高維學(xué)堂怎么用好OKR

疫情危機(jī)下，在家辦公、遠(yuǎn)程辦公成為熱門(mén)話題。

高維學(xué)堂是線上遠(yuǎn)程辦公模式的國(guó)內(nèi)先行者，自2015年創(chuàng)辦以來(lái)，一直都采用線上辦公。他們沒(méi)有辦公室，沒(méi)有上下班的概念，沒(méi)有打卡，沒(méi)有KPI（key performance indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)），同事之間一年見(jiàn)不上幾次面。前4年，他們保持著每年55%～167%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率，人效超過(guò)300萬(wàn)元；疫情之后，也能快速補(bǔ)充新業(yè)務(wù)形態(tài)，獲得持續(xù)增長(zhǎng)。

說(shuō)實(shí)話，即使在同一個(gè)辦公室里，就在你眼皮底下，你一樣會(huì)有擔(dān)心。他到底在刷手機(jī)玩游戲還是在溝通，他是在那邊發(fā)呆還是在思考，有時(shí)都會(huì)產(chǎn)生失控的焦慮。何況還見(jiàn)不著管不到？

那么高維學(xué)堂究竟是如何應(yīng)對(duì)“遠(yuǎn)程辦公”之下的“失控”的呢？

遠(yuǎn)程辦公下的必然選擇

自創(chuàng)業(yè)初始，高維學(xué)堂就誤打誤撞地開(kāi)始了“遠(yuǎn)程線上”的辦公方式，從最初的三五個(gè)人到2021年初的三十幾個(gè)人，一直都是“只在線，不見(jiàn)面；只工作，不考核”，未曾改變。

疫情推動(dòng)了很多公司的部分業(yè)務(wù)或者部分員工嘗試遠(yuǎn)程線上辦公，但國(guó)內(nèi)像高維學(xué)堂這樣徹底的，不算多。這種工作方式似乎是一個(gè)“圍城”——外面的人覺(jué)得很“好奇”，想一窺究竟，但又有很多顧慮。圍城里面的人要么覺(jué)得“其實(shí)還好”，因?yàn)閽侀_(kāi)形式不同，在辦公室上班和遠(yuǎn)程云辦公，把工作做好所需要的能力和素質(zhì)是差不多的；要么有一部分人覺(jué)得不適應(yīng)，還是習(xí)慣有固定辦公時(shí)間和地點(diǎn)的工作方式。

全員遠(yuǎn)程線上辦公對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，的確是不小的挑戰(zhàn)，其中最核心的就是“目標(biāo)管理”與“自我管理”。自我管理是基礎(chǔ)，目標(biāo)管理則貫穿始終。

最初的一年多，高維學(xué)堂將全部精力都放在如何打磨好產(chǎn)品、如何存活下來(lái)，每個(gè)人的目標(biāo)與方向都非常清晰且聚焦，因此并沒(méi)有著急導(dǎo)入任何績(jī)效管理工具。工具應(yīng)該是為業(yè)務(wù)和組織而生，助力企業(yè)快速健康成長(zhǎng)，而不是本末倒置，否則就是徒增了一堆內(nèi)部管理成本。

但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如何讓分散在不同城市的小伙伴們力出一孔，成為不得不解決的問(wèn)題。高維學(xué)堂一直提倡組織和個(gè)人交易的是成果，不是“時(shí)間”，沒(méi)有上下班，沒(méi)有打卡，從來(lái)沒(méi)有人去問(wèn)一天都做了什么。時(shí)間好管理，不管是996還是朝九晚五，都有明確的標(biāo)準(zhǔn)?？墒浅晒趺垂芾砟兀磕阏J(rèn)為的成果和他認(rèn)為的成果不是一回事，怎么辦？

所以，對(duì)組織內(nèi)的目標(biāo)和成果進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，成為當(dāng)務(wù)之急。

很多企業(yè)在使用的KPI，是以“如何考核個(gè)人”為起點(diǎn)。它所對(duì)應(yīng)的環(huán)境，是靜態(tài)穩(wěn)定的，人被組織當(dāng)作一種工具，要按照組織的要求來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，目標(biāo)和成果往往就是一堆冰冷的數(shù)據(jù)。這顯然與高維學(xué)堂提倡全員“自我管理”的初衷背道而馳，與環(huán)境和目標(biāo)動(dòng)態(tài)變化的事實(shí)也不符。

有難題了，就去尋找問(wèn)題背后的知識(shí)，所幸高維學(xué)堂離知識(shí)很近，在2016年接觸到OKR（objectives and key results，目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果），并找到這個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家姚瓊老師，共同開(kāi)發(fā)了一門(mén)高維學(xué)堂的線下課《OKR實(shí)戰(zhàn)工作坊》。在開(kāi)發(fā)及迭代這門(mén)課的過(guò)程中，高維學(xué)堂愈發(fā)覺(jué)得OKR誕生的初衷與目的，都與公司的需求與理念十分契合——OKR的出發(fā)點(diǎn)是員工發(fā)展，而不是員工評(píng)價(jià)，推動(dòng)大家從“要我做”走向“我要做”，主張個(gè)人與組織的共同成長(zhǎng)。

遠(yuǎn)程管理到底要管什么，抓什么？抓人效。

“抓人效”是遠(yuǎn)程辦公的核心抓手。通過(guò)“抓人效”，高維學(xué)堂的人效從不到100萬(wàn)做到了超過(guò)300萬(wàn)。

他們萃取了遠(yuǎn)程辦公“兩個(gè)提高和兩個(gè)降低”的核心。

● “兩個(gè)提高”分別是：提高成果產(chǎn)出與協(xié)作效率；

● “兩個(gè)降低”分別是：降低溝通成本與管理成本。

而這兩個(gè)核心如何能有效落地，OKR是一個(gè)很好的工具和方法。它關(guān)注成果而非任務(wù)，它強(qiáng)調(diào)對(duì)齊與協(xié)同，它的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)與公開(kāi)透明，這些特征正好可以很好地應(yīng)對(duì)這“兩高兩低”。

