基于組織情境的人力資源管理適當(dāng)性決策研究

趙 瑜

(廣東松山職業(yè)技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，廣東 韶關(guān) 512126)

在20世紀(jì)末，理性視角(rational perspective)和制度視角(institutional perspective)都為組織管理實(shí)踐提供了類似的預(yù)測效果，盡管它們的假設(shè)完全不同[1]，但理性視角更直觀且理論基礎(chǔ)更深厚，所以得到了更廣泛的應(yīng)用。21世紀(jì)以來，隨著全球化的推進(jìn)和行業(yè)環(huán)境變化的加劇，企業(yè)間已經(jīng)不是單純的競爭關(guān)系，員工也被賦予更多工作職責(zé)以外的要求，強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)效用最大化的理性視角已經(jīng)不能完全適用于當(dāng)今的人力資源管理決策。制度視角開始被重新審視，以期從中找到人力資源管理研究的突破口。

根據(jù)理性視角，組織通過確定性偏好和理性來指導(dǎo)決策和行為，以追求經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢[1]。理性視角在決策邏輯上屬于后果性邏輯(logic of consequence)——“根據(jù)對選項(xiàng)所產(chǎn)生后果的偏愛來評估各個選項(xiàng)”[2]，于是，個體會通過計算所有可供選擇的行為的期望后果來進(jìn)行理性選擇[3]。作為理性視角在組織管理領(lǐng)域的代表理論，資源基礎(chǔ)觀(resource-based view, RBV)得到了廣泛應(yīng)用，并迅速成為戰(zhàn)略性人力資源管理的主導(dǎo)理論。RBV關(guān)注資源的特征及可以獲取這些資源的戰(zhàn)略要素市場，以解釋組織的異質(zhì)性和持續(xù)競爭優(yōu)勢[4]。作為一種理性認(rèn)同(rational identification)，RBV通過運(yùn)用有價值、稀缺、難以復(fù)制和不可替代的資源，來引導(dǎo)組織進(jìn)行長期變化并獲得超常利潤[5-6]。根據(jù)這一觀點(diǎn)，研究者將人力資源視為組織的關(guān)鍵資源，若組織想獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，就需要人力資源滿足以下四個特征：價值性，員工具有較高的技能水平，能勝任多樣化的工作；稀缺性，員工因其高價值使得企業(yè)在勞動力市場要花很大成本才能招聘到；不可取代性，員工因其掌握的知識和技能而不能被其他人所取代；不可模仿性，員工因其工作的特殊性和技能的稀缺性，不可被模仿[7]。在這種意義上，人力資本理論實(shí)際上也可以視為資源基礎(chǔ)觀的范疇，因?yàn)楠?dú)特性和戰(zhàn)略價值是人力資本的最主要特性[8-9]。同時，RBV存在兩個假設(shè)：一是組織間資源分配不均等(異質(zhì)性)，即要素市場不完美；二是由假設(shè)一所導(dǎo)致的組織間資源流動障礙，即資源流動不完美[4, 10]。這兩個假設(shè)繼而形成了人力資源的兩個特性——異質(zhì)性和不流動性[11]。

理性視角和RBV至今仍然主宰著人力資源管理領(lǐng)域，并產(chǎn)生了各種最佳人力資源管理實(shí)踐[12-14]和高績效工作系統(tǒng)[15-17]。如今，雖然最佳人力資源管理實(shí)踐的觀點(diǎn)已經(jīng)被很多證據(jù)反駁，但是仍有很多人力資源管理研究和企業(yè)實(shí)踐潛意識地延續(xù)這種觀念。例如，大量研究推崇高參與(high involvement)、高承諾(high commitment)等人力資源系統(tǒng)的優(yōu)越性，并檢驗(yàn)它們在不同行業(yè)和組織特征下的績效水平，試圖證明它們在任何組織情境中都能取得高績效或競爭優(yōu)勢。這實(shí)際上是一種矛盾，因?yàn)榧热蛔罴讶肆Y源管理系統(tǒng)已經(jīng)不成立，那么高參與和高承諾系統(tǒng)就不可能適用于任何企業(yè)。

制度視角以新制度主義理論(new institutiona-lism theory，有時候直接被稱為“制度主義”)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)獲取和維持與環(huán)境關(guān)系的合法性[18-19]。Meyer和Rowan[18]指出，新制度主義指社會化處理、義務(wù)或現(xiàn)狀在社會思想和行為中充當(dāng)類似規(guī)則的角色的過程。十年后，Scott[20]將新制度主義理論進(jìn)一步表述為“個體接受一個社會現(xiàn)實(shí)的共享定義的社會過程——這一概念的有效性在于，個體自身的觀點(diǎn)或行為擁有獨(dú)立性，但在定義‘事物的方式’和/或‘事物被完成的方式’時認(rèn)為理所當(dāng)然”。制度視角和RBV有著顯著區(qū)別：制度視角假設(shè)個體的動機(jī)在于遵循外部社會壓力，RBV則假設(shè)個體的動機(jī)在于優(yōu)化可利用的經(jīng)濟(jì)選項(xiàng)；制度視角強(qiáng)調(diào)組織間的同質(zhì)性，RBV則強(qiáng)調(diào)組織間的異質(zhì)性[4]。

