圍繞資金主線構建施工企業(yè)“體檢”模型

王占學

【摘要】資金是施工企業(yè)的“血液”，項目是施工企業(yè)的“單元”，資金貫穿于項目管理的全過程，聯(lián)通工程、成本、物設、財務等業(yè)務，通過對項目“驗血”，能客觀評估施工企業(yè)健康狀況，并對癥下藥，改進管理。文章以施工企業(yè)集團為例，分析如何以“資金”為主線，構建工程項目經濟效益體檢模型，查找集團公司、子公司、項目部在經營投標、施工組織、成本管控、物資采購、雙清收款、支付控制等方面存在的問題，并從優(yōu)化考核體系、強化經營理念、加大成本管控、加強資金管理等方面為施工企業(yè)提升管理提供參考建議。

【關鍵詞】施工企業(yè)；體檢模型；資金；數(shù)據(jù)挖掘

【中圖分類號】F275.1

一、引言

近年來受內外經濟環(huán)境影響，多數(shù)工程項目面臨巨大的資金壓力：上游建設方持續(xù)壓縮項目利潤空間、資金不到位、資金監(jiān)管常態(tài)化等因素導致收入端流入不足；下游供應商催款力度加大、農民工維穩(wěn)壓力劇增、成本費用壓控難導致支付端控制乏力，工程項目普遍“缺錢”，尤其是鐵路項目，缺錢更是表現(xiàn)得“淋漓盡致”。對于“缺錢”原因，外界普遍將責任歸咎于財務管理不善，施工企業(yè)財務部門因此負重前行，有苦難言。

施工企業(yè)集團一般由集團公司、子公司、項目部三級構成。因工程項目分布全國各地，集團公司要掌握項目經濟狀況往往只能通過財務報表、賬務數(shù)據(jù)和統(tǒng)計報表，但由于建設方驗工結算滯后、內部信息壁壘、財務共享功能不完善、統(tǒng)計報表填報偏差等原因，僅通過以上手段，難以真實、準確、完整地掌握工程項目經濟狀況。同時多數(shù)施工企業(yè)還沒有搭建起聯(lián)通管理層級間、業(yè)財間的大數(shù)據(jù)庫，沒有充分運用大數(shù)據(jù)挖掘為企業(yè)改進管理提供強力支持。

因此，建立一個以“資金”為主線的工程項目經濟效益體檢模型，將工程、成本、物資、財務等部門數(shù)據(jù)匯總、整合、提煉和分析，量化工程項目因經營投標不優(yōu)、驗工結算不力、收款效果不佳、付款控制不好等原因造成資金緊張的具體數(shù)額，形成大數(shù)據(jù)庫，查找出工程項目管理中存在的共性問題、識別個性問題，進而提出切實可行的改進措施就顯得很有必要。

二、模型構建原則

（一）全面性原則

模型構建應多角度、多維度開展，涵蓋集團公司不同階段、不同區(qū)域、不同中標年份、不同業(yè)務板塊、不同業(yè)主類型、不同地鐵城市、不同鐵路干線工程項目的各項經濟數(shù)據(jù)，確保挖掘結果能夠全面、完整地反映施工企業(yè)集團及其子公司工程項目資金收支情況。

（二）客觀性原則

工程項目經濟效益體檢模型構建也應遵循客觀性原則，注重業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)勾稽，確保挖掘結果客觀真實。總體來說，收入成本數(shù)據(jù)應從項目工程部、成本部、物資部、安質部、綜合部等業(yè)務部門獲取。

對于開累驗工收入應根據(jù)工經部門提供的截止日末次驗工計價單（不含稅）確定；應計未計收入應根據(jù)承攬合同、工程量清單、設計圖紙及業(yè)主已批復或預計批復的變更、索賠等相關資料合理謹慎確定。

而對于開累成本則根據(jù)截止日財務賬面開累列支的直接人工費、直接材料費、機械使用費、其他直接費、現(xiàn)場管理費填列；應計未計成本須對照項目剩余工程量、剩余工期，并根據(jù)業(yè)務部門實際情況合理分析確定。

（三）可比性原則

為確保數(shù)據(jù)挖掘結果在子公司間、項目間能橫向可比，應統(tǒng)一考慮總承包收益、上級管理費、進銷項增值稅、甲供設備款等因素對項目資金收支與最終盈虧的影響。

首先，在計算項目與子公司資金往來余額及項目盈虧時，應扣除集團公司收取的總承包收益，其中以集團公司名義中標項目在內部驗工計價時扣除，子公司自行中標項目按一定比例計算扣除。

其次，在計算項目應交子公司上級管理費時，基數(shù)采用項目累計收款與累計驗工計價中的較低者，比率采用上級單位下達的責任成本目標利潤率。

再次，在確定開累驗工收入、應計未計收入、開累成本、應計未計成本等數(shù)據(jù)時，應一并扣除增值稅進銷項稅金影響，確保數(shù)據(jù)“不含稅”、盈虧準確。