基于此，高維學(xué)堂在2016年底正式全員導(dǎo)入OKR，作為當(dāng)時(shí)高維學(xué)堂唯一的“目標(biāo)管理工具”。十幾位伙伴先通過(guò)上課和閱讀OKR專(zhuān)家姚瓊老師的書(shū)籍了解知識(shí)，進(jìn)而同頻認(rèn)知，形成共同的話語(yǔ)體系。當(dāng)然，在理解上肯定有差異，但隨著使用的深入，都在實(shí)踐中不斷加深對(duì)OKR的理解。

回顧起來(lái)，高維學(xué)堂導(dǎo)入OKR的過(guò)程有三個(gè)特別的“沒(méi)有”：

● 沒(méi)有以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為目標(biāo)，怎么定OKR？

● 沒(méi)有在一起現(xiàn)場(chǎng)辦公，怎么定OKR？

● 沒(méi)有績(jī)效考核，怎么定OKR？

接下來(lái)我們就從這三個(gè)方面逐一解讀高維學(xué)堂的OKR成功之旅。

沒(méi)有財(cái)務(wù)指標(biāo)和清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)，怎么定OKR？

導(dǎo)入OKR時(shí)，高維學(xué)堂剛創(chuàng)立不過(guò)兩年，正處在原點(diǎn)期階段，通過(guò)馮衛(wèi)東老師的課程《升級(jí)定位》，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到，這一階段最主要的是關(guān)鍵商業(yè)假設(shè)的驗(yàn)證，這一階段的認(rèn)知成果重于商業(yè)成果。要盡快跑通價(jià)值假設(shè)和增長(zhǎng)假設(shè)，警惕虛榮指標(biāo)。

虛榮指標(biāo)是指那些看上去有用但會(huì)對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)作用的指標(biāo)，非常淺層，比如“網(wǎng)站訪問(wèn)量”。如果達(dá)成訪問(wèn)量，但是100個(gè)訪問(wèn)只有1個(gè)點(diǎn)擊呢？比如總營(yíng)業(yè)額，這只是一個(gè)結(jié)果，如果不知道因?yàn)槭裁串a(chǎn)生了這樣的結(jié)果，往往因噎廢食，無(wú)法科學(xué)有效地指導(dǎo)實(shí)際行為。得益于一直在開(kāi)發(fā)“科學(xué)創(chuàng)業(yè)系列”課程，高維學(xué)堂在創(chuàng)業(yè)中能不斷獲得科學(xué)認(rèn)知，少走了不少?gòu)澛贰?/p>

基于這些認(rèn)知，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)真正理解并遵守了OKR“最好不要跟錢(qián)直接掛鉤”的使用原則，也不考慮用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為O來(lái)牽引大家的行為。

用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為O沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，關(guān)鍵在于是否適合。對(duì)于尚在驗(yàn)證期或者原點(diǎn)期的企業(yè)來(lái)說(shuō)，首要任務(wù)是搞清楚產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)用戶到底有沒(méi)有價(jià)值，有多大價(jià)值，而不是盲目激進(jìn)地追求財(cái)務(wù)成果，這時(shí)的財(cái)務(wù)指標(biāo)往往就是虛榮指標(biāo)，帶來(lái)了短期增長(zhǎng)，卻損耗了企業(yè)長(zhǎng)期存在的價(jià)值。

堅(jiān)守這個(gè)認(rèn)知并不容易，一不小心就容易“忘”。舉個(gè)例子，2018年制定公司OKR的時(shí)候，高維學(xué)堂已經(jīng)完成了多城市并發(fā)運(yùn)行的產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、系統(tǒng)的驗(yàn)證，所以就有伙伴開(kāi)玩笑地提出要實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1個(gè)億的目標(biāo)，目標(biāo)若實(shí)現(xiàn)，獎(jiǎng)勵(lì)大家去夏威夷度假。

創(chuàng)始人也是1號(hào)產(chǎn)品經(jīng)理KK跳出來(lái)，反對(duì)用財(cái)務(wù)指標(biāo)作為公司的O——財(cái)務(wù)指標(biāo)是結(jié)果指標(biāo)，在過(guò)程中給予關(guān)注即可，應(yīng)該更多地關(guān)注用戶，關(guān)注他們的學(xué)習(xí)體驗(yàn)，關(guān)心他們?cè)趺茨茏鰧?duì)的關(guān)鍵決策，這些才能真正為用戶創(chuàng)造更多價(jià)值，才是高維學(xué)堂全員應(yīng)該追求的O。

最后他們定了第一個(gè)O“新增2萬(wàn)人次學(xué)友參加公開(kāi)課”，而且在拆解的KR上進(jìn)一步牽引大家關(guān)注用戶滿意度和推薦率。為什么不是學(xué)友數(shù)量，而是人次呢？

1.牽引大家關(guān)注復(fù)購(gòu)率：因?yàn)榇罱茖W(xué)創(chuàng)業(yè)知識(shí)體系，應(yīng)該幫助學(xué)友掌握各個(gè)模塊對(duì)應(yīng)的知識(shí)，而不是單一門(mén)課程。后來(lái)，又把這個(gè)O進(jìn)一步迭代成關(guān)注活躍企業(yè)數(shù)。

2.牽引大家關(guān)注影響力：是否持續(xù)地影響更多創(chuàng)始人加入科學(xué)創(chuàng)業(yè)的行列？

3.牽引大家關(guān)注推薦率和滿意度：檢驗(yàn)產(chǎn)品對(duì)用戶價(jià)值幾何的核心指標(biāo)，是關(guān)注他們上完課之后，是否愿意推薦給他人。

