一位真正的全球商業(yè)巨人

何首烏

耶魯大學管理學院領(lǐng)導力項目高級副院長杰弗里·桑尼菲爾德評價：“張瑞敏是一位真正的全球商業(yè)巨人?！?/p>

“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特評價張瑞敏為“杰出的戰(zhàn)略思想家”。

2021年1月1日，張瑞敏發(fā)表新年寄語，題目是：現(xiàn)在，就是最好的時代。

他在寄語中引用《管子》中的一句話，叫 “執(zhí)一不失，能君萬物”。海爾這個“一”自始至終都沒有變過，就是“人的價值的最大化”，而“萬物”則呈現(xiàn)為市場上千變?nèi)f化的個性化需求。

如認真分析一下張瑞敏36年來領(lǐng)導海爾不斷發(fā)展的歷程，就會認識到他的這一戰(zhàn)略思想的價值。

張瑞敏多次說過：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。所謂成功，只不過是踏上了時代的節(jié)拍。“但是時代的發(fā)展太快了，企業(yè)怎么會永遠踏上這個節(jié)拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。”

海爾始終保持白色家電全球領(lǐng)先的地位，他一直在時代的前沿起舞。他的戰(zhàn)略，他的創(chuàng)新，都步步踏在時代的節(jié)拍上。

一步一個臺階，一步一次升級，一步一個代際，技術(shù)、品牌、文化與時俱進，形成無法超越的海爾品牌“熱帶雨林”

從品牌戰(zhàn)略發(fā)展上，一步一個臺階地經(jīng)歷了六個階段：從1984年到1991年為名牌戰(zhàn)略階段，從1991年到1998年為多元化戰(zhàn)略階段，從1998年到2005年為國際化戰(zhàn)略階段，從2005年到2012年為全球化品牌戰(zhàn)略階段，從2012年到2019年為網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段，從2019年開始，海爾進入生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

從企業(yè)文化上，一步一個高度地升級了四代：第一代為“海爾，中國造”，時間是海爾成立時的1984年12月26日到 2005年的12月26日。海爾精神為 “無私奉獻、追求卓越”，海爾作風為 “迅速反應(yīng)、馬上行動 ”。第二代升級為 “海爾，世界造”，時間是2005年12月26日到2016年的12月26日。海爾精神升級為 “創(chuàng)造資源、美譽全球”，海爾作風升級為“人單合一、速決速勝”。第三代升級為 “海爾，網(wǎng)絡(luò)造”，時間是2016年12月26日到2019年的12月26日。海爾精神升級為“誠信生態(tài)、共享平臺”，海爾作風升級為“人單合一、小微引爆”。第四代升級為“海爾精神，海爾作風”，時間從2019年12月26日開始，海爾精神升級為 “誠信生態(tài)、共贏進化”，海爾作風升級為“人單合一、鏈群合約”。

海爾的品牌系統(tǒng)，也是由 “高端品牌”“場景品牌” 和 “生態(tài)品牌”三個代際構(gòu)成。形成無法超越的海爾品牌 “熱帶雨林”。

二三十年來，我們看到許許多多頗有名望的企業(yè)，既有“發(fā)展戰(zhàn)略”和“品牌目標”，也有“企業(yè)文化”和“企業(yè)精神”，但是，有幾家企業(yè)是條理分明地認真貫徹實施，又有幾家企業(yè)的領(lǐng)導人能夠記得自己的品牌文化何時源起、何時更新、何時升級，甚至何時早已被時代所淘汰、摒棄？

把人放在第一位，所有的問題都可以解決，決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)都歸還給員工，激發(fā)員工自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動無窮潛力

仔細分析一下就可以看出，張瑞敏的品牌戰(zhàn)略絕不是簡單地換個說法，套用一個時代新詞兒。從產(chǎn)品技術(shù)升級到品牌管理創(chuàng)新，都是緊緊地圍繞著“執(zhí)一不失” 的 “一”，這個“一”就是始終不變的“人的價值的最大化”。張瑞敏關(guān)于“人的價值”的理念是從兩個方面去體現(xiàn)的，一是企業(yè)內(nèi)的“人”，一是企業(yè)外的“人”，就是用戶，就是市場。