最后，在統(tǒng)計鐵路、地鐵等項目時，也應注重排除工經部門、財務部門對業(yè)主甲供設備款統(tǒng)計與確認方法不一致的影響，確保驗工收入、合同成本同口徑可比。

（四）重要性原則

模型構建與應用應突出重要性原則，在按施工階段分類統(tǒng)計分析時，收尾項目重點關注盈虧狀況和剩余債權債務情況；在建項目主要根據(jù)目標利潤率、開累盈虧率、開累驗工率、開累收款率、開累付款率等經濟指標，量化項目過程管控情況；在施工企業(yè)集團對子公司整體評價時，應突出子公司整體潛盈虧情況、資金盈缺情況等。

（五）分類性原則

模型構建與應用應按照業(yè)務板塊、地區(qū)分布、業(yè)主類型、項目狀態(tài)等業(yè)態(tài)開展分類匯總分析。業(yè)務板塊按照鐵路、公路、地鐵、房建、市政等不同類型進行分類分析；地區(qū)分布按照工程項目地域分布分片區(qū)進行分析；業(yè)主類型按照中國中鐵投資公司、各鐵路局集團公司、地方地鐵公司、地方政府企業(yè)、民營企業(yè)進行分類分析；項目狀態(tài)按照收尾項目、在建項目進行分類分析。

（六）層級性原則

在模型構建過程中，應注重按照層級管理原則，明確項目部、子公司、集團公司各自工作職責，項目部突出基礎數(shù)據(jù)提供；子公司突出數(shù)據(jù)匯總及基礎數(shù)據(jù)完整性、真實性、合理性把控；集團公司突出數(shù)據(jù)整理、審核、加工、提煉和使用。

三、模型實施步驟

以尋找工程項目“為什么缺錢”為出發(fā)點，以資金收支為主線，按“分類統(tǒng)計基礎數(shù)據(jù)，部門協(xié)同分析原因，研究制定改進措施”三步推進數(shù)據(jù)模型構建。

（一）分類統(tǒng)計基礎數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)信息“準確可靠”

根據(jù)所處階段將項目分為收尾項目和在建項目，進行差異化的數(shù)據(jù)收集，并通過嚴格審核確保數(shù)據(jù)準確性。

1.收尾項目突出清收清欠

收尾項目應統(tǒng)計盈虧情況、項目與子公司往來情況、項目與項目往來情況、資金分布情況、借款情況、合同執(zhí)行情況、全周期目標及實際責任成本、施工產值完成情況、驗工計價結算情況、清欠回款完成情況、業(yè)主收款及供應商付款等基礎數(shù)據(jù)。

2.在建項目突出過程管控

在建項目相關基礎數(shù)據(jù)在收尾項目基礎上，對成本費用及資金支付進一步細化，成本費用按材料費、勞務費、機械費、直接費、現(xiàn)場經費進行細分，并統(tǒng)計材料、勞務、機械三大費用的合同約定及實際資金支付比例。

3.數(shù)據(jù)審核突出真實完整

在基礎數(shù)據(jù)收集表格中，設置嚴格的審核公式和邏輯校驗，可從資金流、盈虧流、債權債務、增值稅稅率等方面校驗各項目填報數(shù)據(jù)邏輯的合理性，確保基礎數(shù)據(jù)準確無誤。

（二）部門協(xié)同分析原因，確保識別問題“一針見血”

根據(jù)基礎數(shù)據(jù)，整理分析各項目投標盈虧率、驗工率（開累驗工計價/完成產值）、收款率（開累收款/驗工計價）、付款率（開累付款/結算成本），并結合行業(yè)標桿企業(yè)、全集團公司平均水平進行對比分析，依次按照經營投標不優(yōu)、驗工結算不力、收款效果不佳、付款控制不好等方面分析造成項目“缺錢”的原因。

1.量化經營投標對資金的影響

可按項目投標時預測的利潤率或中標后成本部門下達的責任成本目標利潤率，作為評價項目經營質量優(yōu)劣的標準。若目標利潤率為負數(shù)，則可認定為經營投標不優(yōu)，可按照“目標利潤率×合同總價×項目完工進度”量化對資金的影響。同時，經營、成本等部門負責進一步分析原因。

2.量化驗工結算對資金的影響

可按全集團公司平均驗工率或單個項目合同約定的驗工率作為評價項目驗工結算優(yōu)劣的標準。若實際驗工率低于標準水平，則可認定為驗工結算不利，可按照“累計完成產值×（標準驗工率-實際驗工率）×標準收款率”量化對資金的影響。同時，成本部門負責進一步分析原因。