在早期，一部分制度研究者[18, 20-21]主要關(guān)注組織結(jié)構(gòu)和過程，甚至把制度因素簡單地以組織規(guī)模、結(jié)構(gòu)和技術(shù)水平等變量來表示；另一部分制度研究者[22]則將制度直接等同于環(huán)境，以解釋制度(環(huán)境)對人力資源管理效果的調(diào)節(jié)作用。顯然，相對于早已成熟的RBV來說，這些對制度視角的理解和應(yīng)用都顯得很粗淺。因此，雖然制度視角有助于理解人力資源管理的決定因素，但在研究方法或思路上始終難以發(fā)展起來[23]。真正將新制度主義理論發(fā)展起來的是March和Olsen，他們把新制度主義理論應(yīng)用于政治生活的研究中，并把新制度主義理論的假設(shè)重塑為“個體會根據(jù)適當(dāng)?shù)囊?guī)則來決定某個情境中的某種行為[24]。幾年后，研究者從March和Olsen[24]的新制度主義理論內(nèi)涵中提煉出適當(dāng)性邏輯(logic of appropriateness)，包括情境認(rèn)知、身份認(rèn)定(identity)和規(guī)則應(yīng)用這三個決策要素，以解決社會情境下的決策問題[2]。在適當(dāng)性邏輯中，個體被視為基于恰當(dāng)行為的理念而行事[3]，即通過回答以下問題在社會困境中進(jìn)行決策：“像我這樣的人(身份認(rèn)定)在類似這種情境中(認(rèn)知)會怎么做(規(guī)則)？”[2, 25]若將組織認(rèn)定(organizational identity)視為組織成員的集體屬性[26]并置于行業(yè)情境之中，那么組織的人力資源管理決策就可以應(yīng)用適當(dāng)性邏輯——其他同類型的組織在類似這種行業(yè)情境中會怎么做？在這種邏輯下，組織實(shí)施何種人力資源管理策略，并不是由組織的利益最大化原則決定的，而是取決于該組織在該情境下被賦予何種規(guī)則。在社會情境中，追求效用最大化的后果性邏輯(理性視角)在決策時往往失效。Weber等[27]指出，后果性邏輯若要發(fā)揮最佳效果，則需要同時滿足三個苛刻的條件：決策環(huán)境的社會化程度較低；當(dāng)時的情境或背景為決策任務(wù)提供了一個特別突出的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)；當(dāng)時的背景需要以一個慎重且計算精確的方式來制定決策。然而，對于社會化程度越來越高的組織環(huán)境(例如，通信網(wǎng)絡(luò)的普及與發(fā)展使企業(yè)的一舉一動都有可能暴露于公眾視野，越來越流行的企業(yè)聯(lián)盟或產(chǎn)學(xué)研等組織間合作使單一企業(yè)必須融入組織社會網(wǎng)絡(luò)之中)，人力資源管理決策已經(jīng)不再是單一組織的理性問題，而是必須嵌入社會情境中進(jìn)行決策——在這種情況下，適當(dāng)性邏輯比后果性邏輯有著更強(qiáng)大的解釋能力[25]。

本研究旨在探討不同組織情境中的人力資源管理策略的選擇問題，同時解決如何對組織情境進(jìn)行定義或分類，每一個情境類型適用何種決策規(guī)則，在規(guī)則指導(dǎo)下人力資源管理策略(實(shí)踐)該如何選擇等三個問題。為此，本研究結(jié)合適當(dāng)性邏輯中最常用的理論模型——適當(dāng)性框架(appropriateness framework)和構(gòu)型法(configuration approach)來定義情境和甄選規(guī)則。該框架認(rèn)為，情境(線索)與身份認(rèn)定的相互作用決定了情境的定義或分類，然后個體根據(jù)情境定義來甄選適當(dāng)?shù)囊?guī)則，從而指導(dǎo)適當(dāng)?shù)男袨闆Q策[27]。若將適當(dāng)性框架應(yīng)用于組織情境之中，則可以把組織情境中人力資源管理的決策過程描述為圖1的研究模型。構(gòu)型法通過對不同構(gòu)型要素的理想化組合，將研究對象劃分為若干類型[28]。在研究模型(見圖1)中，組織情境定義過程是重點(diǎn)，本研究以適當(dāng)性框架中的組織情境線索和組織認(rèn)定為構(gòu)型要素，可以對組織情境實(shí)現(xiàn)理想化定義或構(gòu)型。根據(jù)張正堂[29]的觀點(diǎn)，本研究屬于權(quán)變的構(gòu)型(形態(tài))模式——在考慮人力資源管理外部匹配(權(quán)變觀)的同時，也強(qiáng)調(diào)其內(nèi)部匹配(構(gòu)型觀或系統(tǒng)觀)。因此，本研究有助于豐富人力資源管理權(quán)變觀和構(gòu)型觀的理論內(nèi)涵，也為人力資源管理者提供一個不以利益最大化為目標(biāo)的有限理性決策框架——選擇組織所處情境要求的適當(dāng)決策，以避免管理實(shí)踐上的盲從和跟風(fēng)。

