掌控4S店運營的100張圖（84）

文：谷朝峰

2.明確各管理階段要素的邏輯關系

細心觀察的管理者可能會注意到，在運營管理系統(tǒng)自我提升模型中，各管理階段要素之間大都標注了導向箭頭，這便是他們之間的邏輯關系。它為管理者提供了管理路徑的方向性，特別是跨階段關聯(lián)促進的管理方向。

例如在階段一貫標管理階段，其邏輯關系是由業(yè)務流程標準導向組織功能對標設計（確定必要的組織功能服務或產品提供），然后導向組織架構對標設計（基于功能提供測算崗位設置需求），再導向組織崗位對標設置（基于崗位需求設計崗位專兼職屬性），最終導向崗位職責要求與目標對標建立（形成崗位資質、能力要求、責權定位界定、工作范圍以及工作任務與目標等）。這才是符合因事設人的管理模式，而不是僅僅形式化地做到“因人設事”，從而在一開始就規(guī)避了低效組織運營的風險。

同理，在階段三自主管理階段，也可以看到一條清晰的管理邏輯線（模型中的1～7）。這條邏輯線從當期經銷商運營戰(zhàn)略出發(fā)，通過直接的流程邏輯關系到崗位弱項KPI 持續(xù)協(xié)同提升，然后配合當期崗位技能培訓與崗位績效優(yōu)化管理行為，促進當期崗位績效的評估與提升。至此，管理的邏輯線并沒有結束，通過階段二的崗位績效評估后，這條邏輯線又繼續(xù)擴展到崗位KPI 指標體系的優(yōu)化。當然，崗位KPI 指標體系的優(yōu)化后指標，又會形成對階段一崗位職責要求與目標對標建立管理要素內容的更新優(yōu)化。

需要說明是，這里的示例僅是短期指標優(yōu)化的調整。如果涉及到中長期（季年度）以上的指標優(yōu)化需求，就需要直接在階段三向上逆行到經銷商運營戰(zhàn)略進行運營戰(zhàn)略、部門業(yè)務戰(zhàn)略或運營機制的優(yōu)化調整，然后再由運營戰(zhàn)略層間接推動階段一和階段二的管理要素內容優(yōu)化。這就是另一條邏輯線要表達了內涵了。

3.確保自主管理的自發(fā)與協(xié)同性

判斷是否達到自主管理階段的標志，是各個崗位對目標管理的持續(xù)自發(fā)性。所謂目標管理的自發(fā)性，一個明顯的特征就是指經銷商的每個崗位人員，每天都有一個清晰的工作目標（這個目標是從總體目標詳盡分解出來的），而且能夠基于這個工作目標制定出當天的自已的工作計劃。為了幫助管理者或被管理人員實現(xiàn)這種目標管理自發(fā)性，筆者建議應用《崗位工作日清日結管理工具》。

以某經銷商《崗位工作日清日結管理工具》（總經理崗位）的工具應用為示例（圖100b），其中對年度、月度和周度的工作內容都進行了具體的量化，而且把工作內容又和當期的工作輸出工具、時間節(jié)點與管理/執(zhí)行標準進行了強關聯(lián)。如此，總經理崗位對于每天要做哪些事、解決哪些問題都做到成竹于胸。經過長時間的管理實踐沉淀，總經理崗位就會形成自發(fā)的自我目標管理意識與信念，當然最重要的是自發(fā)工作習慣。

圖100b 《崗位工作日清日結管理工具》（總經理崗位）

對于管理者而言，在完成自我工作目標管理的同時，還會擔負起對崗位的下一級崗位進行工作任務完成質量的復核性檢查。如此，每個人的工作計劃通過橫向與縱向銜接起來，就組成了整個企業(yè)的目標管理系統(tǒng)。它確保了企業(yè)整體有序和高效地運行，就形成一個共同的目標管理文化，在很大程度會提高整個管控工具應用的有效性。

4.聚焦自主管理數(shù)據(jù)診斷分析的有效性

自主管理階段，對于高層管理者而言，在每個管理周期還有一項重要的待辦任務，就是將數(shù)據(jù)診斷行為納入年、季、月和周度定期管理流程。至于診斷的對象，不妨先以經營預算目標以及KPI 管理體系中的結果類績效指標（財務、客戶）為診斷入口。在進行到驅動因子診斷分析的過程時，要從KPI管理體系及業(yè)務流程目標的過程類指標中，選擇適宜的指標作為進行關聯(lián)診斷的指標。

圖100c為針對維修收入進行驅動因子診斷的路徑，由此可以看出，影響產值的關聯(lián)驅動指標被界定為基盤客戶數(shù)量、進廠頻次和客單價3 個驅動因子。針對這3 個細分的驅動因子指標,又可以匹配出下一級的驅動因子指標，如為客單價指標匹配的下一級驅動指標，就是預檢率、增項率、服務包滲透率和價值鏈業(yè)務滲透率等。這些指標都是在KPI 體系管理指標或業(yè)務流程管理指標中選取的。

圖100c 維修收入驅動因子診斷的路徑

基于此，確保數(shù)據(jù)診斷的有效性一個非常重要的工作就是要求經銷商管理者結合自身的運營管理經驗，總結梳理關鍵結果指標與過程指標關聯(lián)度，這樣才能有效地識別問題的根因，找到真正的弱項指標。

5.理解模型與卓越運營系統(tǒng)構建之間的關聯(lián)

前文已經介紹過卓越運營領先戰(zhàn)略以及卓越運營系統(tǒng)構建的方法，那么運營管理系統(tǒng)自我提升模型又與卓越運營系統(tǒng)的構建有什么關聯(lián)呢？簡單地說，自我提升模型是在卓越運營系統(tǒng)構建完成后全面落地實施的最優(yōu)化路徑。

從模型中可以很清晰地發(fā)現(xiàn)這條路徑，就是管理者從2個咨詢診斷入手，分別完成對當期經銷商運營戰(zhàn)略與當期運營數(shù)據(jù)的診斷，并根據(jù)診斷的結果適時對崗位績效進行持續(xù)優(yōu)化提升。同時根據(jù)診斷反饋信息對經營預期的影響程度，決定是否有必要對“卓越運營系統(tǒng)”的運營策略體系、組織機制體系和運營標準體系等管理管理體系進行再次優(yōu)化調整。

這種管理路徑的實質其實也正好驗證了，在“卓越運營系統(tǒng)”中系統(tǒng)改善體系所涉及的管理內容。而所謂最優(yōu)化的內涵，則是只有經銷商達到了自主管理的階段水平，才能做到系統(tǒng)化地診斷與分析，從而實現(xiàn)全面的系統(tǒng)定位層功能內容升級。

此外，模型中對3 個階段中涉及崗位勝任力保障與提升的部門進行了標注（綠色區(qū)域），以作為管理舉措落地應用的工作重心。這恰恰也正是卓越運營策略所要強調的崗位化、效能化管理主張。

結束語

至此，我們已經過完成了100 個4S 店高效運營管理模型的導入。這100 個模型從企業(yè)文化打造、人才制勝、全價值鏈運營、運營質量控制、組織信息管理與管理持續(xù)升級等6 個緯度，為4S 店的經理人提供了實現(xiàn)4S 店高效運營管理

的理念與方法（圖100d）?；谶@些理念與方法在實際工作中的落地應用，相信能幫助4S 店管理者夯實高效運營管理的基礎，成功地構建卓越運營的管理機制，跨越進自主管理階段，并以此實現(xiàn)經銷商的持續(xù)效益提升。

圖100d 4S 店高效運營管理模型

（全文完）