為了進(jìn)一步牽引大家關(guān)注用戶價(jià)值，高維學(xué)堂還定了第二個(gè)O：通過(guò)深度服務(wù)，促成學(xué)習(xí)后落地率達(dá)到40%，打造50家高成長(zhǎng)學(xué)友企業(yè)快速成長(zhǎng)的成功案例。

第三個(gè)O和第四個(gè)O則是為了實(shí)現(xiàn)前兩個(gè)O而做的基建工作以及賦能支持。（參見(jiàn)副欄“高維學(xué)堂2018年OKR”）

兩三年過(guò)去了，當(dāng)再回看當(dāng)時(shí)的OKR，雖然形式上有待改善之處，但對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)和全員動(dòng)作都有著重要的指導(dǎo)作用，甚至是和高維學(xué)堂的企業(yè)文化（以用戶為中心，以貢獻(xiàn)者為本，長(zhǎng)期主義，知行合一）都有一脈相承的緊密結(jié)合。而商業(yè)成果，并沒(méi)有因?yàn)闆](méi)在O體現(xiàn)而被拖后腿，相反，卻有著不錯(cuò)的成績(jī)單。

高維學(xué)堂2018年OKR

沒(méi)有在一起現(xiàn)場(chǎng)辦公，怎么定OKR？

高維學(xué)堂全員一年基本上只有兩次集體相聚的機(jī)會(huì)（年中和年尾），去年因?yàn)橐咔椋淮味紱](méi)聚上。所以，如果寄希望于拉大家進(jìn)會(huì)議室，面對(duì)面開(kāi)幾次會(huì)確定OKR，基本是不可能的。雖然線上也可以開(kāi)會(huì)，小范圍討論還行，但如果是全員，可能比較低效。

前兩年年底，大家聚在一起，幾天時(shí)間的核心目的就是定出公司、各小組的年度OKR和一季度OKR。先由CEO團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人商討一輪，擬一個(gè)公司的年度OKR；然后全員分享，再由各個(gè)小組的負(fù)責(zé)人和組員據(jù)此拆解各小組的OKR，最后到個(gè)人OKR。

這樣定OKR，流程上沒(méi)問(wèn)題，但問(wèn)題在于有效性。年底一復(fù)盤(pán)，一半的O都沒(méi)聚焦落實(shí)，而很多工作和成果又不能包含在O里。長(zhǎng)此以往，OKR作用越來(lái)越弱。那問(wèn)題出在哪兒呢？

出在對(duì)O的理解與研討不夠充分。公司年度的OKR，O是至關(guān)重要的，它是燈塔，應(yīng)該能有效牽引大家到達(dá)目的地。公司的戰(zhàn)略如何體現(xiàn)在O里，轉(zhuǎn)化得還不夠熟練。那么就可能干著干著，就插入其他目標(biāo)，好像非得有十個(gè)二十個(gè)O才夠，四五個(gè)O哪里裝得下我們的雄心壯志呢？

意識(shí)到問(wèn)題之后，高維學(xué)堂在OKR的制定尤其是O的制定流程上有了兩個(gè)改進(jìn)：一個(gè)是知識(shí)的補(bǔ)充，一個(gè)是形式的優(yōu)化。

補(bǔ)充什么知識(shí)？如何定戰(zhàn)略的知識(shí)，這是定好O的前提。沒(méi)有這個(gè)，工具用得再熟練，可能都是白忙活一場(chǎng)——在錯(cuò)誤的方向上使力。

這個(gè)知識(shí)，也不是哪一本書(shū)哪一門(mén)課就能完整呈現(xiàn)的，需要“主題式的學(xué)習(xí)”。比如，《德魯克的事業(yè)戰(zhàn)略》《業(yè)務(wù)領(lǐng)先戰(zhàn)略》《升級(jí)定位》，這幾門(mén)是高維學(xué)堂精心研發(fā)的戰(zhàn)略相關(guān)課程，代表的不同維度是定戰(zhàn)略的先進(jìn)方法論，既各有側(cè)重又能互相打通。

自己研發(fā)的“菜”，吃起來(lái)更有信心和底氣，省去了挑選知識(shí)的過(guò)程。串起這些科學(xué)方法論之后，O怎么定的難題就能迎刃而解。

事實(shí)也的確如此，其中對(duì)高維學(xué)堂影響比較大的是《德魯克的事業(yè)戰(zhàn)略》。刷了幾次線下課之后，恰逢年底，團(tuán)隊(duì)成員所有人做足功課，在老師的幫助下，高維學(xué)堂打通了任督二脈：抓住了一個(gè)至關(guān)重要的機(jī)會(huì)點(diǎn)，而且進(jìn)一步明確了高維學(xué)堂的使命與責(zé)任——“把貴族化的商學(xué)教育和產(chǎn)品平民化，用一系列的科學(xué)創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品助力企業(yè)加速成長(zhǎng)”。

這個(gè)輔導(dǎo)可以說(shuō)是里程碑式的，未來(lái)幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)都清晰起來(lái)。戰(zhàn)略清晰了，接下來(lái)就是把它轉(zhuǎn)變成組織的要事，也就是年度的四個(gè)O。

● 其中2個(gè)O是圍繞至關(guān)重要的業(yè)務(wù)展開(kāi)：一個(gè)O是把高維學(xué)堂的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)“公開(kāi)課”做扎實(shí)，突破增長(zhǎng)關(guān)；一個(gè)O是把抓到的新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)點(diǎn)驗(yàn)證清楚，并持續(xù)放大。

● 另外2個(gè)O是在為業(yè)務(wù)和組織做賦能：一個(gè)O是做強(qiáng)高維學(xué)堂品牌；一個(gè)O是構(gòu)建后臺(tái)自運(yùn)行系統(tǒng)，為前端業(yè)務(wù)裝上技術(shù)引擎，實(shí)現(xiàn)高效可持續(xù)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