圖1 研究模型

一、組織情境定義

根據(jù)適當(dāng)性框架，情境線索(situational cues)與身份認(rèn)定(identity)會產(chǎn)生相互作用，共同對情境進(jìn)行解釋或定義[27]。在本研究中，組織情境指組織所處的行業(yè)環(huán)境，受當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)、政治、文化和技術(shù)等組織外部因素影響。趙曙明等[30]以復(fù)雜性來描述組織外部環(huán)境，然后根據(jù)復(fù)雜性中的不確定性和動態(tài)性兩個要素進(jìn)一步組合細(xì)分成多種不同類型的組織外部環(huán)境。為了簡化組織情境，本研究只在不確定性和動態(tài)性之間挑選一個最有代表性的變量來描述組織情境?？紤]到環(huán)境的動態(tài)性在很大程度上是基于不確定性而產(chǎn)生的[31]，因而不確定性這一變量能描述組織外部環(huán)境的大部分變化，更適合作為組織情境的線索。不確定性由不穩(wěn)定的環(huán)境產(chǎn)生，會造成識別和了解因果關(guān)系所需信息的缺失[32-33]，這種信息缺失進(jìn)而影響組織對資源的管理方式[34]。在個人水平上，不確定性屬于情境在任務(wù)結(jié)構(gòu)方面的客觀線索，是重要的情境線索之一[27]。在組織水平上，不確定性常常被直接用來代表組織外部環(huán)境，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化、市場需求的不穩(wěn)定性及環(huán)境震蕩的可能性都是不確定性的重要衡量因素[34]。因此，本研究用行業(yè)環(huán)境的不確定性水平(低/高)作為組織情境的線索。

組織認(rèn)定之所以重要，是因?yàn)樗喈?dāng)于一張“身份證”，將該組織與其他組織區(qū)分開來[35]，也反映了組織的歷史[36]和主要戰(zhàn)略[37]。組織認(rèn)定有廣義和狹義之分。本研究采用組織認(rèn)定的狹義定義，即組織成員對于核心、相對長久且能夠與其他組織區(qū)別開來的關(guān)于組織與內(nèi)部利益相關(guān)者關(guān)系的組織特征的集體理解。第一，本研究的組織認(rèn)定關(guān)注的是組織與內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系。廣義的組織認(rèn)定同時關(guān)注組織與內(nèi)部利益相關(guān)者和外部利益相關(guān)者的關(guān)系。其中，內(nèi)部利益相關(guān)者指組織內(nèi)部的所有成員(包括員工、管理者和股東)，外部利益相關(guān)者則包括顧客、供應(yīng)商、合作企業(yè)、政府及其他與該組織有利益關(guān)聯(lián)的個人、團(tuán)體或組織[38]。本研究所關(guān)注的重點(diǎn)是組織內(nèi)部的人力資源管理決策問題，只聚焦于組織內(nèi)部成員，因而采用組織認(rèn)定在組織與內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系方面的理解。此外，本研究的組織認(rèn)定與企業(yè)認(rèn)定(corporate identity)有著顯著區(qū)別，因?yàn)楹笳咧饕P(guān)注企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，是一種讓該企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開來的公眾形象[39]。第二，本研究的組織認(rèn)定是一種“集體理解”。組織認(rèn)定主要有兩種視角：社會行動者視角(social actor perspective)和社會建構(gòu)主義視角(social constructionist perspective)。根據(jù)社會行動者視角，組織認(rèn)定存在于一系列官方聲明之中，即關(guān)于組織是什么的明確聲明——通過向組織成員給予合法和一致的敘述，來影響他們對組織的核心、持續(xù)且獨(dú)有的特征的感知，從而讓他們構(gòu)建一種屬于自己的集體感受[40-41]。由于這一視角下的組織認(rèn)定體現(xiàn)于正式聲明之中，所以極少發(fā)生改變，也難以改變[41]。此外，組織認(rèn)定是自上而下的，即先確立組織認(rèn)定，然后影響組織成員也產(chǎn)生類似的集體感受。與之相對，社會建構(gòu)主義視角認(rèn)為，組織認(rèn)定是“組織成員對于核心、相對長久且能夠與其他組織區(qū)別開來的組織特征的集體理解”[36]。也就是說，組織認(rèn)定是一種“集體理解”或“共享信仰”，是組織成員對組織認(rèn)定的自下而上的集體詮釋。因此，若要改變組織認(rèn)定，就需要很大程度的環(huán)境變化讓組織成員修改和調(diào)整對組織認(rèn)定的詮釋[42]，例如由初創(chuàng)企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖侔l(fā)展企業(yè)，或者劇烈的政治局勢改變，等等。近二十年來，組織管理研究和實(shí)踐越來越重視人的作用，組織領(lǐng)導(dǎo)者的“組織代言人”功能被逐漸弱化。因此，本研究選取社會建構(gòu)主義視角，并認(rèn)為組織成員的“集體理解”才是真正的組織認(rèn)定。

