中小城商行發(fā)展社區(qū)銀行的經營模式探討

吳榮林

社區(qū)銀行是普惠金融的重要落腳點，是提升城鄉(xiāng)居民金融服務可獲得性的重要一環(huán)，對于優(yōu)化金融資源配置、打通社區(qū)金融服務“最后一公里”具有重要意義。中央經濟工作會議曾提出：“要以金融體系結構調整優(yōu)化為重點深化金融體制改革，發(fā)展民營銀行和社區(qū)銀行，推動城商行、農商行、農信社業(yè)務逐步回歸本源?！痹诒O(jiān)管政策的推動下，社區(qū)銀行必將成為未來商業(yè)銀行轉型發(fā)展的重要突破口之一。

社區(qū)銀行存在的問題

我國社區(qū)銀行在發(fā)展和探索的過程中也經歷過不少考驗，由于政策的引導不足、監(jiān)管的導向不清、各銀行的定位不明等原因，近年來社區(qū)銀行關停的新聞信息不絕于耳，使得社區(qū)銀行發(fā)展歷經曲折，特別是對中小城市商業(yè)銀行來說，發(fā)展社區(qū)銀行面臨著更多的困難。

戰(zhàn)略定位不清晰。始終未有從上到下一致的戰(zhàn)略定位。不少城商行從社區(qū)支行設立初期，對社區(qū)銀行的戰(zhàn)略定位存在偏差，并未將其作為營銷的主陣地，僅是作為類同于離行式自助銀行的渠道補充。

盈利能力不達標。社區(qū)支行成本主要為建設成本、運維成本、人力成本，根據對浙江某地設立社區(qū)銀行的前期測算，每家社區(qū)支行年均成本大約在120萬元左右。但從運營來看，社區(qū)支行以儲蓄存款業(yè)務為主，貸款業(yè)務量普遍較少，貸款業(yè)務上不去，存款業(yè)務又難以支撐盈虧平衡，導致社區(qū)支行普遍處于虧損狀態(tài)。

經營管理不到位。部分城商行社區(qū)銀行目前實行的為總行職能部門專業(yè)指導，分支行掛靠管理。此模式帶來的最大問題是，職能部門因為缺少對人事、績效等各方面的管理權，對社區(qū)支行的統(tǒng)籌指導力量較為薄弱、話語權不足，而各分支行因為管理水平、精力以及專業(yè)能力等多方面的制約，對于社區(qū)支行的管理不到位。

資源配套不充足。在硬件設備、人才支撐等方面存在明顯劣勢。在硬件設備方面，部分城商行VTM（遠程柜員機）、智能柜臺等機具未配備，本票無法兌付、無法打印存折等情況仍普遍存在，客戶取卡在車程、業(yè)務等待、辦理等過程時間損耗非常大，客戶體驗感差。在人才支撐上，社區(qū)支行的人才隊伍配備明顯弱于普通二級支行，團隊戰(zhàn)斗力輸在起跑線。

社區(qū)（農村）“融入”不充分。客戶到訪率普遍較低，“融合”更是相距甚遠。部分城商行社區(qū)支行并未真正融入社區(qū)，甚至出現了“錯峰”怪圈，社區(qū)居民白天外出上班了，社區(qū)支行營業(yè);社區(qū)居民下班了，社區(qū)支行停止營業(yè)，在營業(yè)時間上與社區(qū)不融入。同時，在人員沉下去方面，部分社區(qū)支行甚至未及普通二級支行，人員的制約，導致社區(qū)支行以守株待兔為主，較少走區(qū)（社區(qū)）串戶。

社區(qū)銀行的發(fā)展對策

社區(qū)銀行作為未來銀行的重要發(fā)展方向之一，是中小城市商業(yè)銀行深耕本土、聚焦主業(yè)的重要發(fā)展途徑，要結合每個銀行的實際，進一步加快業(yè)務下沉，深耕本土市場，加快整合優(yōu)化資源，圍繞“一降一增”（降成本、增效益），從“五個一”方面創(chuàng)新推動中小城市商業(yè)銀行社區(qū)銀行的發(fā)展。

明確一個戰(zhàn)略定位

農村型社區(qū)支行。建立“1+N”環(huán)島物理網點體系，目標客戶群為整個集鎮(zhèn)，業(yè)務以傳統(tǒng)存貸款業(yè)務為主。即1個二級支行，配套N個社區(qū)支行，以中心集鎮(zhèn)二級支行為主，在周邊存貸款總額較高的其他集鎮(zhèn)設立含現金業(yè)務的社區(qū)支行，形成機構集群，發(fā)揮營銷合力，主要業(yè)務重心和突破口仍以傳統(tǒng)存貸款業(yè)務為主。

