新時期背景下海外工程項目管理面臨的挑戰(zhàn)與對策

馮程

摘要：隨著“一帶一路”倡議的全面深入推進，沿線國家經(jīng)濟發(fā)展、基礎設施、互聯(lián)互通規(guī)模進一步擴大，中國企業(yè)“走出去”的積極性不斷提高。很多對外承包工程企業(yè)將海外業(yè)務發(fā)展提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面。然而，發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)并存。眾多挑戰(zhàn)之一是，中資企業(yè)海外項目管理能力與世界一流國際承包商相比仍有較大差距，尤其是在大型、超大型項目管理經(jīng)驗、設備材料國際采購、前沿技術創(chuàng)新應用能力等方面。

關鍵詞：新時期;海外工程;項目管理;問題;

經(jīng)濟全球化為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了許多機遇。為了獲得更好的發(fā)展，企業(yè)需要走出國內環(huán)境，開拓國際發(fā)展道路。然而，企業(yè)在拓展海外市場的過程中遇到了一些問題。由于不熟悉海外市場的運作規(guī)則和發(fā)展條件，國內企業(yè)在開展海外項目管理時遇到了很多障礙。本文主要探討海外項目管理中遇到的問題和挑戰(zhàn)，并針對這些具體問題提出相關解決方案。

一、中國海外項目管理的挑戰(zhàn)

1.風險管理能力不足。有些企業(yè)在國內項目上成績突出，但在國外的項目卻失敗甚至血本無歸，這往往歸咎于海外項目整體缺乏風險識別和控制。海外項目建設周期短則幾個月，長則幾年甚至十幾年。風險貫穿項目自始至終的全過程，管理過程涉及不同國家的政治、經(jīng)濟、文化、法律、民族風俗等背景和現(xiàn)實。海外項目業(yè)主或監(jiān)理工作不規(guī)范，中資企業(yè)風險管理能力不足，往往導致項目實施過程中與相關方產(chǎn)生各種矛盾甚至糾紛。

2.管理方法不嚴格。目前，許多中國企業(yè)海外項目管理仍以粗放、低效率為特征，在分包組織、采購物流、材料價格、人員素質、勞動爭議等方面存在不同程度的風險。有些企業(yè)由于缺乏海外項目的經(jīng)驗，干脆照搬國內的管理模式。比如不熟悉國際工程承包慣例，低估國外工程的難度，不了解項目業(yè)主或監(jiān)理工程師的要求，或者盡管了解卻不認真執(zhí)行，甚至在施工時將一些國內的低、舊、不好的壞習慣帶到國外，如不按施工程序操作，甚至偷工減料、弄虛作假，導致問題復雜化，這些都為項目實施和工程質量埋下了隱患。與此同時，許多中國工程企業(yè)正在探索投資、建設、運營相結合的合作模式。價值鏈不斷延伸，項目周期大幅延長，項目運營規(guī)模也從數(shù)億美元增長到數(shù)十億美元、數(shù)十億美元。運營周期和規(guī)模的不斷增加，對項目經(jīng)理提出了更高的要求。

3.政治體制、經(jīng)濟體制和文化觀念的挑戰(zhàn)。中國企業(yè)海外項目所在的國家大多屬于資本主義國家，面臨著各種復雜多變的政治形勢帶來的挑戰(zhàn)。當?shù)卣涡蝿莺头梢?guī)定的變化甚至可能導致項目的取消或變更。項目所在國因全球或地區(qū)經(jīng)濟形勢變化導致的產(chǎn)業(yè)政策調整，或因油價大幅波動導致項目所在國出現(xiàn)嚴重通貨膨脹和貨幣大幅貶值的風險時有爆發(fā)。由于近年來國際油價持續(xù)走低，沙特阿拉伯和委內瑞拉等傳統(tǒng)石油出口國的財政收入大幅減少。

二、中國海外項目管理的對策

1.建立健全工程保障制度。完善工程保障制度是海外項目管理的關鍵，項目管理者需要做好以下工作：（1）充分做好項目前期風險評估。傳統(tǒng)基建行業(yè)的特點是利潤薄，資金占用大，風險高。在項目前期應深入進行項目調研，準確掌握項目所在國政府和業(yè)主需求，為項目組織設計提供基礎依據(jù)。同時博采眾長，學習國內外同行風險管理方面的成功經(jīng)驗。例如法國萬喜公司擁有一套特有的項目運營管理保障系統(tǒng)，規(guī)范所有海外項目管理模式，將各種不確定因素降至最低，對下屬企業(yè)和項目進行全方位風險管理。（2）中國企業(yè)應該對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標的綜合協(xié)調與優(yōu)化，著手建立項目信息庫、技術規(guī)范庫、國別資料庫、強化基礎管理工作，建立和完善海外項目保障規(guī)章制度。