根據(jù)社會建構(gòu)主義視角，本研究認(rèn)為，組織認(rèn)定是所有組織成員個人認(rèn)定的集合。事實(shí)上，組織認(rèn)定這個概念本身就是從個人認(rèn)定借鑒而來的。個人認(rèn)定回答的問題是“我是誰”，組織認(rèn)定回答的問題是“我們是誰”[26]。Weber等[27]指出，個人認(rèn)定主要包括社會價值取向、個人歷史、性別和人格四個方面。其中，社會價值取向最受社會學(xué)家和心理學(xué)家關(guān)注，也被稱為社會動機(jī)或社會價值觀，指在社會困境中關(guān)于自己和他人產(chǎn)出的相對穩(wěn)定的偏好[27]。最典型的社會價值取向有四種：個人主義、競爭、合作及利他[43]。其中，個人主義和競爭取向可以進(jìn)一步歸類為“親自我(proself)”，合作和利他取向則歸類為“親社會(prosocial)”[27]。親自我的個體致力于最大化自己的產(chǎn)出或者高于他人的產(chǎn)出，親社會的個體則以聯(lián)合產(chǎn)出最大化為社會價值取向[44]。由于組織認(rèn)定是組織成員對組織特征的“集體理解”，所以將親自我/親社會的個人認(rèn)定集合化即能得出兩種組織認(rèn)定：親自我組織認(rèn)定和親社會組織認(rèn)定。本研究的組織認(rèn)定針對組織與內(nèi)部利益相關(guān)者的關(guān)系，所以不考慮諸如企業(yè)(外部)社會責(zé)任等涉及外部利益相關(guān)者的問題。

Messick[25]認(rèn)為，社會情境中的決策就是根據(jù)適當(dāng)性對情境進(jìn)行分類的過程。本研究結(jié)合適當(dāng)性框架和構(gòu)型法對組織情境進(jìn)行定義(分類)。根據(jù)適當(dāng)性框架，以及組織情境線索(低不確定性/高不確定性)和組織認(rèn)定(親自我/親社會)所進(jìn)行的相互作用，可以定義組織情境。運(yùn)用構(gòu)型法，把低不確定性/高不確定性和親自我/親社會分別進(jìn)行兩兩組合，從而劃分為低不確定性—親自我、低不確定性—親社會、高不確定性—親自我、高不確定性—親社會四類情境類型。組織情境定義和規(guī)則甄選結(jié)果如圖2所示。

圖2 組織情境定義和規(guī)則甄選結(jié)果

二、人力資源管理規(guī)則甄選

適當(dāng)性邏輯是基于規(guī)則的決策過程[25]。換言之，所有行為決策都由特定情境的規(guī)則所驅(qū)動。這是區(qū)別于理性視角的根本所在，因?yàn)槔硇砸暯侵挥幸环N規(guī)則——利益最大化。適當(dāng)性邏輯假設(shè)決策者是有限理性的(boundedly rational)，而規(guī)則能夠幫助這些有限理性者去克服經(jīng)常出現(xiàn)的強(qiáng)大刺激(誘惑或風(fēng)險)[27]。規(guī)則回答的是“怎么做”的問題，個體需要在情境解釋或定義的基礎(chǔ)上確定該情境的規(guī)范性背景，即對“其他人如何理解這種情境”或“其他人期望我在這種情境下做什么”的問題做出回答[27]。人們之所以遵循規(guī)則行事，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為規(guī)則代表著自然、正當(dāng)、合法且被期望[45]。在上文的組織情境定義過程中，本研究根據(jù)適當(dāng)性框架和構(gòu)型法將組織情境分成四種，下面通過分析低不確定性/高不確定性和親自我/親社會所代表的規(guī)則特征，對每種情境的規(guī)則進(jìn)行甄選。