張瑞敏堅信，把人放在第一位，所有的問題都可以解決。所以，他從戰(zhàn)略、組織、薪酬三個維度，保證把人放在第一位。在戰(zhàn)略上，讓每個員工 “做大做強”。比如他的 “人單合一”商業(yè)生態(tài)，“人”就是員工，“單”就是用戶的需求。把員工和用戶的需求直接連在一起，在創(chuàng)造用戶價值的同時，員工自身的價值得以體現(xiàn)。張瑞敏認為所有的人都有兩個訴求，一是尊嚴，二是公平的機會。滿足了這兩點，企業(yè)的什么問題都不難解決。在組織上，“沒有領(lǐng)導，只有用戶?！逼髽I(yè)越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。張瑞敏把一萬多名中層管理者砍掉，實現(xiàn)去中心化和去中介化?！澳銢]有領(lǐng)導，用戶就是你的領(lǐng)導；沒有什么中間管理層，你自己就是中心?！贝伺e等于顛覆了工業(yè)革命一百多年來傳統(tǒng)企業(yè)對員工的定位，員工自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，把自己的價值發(fā)揮到最大化。在薪酬上，收入多少取決于為用戶創(chuàng)造的價值，超出部分共享。張瑞敏把 “損益表”改成了“共贏增值表”。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當你有了用戶資源，你的產(chǎn)品可以和用戶產(chǎn)生價值分享，然后取得收益。

決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)這幾乎囊括一切利益的三大權(quán)都歸還給員工，極大地激發(fā)了員工奮發(fā)有為的熱情、智慧和創(chuàng)造力，幾萬員工形成的磅礴之力可想而知。

不是簡單制造和經(jīng)營家電產(chǎn)品，而是為用戶提供家電需求整體方案；不是只提供高質(zhì)量的整套家電，而是系統(tǒng)解決用戶對美好生活質(zhì)量的需求

在很多人的心目中，海爾是生產(chǎn)電冰箱等白色家電的企業(yè)。持有這種印象的人顯然沒有認識到海爾的品牌價值和核心競爭力，也不會認識到海爾為什么能夠始終踏在時代的節(jié)拍上。

海爾自我介紹是“全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商”。就是說：海爾不是簡單制造和經(jīng)營家電產(chǎn)品的，而是為用戶提供家電需求整體方案的；不是只提供高質(zhì)量的整套家電，而是系統(tǒng)解決用戶對美好生活質(zhì)量的需求的。

盯住人民群眾乃至世界各國人民對于美好生活的需求，特別是潛在的前沿需求，不斷研發(fā)和提供更新、更先進的“以人為中心”的解決方案，海爾只負責把用戶的夢想變成現(xiàn)實。這就是海爾的發(fā)展理念，就是始終踏在時代節(jié)拍上的奧秘。

匹配以與這一理念緊密吻合的研發(fā)機制、管理體制、商業(yè)模式，海爾就勇往直前，攻無不克，戰(zhàn)無不勝。

優(yōu)秀的企業(yè)家都是有方向感的，有方向感的企業(yè)家才會帶出目標明確、戰(zhàn)略清晰、永遠踏在時代節(jié)拍上的偉大企業(yè)。

如果我們認真地回顧一下張瑞敏帶領(lǐng)海爾從最初的名牌戰(zhàn)略階段，到多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，直至現(xiàn)在的生態(tài)化品牌戰(zhàn)略的各個階段，就會清楚地看到，他的思維高瞻遠矚，他的戰(zhàn)略方向始終如一。

品牌戰(zhàn)略和標準化戰(zhàn)略同時確立，形成技術(shù)支撐，保障海爾乘風破浪，航行世界，永立潮頭

實際上，上述分析還不能算是張瑞敏企業(yè)管理和商業(yè)智慧的全部。

張瑞敏在建立海爾之初，就確定了兩大戰(zhàn)略，品牌戰(zhàn)略和標準化戰(zhàn)略。也就是說，建立海爾的當時，他不僅籌劃工人的工資、砸毀質(zhì)量低劣的冰箱，這些事情并沒有影響他同時堅定地確立了海爾品牌戰(zhàn)略的宏偉目標，并且確定了海爾品牌戰(zhàn)略目標的技術(shù)支撐──海爾標準化戰(zhàn)略。

也就是說，張瑞敏的品牌戰(zhàn)略和標準化戰(zhàn)略是同時確定，同時啟動的。這是中國企業(yè)家中極少能夠達到的發(fā)展理念和遠見卓識。

海爾的每一步技術(shù)創(chuàng)新，每一步產(chǎn)品擴展，每一步管理升級，每一步體制進步，都有標準化作為技術(shù)支撐。在海爾，不但有幾千項技術(shù)標準，幾千項管理標準，還有更多的工作標準。

在國家相關(guān)的標準化各個領(lǐng)域，在國際標準化組織中的相關(guān)領(lǐng)域，在歐盟和主要發(fā)達國家的相關(guān)標準化組織中，都有海爾標準化專家和技術(shù)人員的席位，時時刻刻掌握著全世界家電標準的動態(tài)，主導和參與先進標準的制定。

海爾國際化先進水平的標準化戰(zhàn)略有力地保障海爾這首巨輪乘風破浪，航行世界，永立潮頭。