2.優(yōu)化人力資源管理模式。國際工程企業(yè)的核心競爭力之一是擁有一支專業(yè)齊全、結構合理的人才隊伍，缺乏懂技術、通商務、經(jīng)驗豐富的國際化人才一直以來都是中國企業(yè)開展國際化所面臨的一大難題。結合實際情況，在海外工程項目人力資源管理方面，需了解員工的實際訴求，充分利用現(xiàn)有員工的技能類別，做到人盡其用，提高管理實效性。企業(yè)在審核招收海外項目管理人員時，應確保其工作素質符合海外工程需要。另外，需要加大技術工種的培訓基地建設，據(jù)統(tǒng)計，中國僅有2%的工程企業(yè)擁有固定勞工培訓場所。海外工程項目可定期邀請行業(yè)專家開展理論和實踐培訓，并相應建立培訓績效考核制度，跟蹤監(jiān)督培訓效果，不斷提升項目人才素質。

3.制定合理的施工方案。企業(yè)需制定合適的海外項目施工方案，首先成立相應的風險評估小組，把握海外工程項目實際，根據(jù)施工順序而將評估方案的設計分為三個階段：建設前期、建設中期、竣工保障期。在建設前期，需要充分了解海外建設場地的水文、地質等基本狀況，并把握人力資源漲幅、材料市價變化。在建設中期，相關工作者需要靈活調整監(jiān)控模式，并定期指導施工人員相關工作，面對出現(xiàn)的各種情況，要及時構建預案小組，解決突發(fā)問題。在工程竣工期，則要明確把握驗證項目質量，可以由振業(yè)評估機構加以落實。然后要積極落實施工方案，強化項目的質量、進度與成本管理，構建完善的施工質量體系，實現(xiàn)施工準備到項目質量檢驗的系統(tǒng)完整的管理過程。施工方案的落實需要強化施工管理，這屬于動態(tài)、循環(huán)、復雜的過程。施工方案要明確各個管理階段的進度計劃，包括計劃、實施、檢查、調整四個過程。所以需要分解剖析各項施工任務，要根據(jù)工作要求而合理規(guī)劃周、旬、月、季的施工方案計劃，將施工進度加以比較和盤點，找出原因并分析施工進度和施工計劃存在偏差的原因，然后采取有效措施來合理調整計劃進度。

4.企業(yè)文化充分融入當?shù)厣鐣?，因地制宜推進企業(yè)屬地化。對于目前涉及的海外建設項目的現(xiàn)狀，中國公司雇用的大部分員工主要是受文化，習俗，語言，政治和經(jīng)濟體制的影響。雖然這種方法提高了工程的質量，但也降低了了施工企業(yè)的利潤，另外對于非洲國家而言，當?shù)鼐用竦氖I(yè)率仍然很高。地方政府已經(jīng)對外來勞動力進行限制，以解決其人員的勞動困難問題。根據(jù)當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，有些國家明確要求在項目所在國沒有工人的情況下，承包商必須聯(lián)系當?shù)貏趧硬块T，按照有關規(guī)定取得外國勞工指標。因此，有必要以提高通過適當?shù)呐嘤柈數(shù)貏趧恿λ?，來確保工程的順利開展，開展對勞動力的適當挑選管理，減少由于當?shù)匚幕斐傻牟槐?。同時對國外工程項目的公司應該嘗試盡可能的將企業(yè)文化融入當?shù)厣鐓^(qū)，根據(jù)當?shù)厍闆r，適當?shù)淖儎涌刂颇Ｊ胶褪褂媒?jīng)驗和外語水平高的當?shù)貏趧恿敖ㄖ夹g，致力于實現(xiàn)企業(yè)本土化。減少國外工程項目管理中的語言障礙和文化差異造成的不足。

總之，在“走出去”新時期背景下，中國企業(yè)的海外工程項目管理仍存在不少問題，在艱巨而又漫長的海外發(fā)展過程中，既存在機遇，也面臨挑戰(zhàn)，中國企業(yè)在實施海外項目時，需要進一步把控項目所在國政治形勢、經(jīng)濟政策、文化理念，完善項目保障制度，加強海外人力資源管理，優(yōu)化項目施工方案，不斷提升管理水平，為項目的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造有利條件。

參考文獻

[1]孫萍.海外工程項目施工管理的問題與對策探索.2019.