首先，分析組織情境線索(低不確定性/高不確定性)的規(guī)則特征。當(dāng)外部環(huán)境比較穩(wěn)定(低不確定性)時，組織適合當(dāng)一個“防御者”[46]，強(qiáng)調(diào)組織的穩(wěn)定、可預(yù)測和持續(xù)[47]，這種情境下的規(guī)則特征是維穩(wěn)。當(dāng)外部環(huán)境的不確定性高時，組織則成為“勘探者”，鼓勵員工冒風(fēng)險和尋找機(jī)遇，以產(chǎn)出創(chuàng)新成果[46]，創(chuàng)新就是此情境下的規(guī)則特征。高復(fù)雜性、高動態(tài)性和高動蕩性往往代表著高不確定性。趙曙明等[30]認(rèn)為：當(dāng)外部環(huán)境相對穩(wěn)定時，企業(yè)會傾向于維持既有組織結(jié)構(gòu)和管理方式，很少甚至拒絕進(jìn)行變革；當(dāng)外部環(huán)境相對復(fù)雜時，組織傾向于靈活的架構(gòu)和溝通方式，并頻繁變革、重視創(chuàng)新，以適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境。大量證據(jù)表明，在動蕩的行業(yè)環(huán)境中，組織更傾向于實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略[48-49]，因?yàn)樵谶@種環(huán)境下組織所能探查到的新機(jī)遇大大增加[50]。有研究也指出，組織更有可能在動態(tài)多變[51]甚至惡劣[52]的行業(yè)環(huán)境中進(jìn)行創(chuàng)新。

其次，對親自我/親社會組織認(rèn)定的人力資源管理規(guī)則特征進(jìn)行討論，本研究將結(jié)合個體層面的社會價值取向和Tsui等[53]的研究進(jìn)行討論。在個體層面，親自我取向根據(jù)“可能性”或“該行為有什么作用”來定義個體行為，親社會取向則傾向于根據(jù)道德(對或錯)來定義個體的行為[54]。換言之，親自我者以自我中心來定義合理行為——如果該行為能夠增加個人產(chǎn)出，就是合理的；親社會者則從集體的角度定義合理行為——只要是符合集體利益的，該行為就合理[27]。在組織層面，若組織具有親自我認(rèn)定，那么組織利益(股東利益)最大化就是組織運(yùn)作的目的，于是管理者會采取準(zhǔn)合約(quasi spot-contract)或工作導(dǎo)向的人力資源管理方式——一個純經(jīng)濟(jì)交換模型進(jìn)行管理，因而親自我組織認(rèn)定的規(guī)則特征是“經(jīng)濟(jì)”；若組織具有親社會認(rèn)定，那么組織與員工共同利益最大化就是組織的運(yùn)作目的，于是管理者會采取雙向投資(mutual-investment)或組織導(dǎo)向的人力資源管理方式——一個經(jīng)濟(jì)交換和社會交換的混合模型[53]進(jìn)行管理，雖然經(jīng)濟(jì)交換仍然發(fā)揮作用，但員工—組織關(guān)系主要依靠社會交換來維持[55]。這種社會交換與親社會組織認(rèn)定一致，都希望通過關(guān)心員工的福祉來換取其道德義務(wù)感——將集體或組織的利益視為自己的核心工作職責(zé)[53]。本研究把親社會組織認(rèn)定的規(guī)則特征確定為道德。

因此，通過不確定性的規(guī)則特征(維穩(wěn)或創(chuàng)新)與組織認(rèn)定的規(guī)則特征(經(jīng)濟(jì)或道德)的兩兩組合，可以為四種組織情境類型分別甄選出以下四種人力資源管理規(guī)則(如圖2所示)：在低不確定性—親自我情境中，適用維穩(wěn)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)規(guī)則，即維護(hù)組織的工作流程穩(wěn)定、拒絕冒險，同時以最低成本來獲取最大效益(股東利益最大化)、強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)交換；在低不確定性—親社會情境中，適用維穩(wěn)導(dǎo)向的道德規(guī)則，即維護(hù)組織的工作流程穩(wěn)定、拒絕冒險，同時追求組織與員工共同獲益、強(qiáng)調(diào)社會交換；在高不確定性—親自我情境中，適用創(chuàng)新導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)規(guī)則，即保持組織的輕便靈活以應(yīng)對風(fēng)險、追求創(chuàng)新，同時以最低成本來獲取最大效益(股東利益最大化)、強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)交換；在高不確定性—親社會情境中，適用創(chuàng)新導(dǎo)向的道德規(guī)則，即保持組織的輕便靈活以應(yīng)對風(fēng)險、追求創(chuàng)新，同時追求組織與員工共同獲益、強(qiáng)調(diào)社會交換。