可以說(shuō)，對(duì)比以前，這四個(gè)O每個(gè)都擲地有聲，也較為清晰地確定了要事和方向，全員的目標(biāo)與成果都能從中找到關(guān)聯(lián)和著陸點(diǎn)。而跟這四件要事不相關(guān)卻又占據(jù)資源的任務(wù)，就必須做刪減和調(diào)整，前進(jìn)過(guò)程中插進(jìn)來(lái)的任務(wù)，也必須是跟要事相關(guān)聯(lián)。

以前不敢聚焦和取舍，是源于對(duì)既有戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定，生怕錯(cuò)過(guò)什么大好機(jī)會(huì)，所以都想試一試，導(dǎo)致OKR常常被插隊(duì)。現(xiàn)在敢于做減法，是源于對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的自信和期盼，OKR成了大家航行的方向盤(pán)，時(shí)時(shí)握在手中。

形式上如何優(yōu)化？高維學(xué)堂對(duì)兩個(gè)方面進(jìn)行了優(yōu)化。

第一個(gè)是時(shí)間和節(jié)奏的調(diào)整。以前做OKR是集中幾天搞定，可想而知，后面返工的概率會(huì)很高，現(xiàn)在會(huì)有意識(shí)地拉長(zhǎng)前面準(zhǔn)備的時(shí)間，不再追求一站式的集中搞定。在哪些地方應(yīng)該多花時(shí)間，哪些地方可以延長(zhǎng)時(shí)間，都更加清晰。

第二個(gè)是流程上的迭代。

1.首先，在每年9月份左右，輪值CEO就會(huì)組織相關(guān)伙伴就來(lái)年的戰(zhàn)略和要事，分成不同專(zhuān)題，進(jìn)行預(yù)熱討論。

2.在這個(gè)過(guò)程中，肯定會(huì)有一些結(jié)論及難點(diǎn)，再由相關(guān)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)思考和討論。當(dāng)有了基本的雛形之后，CEO團(tuán)隊(duì)和要事負(fù)責(zé)人聚到線下，集中花上兩天的時(shí)間，對(duì)來(lái)年的戰(zhàn)略和要事，基于之前的準(zhǔn)備和思考，最后進(jìn)行充分研討并確定。如果還是有一些關(guān)鍵的O有疑問(wèn)，會(huì)直接向老師咨詢。

3.當(dāng)O確定后，再通過(guò)業(yè)務(wù)策略研討會(huì)把KR定出來(lái)。

4.當(dāng)定好公司年度OKR之后，每個(gè)要事的負(fù)責(zé)人就帶領(lǐng)伙伴們做出要事分解表。

這樣迭代優(yōu)化下來(lái)，公司在如何定O上，前進(jìn)了一大步，也找到了OKR能指引大家方向、由組織共創(chuàng)、由大家合力實(shí)現(xiàn)的感覺(jué)。

沒(méi)有績(jī)效考核，怎么用好OKR？

OKR要想真正有效，是需要跟考核脫鉤的，至少在剛開(kāi)始推行的時(shí)候。那高維學(xué)堂的績(jī)效怎么評(píng)估和考核呢？

事實(shí)上，目前為止，高維學(xué)堂都還沒(méi)有做過(guò)正兒八經(jīng)的績(jī)效考核，基本是按照德魯克的一套知識(shí)（卓有成效的管理者、管理的實(shí)踐），相信人的潛能是可以被激發(fā)的，并以此為出發(fā)點(diǎn)，做一些貢獻(xiàn)價(jià)值評(píng)估和項(xiàng)目激勵(lì)，比如專(zhuān)門(mén)在企業(yè)微信里開(kāi)發(fā)了一個(gè)應(yīng)用“貢獻(xiàn)寶”，包括了OKR基金、棒棒糖、股權(quán)三種激勵(lì)方式，其中OKR基金和棒棒糖是高維學(xué)堂特有的激勵(lì)方式。（參見(jiàn)副欄“高維學(xué)堂激勵(lì)方式”）

高維學(xué)堂“OKR基金” OKR基金從引入OKR之初就設(shè)立了。首先它是錢(qián)，但不是用來(lái)考核的錢(qián)。金額不多，且不能直接提現(xiàn)，可以用于買(mǎi)書(shū)、學(xué)習(xí)和年會(huì)期間用于家屬旅游基金，相當(dāng)于趣味化的獎(jiǎng)金。其次，每次OKR得分排名靠前的，才獲得這個(gè)OKR基金。這個(gè)基金一直運(yùn)行到去年。

但是今年開(kāi)始，高維學(xué)堂打算取消OKR基金，為什么呢？

OKR評(píng)分很難做到所有人的公平。比如，有些伙伴設(shè)置的目標(biāo)挑戰(zhàn)高一些，或者本身任務(wù)難度就大一些，那么單純看OKR完成度來(lái)打分，顯然是不夠合理的，也違背了OKR提倡的評(píng)分不與績(jī)效掛鉤的精神，不利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和激勵(lì)大家去設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，更好地創(chuàng)造價(jià)值。

所以，在今年最新一次的OKR迭代中，高維學(xué)堂意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，并改進(jìn)了這個(gè)機(jī)制，改用各種各樣有趣的榮譽(yù)激勵(lì)。比如最快制定并校準(zhǔn)公示自己OKR的“OKR快槍手”、季度復(fù)盤(pán)會(huì)上最積極反饋意見(jiàn)的“OKR最強(qiáng)大腦”、本季度要事目標(biāo)達(dá)成最好的“OKR最強(qiáng)狙擊手”等。