3.量化收款效果對資金的影響

可按全集團公司平均收款率或單個項目合同約定的收款率作為評價項目收款效果優(yōu)劣的標準。若實際收款率低于標準水平，則可認定為收款成效不佳，可按照“累計驗工計價×（標準收款率-實際收款率）”量化對資金的影響。同時，財務部門負責進一步分析原因。

4.量化付款控制對資金的影響

可按全集團公司平均付款率或單個項目合同約定的綜合付款率作為評價項目付款控制優(yōu)劣的標準。若實際付款率高于標準水平，則可認定為付款控制不好，可按照“累計結算成本×（實際付款率-標準收款率）”量化對資金的影響。同時，物設、成本、財務等部門共同分析原因。

（三）集體研究制定措施，確保方法措施“藥到病除”

1.研究短期治標之策

針對單個項目資金緊張的個性問題，可根據(jù)該項目“缺錢”原因，由集團公司財務部門牽頭，相關業(yè)務部門積極配合，提出是否需要集團公司或子公司給予借款支持、支持多少、何時歸還等管理建議，讓“集團公司借款很放心、子公司還款有信心”。

2.研究長期治本之道

針對各項目管理存在的共性問題，由主責部門牽頭，組織專題會研究制定應對措施和管理建議。比如，對經營投標的取舍、驗工結算優(yōu)化、雙清獎懲措施完善、建筑施工合同收款條款優(yōu)化、供應商合同支付條款改進、項目領導班子考核激勵機制完善等。

四、模型研究應用

在運用模型開展資金全鏈條數(shù)據(jù)挖掘應用時，施工企業(yè)可從考核體系、經營理念、成本管控、資金管理、交流學習等五個方面改進項目管理水平，進而提升企業(yè)經濟效益、緩解“缺錢”狀態(tài)。

（一）構建“創(chuàng)利貢現(xiàn)”為導向的考核體系

1.優(yōu)化指標體系，讓考核目標“更明確”

針對項目普遍“缺錢”情況，施工企業(yè)集團可以結合子公司企業(yè)建設及兩級機關職能改革，健全子公司業(yè)績考評制度，打造以“經營性凈現(xiàn)金流”為主的指標體系，同時建立職業(yè)項目經理制，在集團內樹立“盈利光榮，虧損可恥”文化理念，構建起“創(chuàng)利貢現(xiàn)”為導向的考評體系。

2.精準預算下達，讓考核標準“更科學”

針對預算下達不準的情況，施工企業(yè)集團要加強重視全面預算管理，堅持“橫向到邊、縱向到底”與“兩上兩下”的管理原則，強化預算編制和下達，對涉及子公司業(yè)績考核的指標予以重點關注和精確測算，確保預算指標下達科學合理。

3.強化執(zhí)行監(jiān)督，讓考核兌現(xiàn)“更及時”

針對考核滯后情況，施工企業(yè)集團要嚴格兌現(xiàn)對子公司及職業(yè)項目經理考核獎勵，確?？己说募皶r性；對不能完成既定盈虧目標（尤其是出現(xiàn)大額虧損、管理失控）的項目，利用審計、監(jiān)察、紀委進行重點審查，確認是主觀原因造成的及時進行追責、問責。

（二）強化“源頭優(yōu)質”為命脈的經營理念

1.做好源頭擇優(yōu)，讓投標決策“更合理”

調整經營布局、優(yōu)化人員配置，綜合權衡經營規(guī)模、經營質量和經營關系，平衡好規(guī)模與效益、生產與效益、資金與效益關系，在項目投標時合理取舍、有的放矢，尤其是對資金占用多、虧損金額大的鐵路項目，要認真評估，慎重選擇。

2.做好標前評估，讓標前測算“更準確”

利用財務共享、成本管理、物資管理等信息系統(tǒng)，建立和完善收入成本等大數(shù)據(jù)中心，為項目標前測算提供后臺數(shù)據(jù)支持；強化部門協(xié)同，提高成本、物設、財務、工經、法規(guī)等部門標前測算參與度，為項目投標決策提供專業(yè)支持，提升標前測算準確性。

3.做好營銷評價，讓業(yè)績考核“更公平”

優(yōu)化和完善對分公司、子公司的經營業(yè)績考評指標，分清一次經營利潤和二次經營利潤，在經營業(yè)績考評時不僅要注重經營總量，更要注重經營質量，對經營質量差的單位要建立責任追究機制，從源頭上止住虧損，提升中標項目質量。

（三）夯實“降本增效”為目標的成本管控

1.抓好責任成本，讓成本控制“更精準”

完善責任成本編制細則、費用標準、調整規(guī)定、考核要求等，提升責任成本下達的準確性、調整的及時性和考核的公正性，充分調動項目管理團隊工作的積極性和主動性，為實行職業(yè)項目經理制提供保障，構建積極向上的項目管理文化。

