時TWI 落地做好準備。

另外，我們倡導各單位廣泛開展如：每日一題、ESA 集訓、初級師帶徒、中高級師徒、B 類講座、實操培訓、技能比武、理論測試、知識競賽等活動。

（三）第四步：獎懲應用

培訓效率改進的靈魂在于如何過程激勵，結(jié)合技工問答結(jié)果，我們倡導：

1.最深層次應用：與員工的調(diào)薪掛鉤，指導性調(diào)薪規(guī)則見下表：

2.較淺層次應用：與獎金掛鉤。

3.最淺層次應用：與培訓溝通掛鉤。

4.在上述個體激勵的基礎上，按班組為單位設計培訓獎勵。