而高維學(xué)堂自己開(kāi)發(fā)的一個(gè)激勵(lì)工具能夠很好地解決現(xiàn)階段的激勵(lì)問(wèn)題，它的名字叫“棒棒糖”！

高維學(xué)堂“棒棒糖” 棒棒糖是高維學(xué)堂專(zhuān)屬的、跟“項(xiàng)目制”匹配的一種“內(nèi)部虛擬貨幣”形態(tài)。2020年，公司開(kāi)始推行全員項(xiàng)目制，牽引大家把成果和貢獻(xiàn)用項(xiàng)目的方式體現(xiàn)出來(lái)。

項(xiàng)目分兩類(lèi)：業(yè)務(wù)型項(xiàng)目和投資型項(xiàng)目。業(yè)務(wù)型的項(xiàng)目就直接根據(jù)成果來(lái)分錢(qián)，投資型的項(xiàng)目分“棒棒糖”。棒棒糖對(duì)應(yīng)的也是錢(qián)，每半年提現(xiàn)一次。每根棒棒糖的金額根據(jù)當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)谝欢ū壤秶鷥?nèi)上下浮動(dòng)。

項(xiàng)目分不同級(jí)別，有公司級(jí)別的戰(zhàn)略項(xiàng)目，也有個(gè)人主導(dǎo)的小型項(xiàng)目，分別對(duì)應(yīng)不同數(shù)量的棒棒糖。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)規(guī)則申請(qǐng)相應(yīng)數(shù)量的棒棒糖，項(xiàng)目委員會(huì)確認(rèn)，一旦項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)，棒棒糖即可到賬。

2020年年底，公司取消了年終獎(jiǎng)金，改為兌換棒棒糖，全員首次體驗(yàn)了一把拿棒棒糖當(dāng)錢(qián)花的快樂(lè)，兌換了一年主導(dǎo)項(xiàng)目或參與項(xiàng)目累積下來(lái)的棒棒糖，大家都有點(diǎn)兒驚嘆：“秒到賬，好神奇啊?！绷硗猓舭籼沁€可以在內(nèi)部相互轉(zhuǎn)贈(zèng)，比起發(fā)紅包，儀式感和專(zhuān)屬感都強(qiáng)很多。

當(dāng)然，目前這種考核激勵(lì)肯定不是永久性的，只是現(xiàn)階段比較適合高維學(xué)堂。暫時(shí)不需要用財(cái)務(wù)目標(biāo)作為主要牽引，而是通過(guò)一些機(jī)制設(shè)計(jì)，鼓勵(lì)大家盡可能地創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值，不斷把共同的盤(pán)子做大，最終達(dá)成更高的目標(biāo)。

定好OKR了，怎么讓它發(fā)揮最佳作用？

1.用多元化知識(shí)保駕護(hù)航 OKR定好了，只是第一步，更難的是如何落地發(fā)揮作用，也是光靠學(xué)知識(shí)無(wú)法體會(huì)到的。剛開(kāi)始全員學(xué)OKR時(shí)，同學(xué)們都覺(jué)得這門(mén)課程結(jié)構(gòu)很清晰，理論和工具都有，還有很多成功的案例，好像不難嘛！但回頭再看，只能說(shuō)是“無(wú)知者無(wú)畏”。從定OKR到定好OKR之間，隔著定戰(zhàn)略的能力；從定好OKR到落地OKR之間，則隔著更為復(fù)雜的鴻溝。

首先，要理解高維學(xué)堂為什么選擇OKR來(lái)作為大家的目標(biāo)管理工具，需要有其他知識(shí)的輸入。比如高維學(xué)堂全員必須通讀且反復(fù)學(xué)習(xí)德魯克的《卓有成效的管理者》，因?yàn)镺KR就是來(lái)源于德魯克的目標(biāo)管理，明白每個(gè)人都是自己的CEO，明白什么是貢獻(xiàn)、什么是成果……用這些認(rèn)知打底，才不會(huì)機(jī)械地認(rèn)為OKR是自上而下發(fā)布的一套控制型工具，也能感受到OKR的確更適合高維學(xué)堂。

其次，在定個(gè)人OKR的時(shí)候以及回顧的時(shí)候，如何讓大家不是在純執(zhí)行，而是主動(dòng)思考，敢于挑戰(zhàn)？這也需要其他知識(shí)的輸入，比如用教練式領(lǐng)導(dǎo)力的方法，從命令變成引導(dǎo)，從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。包括平時(shí)的復(fù)盤(pán)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，都需要有效的溝通方法。

最后，如何讓定出來(lái)的OKR有效落實(shí)，出成果？高維學(xué)堂結(jié)合了項(xiàng)目制，在2020年那個(gè)難忘的疫情春節(jié)期間，全員線上集體學(xué)習(xí)了郭嘉老師的《極簡(jiǎn)項(xiàng)目管理》，每天默寫(xiě)項(xiàng)目管理的“如來(lái)十掌”，打卡互動(dòng)，為接下來(lái)推行項(xiàng)目制打好基礎(chǔ)。用項(xiàng)目的方式來(lái)承接重要的O或者KR，還可以把要事和關(guān)鍵動(dòng)作項(xiàng)目化，明確目標(biāo)成果、節(jié)奏、負(fù)責(zé)人、成本、風(fēng)險(xiǎn)以及激勵(lì)，用科學(xué)的“項(xiàng)目管理”方法論支撐OKR的目標(biāo)管理實(shí)踐，能最大程度確保重要項(xiàng)目的成功與目標(biāo)的落地。

2.重視戰(zhàn)略目標(biāo)和要事的解讀 OKR強(qiáng)調(diào)的是共創(chuàng)，共創(chuàng)的前提是全員對(duì)方向和目標(biāo)理解一致。尤其是高維學(xué)堂這樣的創(chuàng)業(yè)公司，公司的戰(zhàn)略和每個(gè)人的距離并不遙遠(yuǎn)，讓每個(gè)人都知道為什么公司今年定了這幾個(gè)目標(biāo)、這幾件要事，是OKR順利完成的前提。