三、人力資源管理適當(dāng)性決策

本研究綜合Arthur[56]及Delery和Doty[12]的研究成果，并采用強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)人力資源要素內(nèi)部匹配的系統(tǒng)觀[29]，對組織的人力資源管理進(jìn)行適當(dāng)性決策。Arthur[56]將人力資源管理系統(tǒng)劃分為控制型系統(tǒng)和承諾型系統(tǒng)兩種：控制型系統(tǒng)以降低直接用工成本或提高生產(chǎn)效率為目標(biāo)，通過運(yùn)用特定的規(guī)章制度、程序和基于產(chǎn)出的可量化薪酬標(biāo)準(zhǔn)迫使員工服從管理；承諾型系統(tǒng)則將員工與組織的目標(biāo)連接在一起，強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)高承諾的員工——讓組織可以信任他們并給予他們自由裁量權(quán)來完成工作任務(wù)。很多研究者[57-60]十分推崇承諾型系統(tǒng)，甚至認(rèn)為它就是“高績效工作系統(tǒng)”，他們提出很多具體實(shí)踐辦法，例如謹(jǐn)慎遴選招聘、內(nèi)部晉升、全面培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的績效考核、發(fā)展導(dǎo)向的績效考核、有競爭力的薪酬、高雇傭保障、決策參與和工作擴(kuò)大化等?；谕ㄓ糜^(最佳實(shí)踐觀)，Delery和Doty[12]將組織的人力資源管理系統(tǒng)劃分為市場型系統(tǒng)(market-type system)和內(nèi)部型系統(tǒng)(internal system)：市場型系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)市場化的雇傭模式和以金錢為主的激勵手段；內(nèi)部型系統(tǒng)則強(qiáng)調(diào)雇傭內(nèi)部化，并將員工看作家人——把晉升機(jī)會和福利保障都留給“自己人”。他們認(rèn)為，這兩種系統(tǒng)是最理想的人力資源管理模式，與其中一種類型越相似，組織的財務(wù)績效就越高[12]。實(shí)際上，這兩種組合都存在灰色地帶，例如存在控制和承諾因素(即市場型和內(nèi)部型人力資源管理模式)混合的情況，也存在既強(qiáng)調(diào)市場化又重視內(nèi)部化的人力資源管理模式(即控制型和承諾型人力資源管理模式)。這些人力資源管理模式都有可能是組織在某些情境下的適當(dāng)選擇。根據(jù)本研究的組織情境定義，這些情境有四種類型，根據(jù)每種情境所適用的規(guī)則，分別對應(yīng)控制型、承諾型、市場型和內(nèi)部型這四種人力資源管理系統(tǒng)。規(guī)則驅(qū)動的人力資源管理決策結(jié)果見表1。

如表1所示，控制型和承諾型人力資源管理系統(tǒng)[56]分別適用于低不確定性—親自我情境和高不確定性—親社會情境。在低不確定性—親自我情境中，維穩(wěn)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)規(guī)則要求維護(hù)組織的工作流程穩(wěn)定、拒絕冒險，同時以最低成本來獲取最大效益(股東利益最大化)、強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)交換。這與控制型系統(tǒng)的理念一致：采用詳細(xì)且嚴(yán)格的工作描述來控制工作流程的穩(wěn)定性，通過懲罰機(jī)制來降低生產(chǎn)出錯率，并大量使用臨時工或勞務(wù)派遣來降低用工成本，減少福利和雇傭保障，使用計件制或計時制等可量化的薪酬考核方法，并用高薪酬激勵手段鼓勵員工加班，員工沒有任何參與決策的機(jī)會，也沒有建言和改變工作流程的機(jī)會。在高不確定性—親社會情境中，創(chuàng)新導(dǎo)向的道德規(guī)則要求保持組織的輕便靈活以應(yīng)對風(fēng)險、追求創(chuàng)新，同時追求組織與員工共同獲益、強(qiáng)調(diào)社會交換。這與承諾型系統(tǒng)的理念一致：通過謹(jǐn)慎遴選招聘、廣泛培訓(xùn)和明確的內(nèi)部晉升通道培養(yǎng)創(chuàng)新人才，特別重視高學(xué)歷和高技術(shù)人才以提高創(chuàng)新產(chǎn)出，通過提供決策參與機(jī)會、工作擴(kuò)大化和工作自主權(quán)提高工作的靈活性(例如推行自我管理團(tuán)隊(duì))，同時通過團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的績效考核、發(fā)展導(dǎo)向的績效考核、有競爭力的薪酬和高雇傭保障讓員工與組織分享利潤，提高員工對組織的認(rèn)同感、義務(wù)感和忠誠感。

有研究者[12]指出，市場型系統(tǒng)適合“勘探者”組織(高不確定性)，內(nèi)部型系統(tǒng)則適合“防御者”組織(低不確定性)。進(jìn)一步考慮組織認(rèn)定(親自我/親社會)與環(huán)境不確定性的交互作用，正如表1所示，市場型和內(nèi)部型人力資源系統(tǒng)分別適用于高不確定性—親自我組織情境和低不確定性—親社會組織情境，這與本研究的情境定義十分吻合。在高不確定性—親自我的組織情境中，創(chuàng)新導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)規(guī)則要求保持組織的輕便靈活以應(yīng)對風(fēng)險、追求創(chuàng)新，同時以最低成本獲取最大效益(股東利益最大化)、強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)交換。這與市場型系統(tǒng)的理念一致：通過外部化招聘和晉升以最低招聘和培訓(xùn)成本來獲取最專業(yè)的人才，注重吸取組織外部的高學(xué)歷和有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人才，通過弱化人際交往簡化組織內(nèi)的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，通過模糊的工作描述提高員工的工作自主性和靈活性，同時通過結(jié)果導(dǎo)向的績效考核及與組織利潤掛鉤的高激勵機(jī)制(如利潤分享計劃)促使員工產(chǎn)出創(chuàng)新績效。在低不確定性—親社會的組織情境中，維穩(wěn)導(dǎo)向的道德規(guī)則要求維護(hù)組織的工作流程穩(wěn)定、拒絕冒險，同時追求組織與員工共同獲益、強(qiáng)調(diào)社會交換。這與內(nèi)部型人力資源管理系統(tǒng)的理念一致：通過內(nèi)部化招聘和明確的內(nèi)部晉升通道把機(jī)會都留給組織內(nèi)的員工，通過高福利和高雇傭保障把組織所獲得的利潤最大限度地分享給員工，不輕易辭退員工以維護(hù)其權(quán)益(即使辭退也會給予較高的補(bǔ)償)，根據(jù)年功序列來決定薪酬和晉升以維護(hù)組織內(nèi)階級結(jié)構(gòu)(尊卑秩序)的穩(wěn)定，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的績效考核強(qiáng)調(diào)集體的重要性，并通過廣泛的培訓(xùn)和集體活動增進(jìn)員工間的關(guān)系以加強(qiáng)合作。