城市型社區(qū)支行。建立“嵌入式”服務點，目標客戶群為所在社區(qū)，附帶臨近社區(qū)，業(yè)務除傳統(tǒng)存貸款業(yè)務外，更加注重業(yè)務的多元化協(xié)同營銷。作為金融服務的延伸，結合小區(qū)的成熟度、居民結構等特點，提供更加豐富的金融產品、更加精細的金融服務，把理財、有望批準開展的信用卡業(yè)務等中間業(yè)務、專屬財富顧問等增值服務作為客戶營銷的突破口，以綜合收益為衡量標準，在業(yè)務營銷上更加突出“精耕”挖潛。

制定一項營銷機制

打造社區(qū)支行“生活+金融”生態(tài)圈。將金融服務嵌入生活生態(tài)圈，建立商家聯(lián)盟，在提升網點客戶到訪量的同時實現聯(lián)合營銷。如可與社區(qū)周邊超市合作，推出商家互惠活動，對持卡客戶的消費給予打折、紅包補貼等，并以商家形式反饋給存款客戶，適當規(guī)避了存款送禮的合規(guī)風險。又如，低價為快遞柜提供場地、為社區(qū)周邊超市提供取貨點等（如安全不符合公安規(guī)定，可進行物理隔離），大幅提升網點的客戶到訪量。

固化社區(qū)支行特色營銷方式。探索分類精準施策的針對性營銷方法，明確限時、定人、定量的外拓營銷任務，建立積分反饋制的“聯(lián)絡人”營銷形式，形成“網格化”、整村授信的營銷管理模式。招聘熟悉社區(qū)各項基本情況的當地人或有一定人脈關系的營銷人員，以積分制記錄走訪數量和成效，對聯(lián)絡員實行“牽線”獎勵;根據不同區(qū)域客戶群體設計宣傳營銷模式，通過“網格化”“掃樓式”營銷城市社區(qū)客戶，通過整村授信模式營銷城鄉(xiāng)結合部及農村地區(qū)客戶;每周限定網點人員的外拓宣傳時間、數量、覆蓋面的最低值，定期開展以老帶新的全員聯(lián)動營銷;細分客戶，建立潛在客戶、機會客戶、現有客戶、VIP客戶等分類組別，有計劃、有力度地推進全年營銷任務。

強化營銷能力培養(yǎng)。建立業(yè)務和產品的營銷標準化流程，提煉標準化的營銷話術，不斷提升營銷素養(yǎng)。制定產品推廣的標準流程，提煉標準化的產品營銷話術。例如，對各個崗位分別制定一日工作標準流程，印制工作日志，結合時間管理，形成標準化作業(yè)。

優(yōu)化一套管理模式

把智能柜臺上線作為社區(qū)支行經營管理的重大突破口。壓減人員編制、整合自助機具、提升服務質量和營銷水平，進一步優(yōu)化社區(qū)支行布局。一方面探索社區(qū)支行人員體系的重新核算和定編，另一方面可有效突破現金業(yè)務資質的制約，實現所有社區(qū)支行均能受理現金業(yè)務。同時，智能柜臺可替代目前90%的業(yè)務，對自助機具可進行有效整合，大幅縮減人工費用，控制機具費用;對社區(qū)支行整體布局進行統(tǒng)一設計，按照業(yè)務洽談、客戶活動、便民服務等進行分區(qū)，提升社區(qū)居民體驗感。

圍繞“融入”“融合”，適當開展全行性社區(qū)支行融入專項活動。確定活動年歷，并在時機成熟時開辦金融夜市、探索錯時經營，打造真正的金融便利店。讓社區(qū)銀行工作人員不只是組織社區(qū)金融類活動，還應廣泛參與社區(qū)的其他各類活動，與居委會、業(yè)委會、物業(yè)公司等聯(lián)合建立活動年歷，開展活動沙龍等，推動工作人員深入社區(qū)、打成一片。在擁有客戶基礎的情況下，探索開辦金融夜市，實行“錯時”營業(yè)，為社區(qū)居民提供活動的場地、交流的平臺。