這一點(diǎn)上，公司也是不斷完善迭代。比如：在定戰(zhàn)略的時(shí)候注意自下而上的搜集與反饋；把要事描述得更加清晰生動(dòng)；把一些復(fù)雜的變動(dòng)圖示化，包括在企業(yè)微信里用TAPD（Tencent Agile Product Development，騰訊敏捷產(chǎn)品研發(fā)協(xié)作平臺(tái)）來(lái)掛出公司的OKR，以及同步用一張要事管理表實(shí)時(shí)更新進(jìn)度。

3.設(shè)定輪值OKR大使 在高維學(xué)堂，每個(gè)部門(mén)會(huì)有一位OKR大使，主要負(fù)責(zé)管理本部門(mén)的OKR推進(jìn)情況，組織大家定期回顧并進(jìn)行記錄與反饋，然后再和其他部門(mén)的OKR大使一起，定期回顧公司OKR。其他部門(mén)對(duì)OKR有疑問(wèn)或者有建議，都由OKR大使做出回應(yīng)和反饋。

這個(gè)大使是輪值的。每位伙伴都有機(jī)會(huì)擔(dān)任一個(gè)季度的OKR大使，到期也可以提出理由申請(qǐng)連任。這個(gè)輪值機(jī)制可以讓全員更深地理解OKR，甚至可以更好地理解公司的業(yè)務(wù)與目標(biāo)。他會(huì)感覺(jué)在這一個(gè)季度或者兩個(gè)季度里成為了本部門(mén)OKR的主人，從以前只關(guān)注自己的OKR，到關(guān)注其他伙伴的OKR，以及關(guān)注本部門(mén)的OKR有沒(méi)有承接住公司的OKR。

比如高維學(xué)堂有一位伙伴曉悅，擔(dān)任了最早期的一批OKR輪值大使，負(fù)責(zé)搜集、制定、討論以及全員的宣講，整個(gè)過(guò)程中成長(zhǎng)飛速。她認(rèn)為，原來(lái)工作時(shí)大多數(shù)時(shí)候只關(guān)注自己的工作范圍，是一個(gè)點(diǎn)，最多是延伸至本部門(mén)。但是擔(dān)任了公司的OKR大使之后，充分參與了公司戰(zhàn)略的討論制定，全局地圖一下子展開(kāi)，是一個(gè)完整的面。

而這種看到面的體驗(yàn)也讓她對(duì)自己的工作有了更全面的理解，對(duì)其他伙伴的工作有了更多的認(rèn)知，從而更好地協(xié)同發(fā)力。所以對(duì)她來(lái)說(shuō)，輪值OKR大使的經(jīng)驗(yàn)不僅僅是學(xué)會(huì)了怎么制定OKR，更寶貴的收獲是激發(fā)了她的潛力與能動(dòng)性。

當(dāng)然，要做到每位OKR大使都能獲得這樣的成長(zhǎng)，并不容易。因?yàn)橐恍┗锇榘ㄐ禄锇?，?duì)OKR的理解與消化是相對(duì)緩慢的，往往會(huì)出現(xiàn)一些誤區(qū)，把OKR大使的工作簡(jiǎn)化成一個(gè)記錄與匯報(bào)的工作。而這個(gè)現(xiàn)象的出現(xiàn)肯定不只是個(gè)人的問(wèn)題，需要同事和直屬上級(jí)及時(shí)提出并反饋。

4.回顧OKR，警惕變成日常工作匯報(bào)OKR的特點(diǎn)之一是“動(dòng)態(tài)管理”，需要定期進(jìn)行個(gè)人OKR、部門(mén)OKR、公司OKR的復(fù)盤(pán)。以前高維學(xué)堂是每2周每個(gè)部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行一次復(fù)盤(pán)，公司整體每月進(jìn)行一次復(fù)盤(pán)。復(fù)盤(pán)會(huì)主要是對(duì)齊認(rèn)知、回顧過(guò)程、分析得失、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、討論反饋（審視目標(biāo)及成果、回顧過(guò)程、分析目標(biāo)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)）。

但這樣頻次的復(fù)盤(pán)有明顯的不足：每次復(fù)盤(pán)更多是在同步信息，如果平時(shí)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不是很大，基本上很難抓住其他部門(mén)的要點(diǎn)，尤其還是在線上開(kāi)會(huì)，幾乎沒(méi)有什么反饋和討論，同步完信息就結(jié)束。把關(guān)鍵的OKR 復(fù)盤(pán)會(huì)議開(kāi)成了枯燥的走流程例會(huì)，肯定是哪里出問(wèn)題了。

復(fù)盤(pán)之后，問(wèn)題的歸因，首先最重要的還是在于源頭——OKR的制定。如果從公司年度OKR拆到個(gè)人OKR的過(guò)程中，目標(biāo)卻越來(lái)越弱化，導(dǎo)致個(gè)人感知不到公司OKR跟自己的關(guān)系，甚至某些部門(mén)也無(wú)法感知公司OKR跟部門(mén)之間的關(guān)系，就極有可能把OKR定成日常工作計(jì)劃。到了復(fù)盤(pán)的時(shí)候，自然是變成工作匯報(bào)，而不是基于共同的目標(biāo)復(fù)盤(pán)動(dòng)作、成果和問(wèn)題。

所以要改變這個(gè)問(wèn)題，僅僅改變一些流程或者復(fù)盤(pán)方法是不夠的，更重要的是回到起點(diǎn)，思考OKR有沒(méi)有做到全員“目標(biāo)管理”，目標(biāo)也就是O是否自上而下是清晰和相對(duì)確定的。否則，一是越往下拆，越經(jīng)不住考驗(yàn)，大家對(duì)公司的目標(biāo)承接越往下，聯(lián)系越弱；二是在OKR落地過(guò)程中，常常出現(xiàn)插隊(duì)或者目標(biāo)變動(dòng)過(guò)于頻繁的情況。