表1 規(guī)則驅(qū)動的人力資源管理決策結(jié)果

對于同樣處于低不確定性組織外部環(huán)境的控制型和內(nèi)部型人力資源管理系統(tǒng)，維穩(wěn)規(guī)則特征要求它們維護(hù)組織的工作流程穩(wěn)定，拒絕冒險。其中，控制型系統(tǒng)通過詳細(xì)的工作描述規(guī)范工作流程，以達(dá)到生產(chǎn)過程穩(wěn)定、不出錯；內(nèi)部型系統(tǒng)則通過文化和角色期望保證工作流程的穩(wěn)定性[61-62]。在親社會組織中，根據(jù)Xiao和Tsui[55]的觀點(diǎn)，內(nèi)部型系統(tǒng)會促使員工根據(jù)其角色期望(即社會規(guī)范導(dǎo)向)行事，以避免受到社會懲罰(social sanctions)。這種內(nèi)部型系統(tǒng)在我國十分常見，例如很多家族企業(yè)所實(shí)施的家長式人力資源管理系統(tǒng)[63]。

市場型和承諾型人力資源管理系統(tǒng)都處于高不確定性的組織外部環(huán)境，這兩種系統(tǒng)都由于創(chuàng)新規(guī)則特征而需要保持組織的輕便靈活以應(yīng)對風(fēng)險，并追求創(chuàng)新。其中，市場型系統(tǒng)追求類市場靈活性(market-like flexibility)[55]，承諾型系統(tǒng)則追求類家族靈活性(clan-like flexibility)[64]。前者的特點(diǎn)在于利用市場的靈活性快速獲取或解雇人才；后者的特點(diǎn)在于讓團(tuán)隊(duì)進(jìn)行自我管理，通過合作進(jìn)行創(chuàng)新。兩種系統(tǒng)都特別青睞高學(xué)歷和高技能人才，但具體做法有所區(qū)別。市場型系統(tǒng)直接招聘最專業(yè)的人才并以高激勵的手段來獲取創(chuàng)新產(chǎn)出，也省下了培訓(xùn)和培育成本。市場型系統(tǒng)的人才是由利益引誘進(jìn)來的，具有典型的親自我價值取向，所以他們同樣會因?yàn)槔娑鄣狡渌M織。與之相反，承諾型系統(tǒng)通過大量投入來遴選、培養(yǎng)人才，并通過高福利、高保障和完善的設(shè)施給予他們最好的創(chuàng)新支持。Lepak[8]和Snell[9]也認(rèn)為，對于高知識水平的長期員工，應(yīng)該實(shí)施承諾型人力資源管理。雖然承諾型系統(tǒng)對人才的投入成本很高，但這些人才普遍具有親社會價值取向，會由于社會規(guī)范而對組織產(chǎn)生高水平的信任、承諾和忠誠感。

四、研究討論

基于適當(dāng)性邏輯(適當(dāng)性框架)，本研究結(jié)合構(gòu)型法對不同組織情境下的人力資源管理問題進(jìn)行適當(dāng)性決策，并得出以下結(jié)論：組織情境可以劃分為低不確定性—親自我、低不確定性—親社會、高不確定性—親自我及高不確定性—親社會四種類型；這四種組織情境類型分別適用維穩(wěn)導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)規(guī)則、維穩(wěn)導(dǎo)向的道德規(guī)則、創(chuàng)新導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)規(guī)則及創(chuàng)新導(dǎo)向的道德規(guī)則四種適當(dāng)性規(guī)則；在四種組織情境及相應(yīng)的規(guī)則下，分別適用控制型、內(nèi)部型、市場型和承諾型人力資源管理系統(tǒng)。