發(fā)揮好社區(qū)支行最接近客戶、最接近市場的陣地優(yōu)勢。把社區(qū)支行打造成為“沉下去”的模板、營銷人員成長的培訓主場，開展雙向聘任，建立梯隊化人才成長體系。社區(qū)支行是打通客戶的最后一公里，是最接近客戶、最接近市場的陣地，比普通二級支行擁有更多的營銷機會，理應成為營銷人員成長的主陣地，要開展雙向聘任，把最優(yōu)秀的營銷人才輸送到社區(qū)支行去發(fā)揮作用，把最需要成長提升的營銷人才分配到社區(qū)支行去磨練成長，每月召開業(yè)績反饋會議，在進一步加強診斷、輔導和反饋績效的基礎上，幫助網點人員制定績效發(fā)展目標、輔導營銷能力，形成以老帶新、梯隊化成長的人才隊伍體系。

建立一組考核體系

統(tǒng)籌社區(qū)支行考核架構。加大總行管理部門話語權，建立“職能部門打框架整體把握，支行調指標微觀修正”的考核體系，強化職能部門對社區(qū)支行考核的主導權，統(tǒng)籌市場業(yè)務發(fā)展、競爭等情況，制定績效考核的整體框架和指標。各管理分支行根據支行情況，在一定范圍內適當修訂部分指標，形成全行求大同、存小異的社區(qū)支行考核辦法。逐步加大職能部門對人、財、物的全面管理，在時機成熟的情況下，實行總行的垂直管理。

探索開展以責任利潤考核為主體的團隊考核體系。將社區(qū)支行的經營效益、發(fā)展規(guī)模等與員工績效收入相關聯(lián)，以責任利潤作為主要考核內容，推動社區(qū)支行在業(yè)務營銷、業(yè)務辦理等方面綜合考量效益，杜絕盲目申請開設社區(qū)支行、盲目申請開辦現金柜和盲目申請高成本、低產出的業(yè)務試點，推動網點人員更關注可持續(xù)發(fā)展而非短期效益，杜絕出現以前越虧越設、越設越虧的錯誤循環(huán)，讓社區(qū)支行發(fā)展更加理性、科學，更加注重可持續(xù)發(fā)展。

探索建立業(yè)績和績效實時查閱、定期兌現的個人績效考核體系。直觀體現單筆存貸款、中間業(yè)務的薪酬獎勵，讓業(yè)績和薪酬更加直觀，形成看得著有目標、拿得到有動力的營銷氛圍。建立負責人、客戶經理、員工的差異化考核方式，明確每筆柜面業(yè)務、每筆存貸款營銷、每筆中間業(yè)務拓展的固定獎勵、利潤獎勵等，全面體現多勞多得原則，提升全體員工的積極性。

構建一個支撐體系

推行任務式產品創(chuàng)新。對各產品條線管理部門規(guī)定創(chuàng)新產品數量下限，開發(fā)結合社區(qū)支行特色的業(yè)務產品。利用社區(qū)銀行與社區(qū)居民、農戶、小微企業(yè)等較為熟悉的關系特點，為社區(qū)支行制定特色化金融服務。比如，社區(qū)銀行在審批小企業(yè)和家庭客戶貸款時，除了財務指標等“硬信息”以外，還可以將借款人的性格特征、家庭構成、日常開銷等信息納入考量范圍，有助于解決經營戶財務管理欠規(guī)范、可供抵押資產少、抗風險能力不強等問題。同時，進一步簡化手續(xù)，創(chuàng)新授信期限2～3年的產品，適時推行個人的無還本續(xù)貸產品。

規(guī)范優(yōu)化服務流程。貼近社區(qū)居民的日常業(yè)務辦理需求，制定社區(qū)支行的規(guī)范化操作手冊。標準化業(yè)務流程包含社區(qū)金融的規(guī)劃、營銷、運營、情感維系等業(yè)務流程，以及風控、培訓、數據等管理流程。在一定程度上，完善社區(qū)支行的業(yè)務功能，避免客戶因無法辦理相關業(yè)務需要前往二級支行甚至是總行營業(yè)部辦理等情況的出現。

加大金融科技建設。加快推進數據的標準化建設，盡快實現基礎數據的準確、及時統(tǒng)計，探索打通線上線下渠道，將金融服務嵌入社區(qū)生活。依靠科技建設，實現最基礎業(yè)務數據的準確統(tǒng)計，真正杜絕“糊涂賬”。加大大數據、人工智能、云計算等技術應用，促進社區(qū)銀行與金融科技深度融合和創(chuàng)新;把握市民卡建設契機，豐富銀行卡功能，實現支付、物業(yè)、門禁等功能的融合，同時借助“雙一”（即線上一分鐘響應，線下一小時服務）工程建設，打造自有App服務平臺，實現“掌上金融”與“樓下金融”并駕齊驅發(fā)展。

（作者單位：湖州銀行）

責任編輯：楊生恒

ysh1917@163.com

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