其次，如果目標(biāo)制定已經(jīng)找到科學(xué)的方法，能清晰反映公司的戰(zhàn)略方向，那么在具體的復(fù)盤(pán)上，可以定期搜集大家對(duì)于復(fù)盤(pán)形式、頻率和方法的反饋，及時(shí)動(dòng)態(tài)迭代。高維學(xué)堂就正在經(jīng)歷迭代的過(guò)程，努力將復(fù)盤(pán)會(huì)議開(kāi)到點(diǎn)子上。

每次復(fù)盤(pán)的重點(diǎn)應(yīng)該是關(guān)注重要KR的推進(jìn)情況、遇到了哪些阻礙、需要哪些協(xié)助、接下來(lái)打算怎么做，這些都需要提前認(rèn)真對(duì)照和思考，而不只是停在信息層面的同步。尤其是要敢于緊盯目標(biāo)，追問(wèn)跟目標(biāo)相關(guān)的負(fù)責(zé)人：你所設(shè)定的O是能有效支撐實(shí)現(xiàn)公司O的嗎？你定的KR是能有效支撐實(shí)現(xiàn)O的嗎？避免用過(guò)程的忙碌與勤奮，掩蓋了對(duì)成果的思考與追求。

所以2021年4月，公司重新迭代了一版OKR復(fù)盤(pán)會(huì)議如何開(kāi)得更高效的提示。（參見(jiàn)副欄“高維學(xué)堂OKR復(fù)盤(pán)會(huì)議最新規(guī)則”）

OKR的落地，是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的過(guò)程。它的誕生，解決了新型組織尤其是創(chuàng)新型、知識(shí)型企業(yè)如何做目標(biāo)管理的難題。它的原理和方法并不復(fù)雜，但真正用好絕非易事。

雖然高維學(xué)堂推行OKR已經(jīng)有三四年的時(shí)間，但仍在不斷完善迭代中。正處在原點(diǎn)期與擴(kuò)張期交界處的高維學(xué)堂，組織架構(gòu)也在不斷調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與要事的變動(dòng)。所以部分探索型新業(yè)務(wù)OKR的動(dòng)態(tài)調(diào)整，尤其是KR的調(diào)整，仍是常態(tài)，在實(shí)踐中常常需要推翻重來(lái)，反復(fù)思考與研討，才能找到最能支撐O實(shí)現(xiàn)的要事與路徑。

未來(lái)，共識(shí)也將會(huì)在以下方面繼續(xù)改善優(yōu)化。

第一，現(xiàn)在雖然在公司和部門(mén)的OKR上有進(jìn)步，但如何讓每位團(tuán)隊(duì)成員能更好地制定自己個(gè)人的OKR，還需要進(jìn)一步探索；

第二，OKR定出來(lái)之后，如何才能更有效地落實(shí)和推進(jìn)？這當(dāng)然不只是OKR的問(wèn)題，但OKR可以成為及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的儀表盤(pán)，比如目標(biāo)偏離了，比如哪件要事遇到困難了……其實(shí)都可以在OKR定期復(fù)盤(pán)的時(shí)候觀察到。

第三，讓要事負(fù)責(zé)人能成為合格的OKR教練，確保相關(guān)OKR的推進(jìn)實(shí)施。

但是，OKR已經(jīng)成為高維學(xué)堂日常管理運(yùn)轉(zhuǎn)的重要組成部分，它讓這個(gè)“奇葩”的全員遠(yuǎn)程異地辦公組織能有序前進(jìn)，目標(biāo)與要事都有了歸屬的地方，能及時(shí)共同復(fù)盤(pán)前進(jìn)中的難題與經(jīng)驗(yàn)，商討解決辦法與思路。

遠(yuǎn)程工作OKR使用關(guān)鍵

OKR的結(jié)構(gòu)化、以成果為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、透明等實(shí)踐要求，可以幫助解決遠(yuǎn)程工作中可能遇到的最大難題：清晰度、重點(diǎn)和一致性。但在實(shí)施OKR過(guò)程中，也會(huì)面臨一些挑戰(zhàn)。

1.OKR共創(chuàng)會(huì)

在共創(chuàng)會(huì)中，“跨距離的合作”會(huì)使參與感很低，從而將“集體智慧”變成了“幾個(gè)人的活動(dòng)”，降低了共創(chuàng)的質(zhì)量和價(jià)值。

建議：

● 預(yù)先頭腦風(fēng)暴：收集所有人關(guān)于“優(yōu)先級(jí)”的考慮；當(dāng)然在收集優(yōu)先級(jí)之前，可以準(zhǔn)備相關(guān)資料參考，比如公司使命、愿景與總體目標(biāo)，或者關(guān)鍵問(wèn)題列表，從而讓大家有一個(gè)相對(duì)一致的思考背景或框架；注意，一定有一個(gè)截止時(shí)間，并及時(shí)將相關(guān)收集信息共享出來(lái)。有必要的話，甚至可以安排OKR大使對(duì)那些“不明確”的答案進(jìn)行訪談，以作澄清。

● 做好討論準(zhǔn)備：團(tuán)隊(duì)人數(shù)過(guò)多，長(zhǎng)時(shí)間“靜默”，非常容易讓人分心，而且不被察覺(jué)。所以可以提前規(guī)劃好分組，安排好組織者，每組人數(shù)不要過(guò)多，5人左右，同時(shí)還要提示“開(kāi)著視頻、音頻”。在技術(shù)上，如果能有共享白板或共享文檔會(huì)更佳，更有利于討論。