2.抓好管理策劃，讓項目策劃“更實用”

對以施工企業(yè)集團名義中標的重大、難點項目，在任務劃分、管理模式、施工組織方面按照“降本增效”原則做好統(tǒng)一策劃。對標的額在10億元以內的鐵路項目考慮由一家子公司獨立施工，強化管理策劃中的資金預算、稅務籌劃、清收清欠籌劃。

3.抓好經費管控，讓經費控制“更高效”

一是結合機關改革做好施工企業(yè)集團、子公司兩級機關本部經費控制，倡導“勤儉辦企”，減少鋪張浪費；二是通過制定全集團統(tǒng)一標準，指導各子公司強化項目現(xiàn)場管理費控制；三是建立經費管控定期通報及預警機制，鞭策落后單位。

（四）落實“現(xiàn)金為王”為宗旨的資金管控

1.嚴控內部借款，拽緊“輸血的管子”

（1）強化增量借款審批。施工企業(yè)集團應嚴格控制財務資源占用規(guī)模，嚴控內部借款，倒逼子公司強化管理謀出路，將不向集團公司借款作為不可逾越的紅線和底線。

（2）強化存量借款歸還。施工企業(yè)集團可對子公司存量借款，制定詳細的歸還計劃，將借款歸還指標納入子公司業(yè)績考評，對不能完成借款歸還目標的子公司進行經濟處罰和嚴肅問責。

2.加大雙清獎懲，拓寬“收錢的路子”

（1）加大重、難債權的獎勵力度。對各子公司、各項目時間長、金額大、收款難的債權，給政策、給服務、給指導、給獎懲。尤其要鼓勵和督促各子公司加強對收尾項目的清收清欠力度。

（2）強化分管領導親自督辦。對重要業(yè)主、重大項目，采用集團公司、子公司兩級督辦，幫助子公司及項目部解決資金回籠難題，為子公司做表率、樹榜樣，釋放正能量。

3.強化資金集中，用活“蓄水的池子”

（1）強化子公司資金集中考核。鼓勵和倡導子公司在采用空間集中方式的同時，以物理集中方式向集團公司、子公司兩級本部集中資金，讓“蓄水池”水量充足，減少外部融資規(guī)模，并降低融資成本。

（2）完善資金池頭寸使用管理。對各子公司建立信用等級制，對全集團資金貢獻大、集中資金多的單位，頭寸優(yōu)先保障，使用時優(yōu)先考慮，并簡化審批程序，促進資金集中和使用的良性循環(huán)。

4.加強支付控制，止住“流血的口子”

（1）做好支付端頂層設計。集團公司定期發(fā)布全集團支付比例參考值，指導各子公司修訂和完善物資、勞務等合同支付條款，重點做好物資集采資金的支付條款優(yōu)化，緩解項目及子公司資金支付壓力。

（2）做好執(zhí)行中過程監(jiān)督。利用財務共享平臺做好資金支付統(tǒng)籌安排。一方面嚴把支付審核關，杜絕無預算、無審批支付；另一方面在關鍵時間節(jié)點做好統(tǒng)籌安排。

（五）搭建“樣板引路”為手段的交流平臺

1.堅持取長補短，外尋標桿“謀發(fā)展”

針對鐵路板塊虧損嚴重、資金持續(xù)緊張等難題，可以嘗試尋找行業(yè)內標桿企業(yè)做法，組織團隊進行調研和學習，并結合企業(yè)集團自身實際情況，加以改進和運用。

2.堅持集思廣益，內找先進“樹典范”

分資金、成本、物資、工程等業(yè)務板塊在集團公司內選擇1～2家管理較好單位，樹立為典范，在集團內推廣，同時可考慮將其業(yè)務管理者進行崗位交流或提拔任職。

五、結束語

雖然以“資金”為主線對施工企業(yè)集團工程項目進行全覆蓋“體檢”，無論是工作量還是難度都很大，會涉及工程、成本、物設、財務等方方面面，但通過“體檢”能查找出施工企業(yè)在經營投標、施工組織、成本管控、物資管理、財務管理等方面存在的共性問題，并提出針對性管理建議，對施工企業(yè)做強、做優(yōu)、做大具有十分重要意義。隨著以“業(yè)財融合”為標志的財務共享不斷向縱深推進，基礎數(shù)據(jù)抓取越來越便捷，數(shù)據(jù)挖掘越來越高效，數(shù)據(jù)的準確性、真實性和完整性將得到很大提高，因此構建工程項目經濟效益體檢模型，開展資金全鏈條數(shù)據(jù)挖掘應用將具有更大的前景。

主要參考文獻：

[1]李常生.工程項目資金自平衡管理探討[J].國際商務財會，2020，（12）.