● 文檔是關(guān)鍵：在研討會(huì)之前向所有參與者發(fā)送一份準(zhǔn)備好的議程和OKR撰寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)，以便每個(gè)人都能適當(dāng)?shù)販?zhǔn)備。在研討會(huì)期間，把所有的討論都寫(xiě)下來(lái)，以確保沒(méi)有丟失信息。在研討會(huì)結(jié)束時(shí)，記錄成果并將其發(fā)送給所有參與者，以便他們能夠輕松地繼續(xù)使用這些成果。這也將在以后的回顧中對(duì)你有所幫助。但是不必花太多時(shí)間來(lái)琢磨完美的表述，清晰就夠了。

2.OKR共識(shí)會(huì)

除了常規(guī)共識(shí)會(huì)需要去解決的上下對(duì)齊與左右拉通之外，往往最容易忽視的是“啟動(dòng)”。OKR共識(shí)會(huì)，代表著舊周期的正式結(jié)束，同時(shí)也是新周期的開(kāi)始，它推動(dòng)了員工的責(zé)任感。

建議：

● OKR在線工具是解決對(duì)齊最有效的工具。在共識(shí)會(huì)之前，OKR大使務(wù)必提醒員工關(guān)注：及時(shí)@他人、及時(shí)對(duì)他人@回復(fù)、瀏覽目標(biāo)對(duì)齊視圖。甚至，我們可以組織“OKR評(píng)選”等類(lèi)似活動(dòng)，來(lái)拉動(dòng)大家對(duì)其他人工作的關(guān)注。

● 共識(shí)會(huì)是一個(gè)很好展示領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)會(huì)。最高管理層應(yīng)該積極參與，提示長(zhǎng)期戰(zhàn)略及短期優(yōu)先級(jí)。同時(shí)，還可以添加一個(gè)慶祝環(huán)節(jié)，以紀(jì)念舊周期的結(jié)束和新周期的開(kāi)始，激發(fā)員工動(dòng)力。

● 讓參與者快速對(duì)目標(biāo)價(jià)值、重點(diǎn)及關(guān)鍵支持、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行概述，既能強(qiáng)化員工的承諾，也能加強(qiáng)員工與組織和其他部門(mén)之間的聯(lián)系。

3.OKR回顧會(huì)

遠(yuǎn)程可能導(dǎo)致大家的紀(jì)律感與毅力減弱，甚至不能隨時(shí)隨地的溝通或見(jiàn)面，會(huì)讓員工的不安全感加強(qiáng)。人與人之間的互動(dòng)幫助我們應(yīng)對(duì)壓力。記?。翰灰獡?dān)心溝通過(guò)度，而要擔(dān)心的是溝通是否是想要的。

建議：

● 每周回顧比以往任何時(shí)候都重要。與你的團(tuán)隊(duì)討論什么可行，什么不可行，以及你將采取什么措施。這將自動(dòng)地讓你不斷改進(jìn)。

● 盡量將每周回顧的時(shí)間固定化，以便團(tuán)隊(duì)成員能騰出時(shí)間，做好準(zhǔn)備。在回顧前，要求團(tuán)隊(duì)成員更新進(jìn)度，并及時(shí)查看進(jìn)度，進(jìn)行線上反饋。

● 建議使用信心指數(shù)，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員分享信心指數(shù)，觀察和了解團(tuán)隊(duì)成員的情緒和狀態(tài)。

● 回顧中，使用“需要開(kāi)始什么、停止什么和繼續(xù)做什么”的結(jié)構(gòu)化方式，讓大家分享工作想法。

4.OKR復(fù)盤(pán)會(huì)

遠(yuǎn)程工作在進(jìn)行復(fù)盤(pán)的過(guò)程中，可能會(huì)危及團(tuán)隊(duì)信任和情緒安全。究竟是因?yàn)楣ぷ鞯呐Τ潭葘?dǎo)致未完成目標(biāo)，還是其他原因?qū)е挛赐瓿赡繕?biāo)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)擔(dān)心管理者產(chǎn)生“錯(cuò)誤判斷”。

建議：

● 基于同理心和信任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，是確保團(tuán)隊(duì)心理安全的關(guān)鍵。在評(píng)估結(jié)果和分析未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛在原因時(shí)，要明確哪些是外部原因影響，哪些可能是遠(yuǎn)程工作影響。當(dāng)是遠(yuǎn)程影響的時(shí)候，要與員工坦誠(chéng)討論未來(lái)可采取的措施。

● 未完成的目標(biāo)，可以適當(dāng)延長(zhǎng)目標(biāo)，要與成員就目標(biāo)完成的時(shí)間達(dá)成一致。未完成目標(biāo)不影響下階段目標(biāo)的執(zhí)行，除非已無(wú)必要，從而強(qiáng)化遠(yuǎn)程的責(zé)任感。

● 要求每個(gè)成員分享季度的學(xué)習(xí)與工作反思、見(jiàn)解。這些分享可以提前準(zhǔn)備讓團(tuán)隊(duì)成員可見(jiàn)，由團(tuán)隊(duì)成員推選部分主題，在OKR復(fù)盤(pán)會(huì)上進(jìn)行討論，甚至可納入未來(lái)團(tuán)隊(duì)改進(jìn)。

● 要有成就慶祝儀式，展示團(tuán)隊(duì)已取得成果。當(dāng)然，也應(yīng)公開(kāi)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員表達(dá)認(rèn)可，通過(guò)認(rèn)可來(lái)展示團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀和人才標(biāo)準(zhǔn)。

遠(yuǎn)程工作，關(guān)鍵是要強(qiáng)化“以成果為中心”。雖然OKR透明公開(kāi)可以強(qiáng)化溝通，但記?。河肋h(yuǎn)不要忘記定期進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通。它能降低員工的不安全感，形成團(tuán)隊(duì)意識(shí)。