本研究創(chuàng)新性地融合了適當(dāng)性框架和構(gòu)型法，使得組織的外部因素和內(nèi)部因素能在人力資源管理決策時被同時考慮，旨在為人力資源管理理論提供組織情境線索與組織認(rèn)定相結(jié)合的研究新思路，并為人力資源管理者的決策給予一個較清晰的過程模型。通過查閱已有文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，同時結(jié)合內(nèi)外部因素的通常是對組織內(nèi)部和外部結(jié)構(gòu)環(huán)境的研究(例如，趙曙明等[30]結(jié)合組織外部環(huán)境復(fù)雜性和內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜性的研究)，這種組織結(jié)構(gòu)環(huán)境缺乏文化和價值觀等人文特征。其他研究要么只關(guān)注組織外部環(huán)境，要么只關(guān)注組織文化和價值觀等因素，都難以對組織情境做出全面且清晰的定義。

由于本研究所提出的人力資源管理適當(dāng)性決策構(gòu)型是一個全新的思路，所以有兩個問題需要厘清和說明。

第一，本研究的人力資源管理適當(dāng)性決策屬于適當(dāng)性邏輯下的權(quán)變觀，也是傳統(tǒng)權(quán)變觀的擴(kuò)充。雖然權(quán)變思想所主張的權(quán)變因素有很多種，但以往的權(quán)變觀研究基本上只關(guān)注組織戰(zhàn)略因素，認(rèn)為人力資源管理與戰(zhàn)略一致的組織能夠獲得高績效[57,65-66]。然而，根據(jù)制度視角，并非所有人力資源實(shí)踐都是基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的理性決策結(jié)果，實(shí)際上很多實(shí)踐可能是社會情境的產(chǎn)物，即外部實(shí)體影響實(shí)踐的創(chuàng)造和實(shí)施以獲得合法性的虛構(gòu)感[23]。同時，傳統(tǒng)權(quán)變觀都是遵循后果性邏輯，即以高績效或競爭優(yōu)勢作為人力資源管理和權(quán)變因素的匹配標(biāo)準(zhǔn)。本研究認(rèn)為，人力資源管理決策是由組織情境決定的，即組織情境所賦予的社會規(guī)則讓組織做出適當(dāng)?shù)倪x擇，與利益或效用無關(guān)。這更能解釋社會問題的組織情境作為人力資源管理的權(quán)變因素(實(shí)際上，組織戰(zhàn)略也是組織情境中的一個內(nèi)容)，擴(kuò)充并完善人力資源管理的權(quán)變觀。李杰義等[67]的研究成果也證實(shí)了本研究的部分觀點(diǎn)。李杰義等通過分析江浙滬地區(qū)462份裝備制造企業(yè)的樣本數(shù)據(jù)，驗(yàn)證了人力資源管理系統(tǒng)的匹配性——企業(yè)的承諾型系統(tǒng)對其創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向(類似于本研究的創(chuàng)新導(dǎo)向道德規(guī)則)有正向影響，而企業(yè)的市場型系統(tǒng)對其市場導(dǎo)向(類似于本研究的創(chuàng)新導(dǎo)向經(jīng)濟(jì)規(guī)則)有正向影響；該研究同時也證實(shí)了環(huán)境不確定性的調(diào)節(jié)作用，這正是本研究在外部環(huán)境方面的構(gòu)型因素。

第二，組織情境線索和組織認(rèn)定都有可能發(fā)生變化，所以組織的人力資源管理適當(dāng)性決策也并非恒定不變。適當(dāng)性框架指出，情境線索會對認(rèn)定產(chǎn)生一定程度的影響，然后共同定義情境乃至規(guī)則[27]。同時，在社會建構(gòu)主義視角下，組織認(rèn)定是一種“集體理解”，會隨著外部環(huán)境(情境線索)的變化而自行做出修正[36,42]。因此，當(dāng)行業(yè)環(huán)境的不確定性水平發(fā)生較大的變化時，組織認(rèn)定很有可能隨之改變(例如，某種突破性技術(shù)的出現(xiàn)，使傳統(tǒng)行業(yè)的環(huán)境突然變成高不確定性，從而讓本來親社會員工占大多數(shù)的企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模裁員以致親社會員工大量流失，若企業(yè)逐漸適應(yīng)新技術(shù)后所招收的員工大多數(shù)都是親自我認(rèn)定，那么組織認(rèn)定也由親社會變?yōu)橛H自我)，從而改變原有的組織情境的定義和規(guī)則，乃至人力資源管理的適當(dāng)性決策。此外，由于組織認(rèn)定會隨著組織所處的發(fā)展階段而發(fā)生變化并漸趨穩(wěn)定，所以人力資源管理的適當(dāng)性決策也會隨著組織生命周期發(fā)生變化并逐漸接近理想構(gòu)型。在這個過程中，人力資源管理的職能和角色定位會隨著組織的成長而不斷演化[68]。賈建鋒等[69]研究發(fā)現(xiàn)，隨著高科技企業(yè)創(chuàng)業(yè)活動的推進(jìn)，環(huán)境不確定性發(fā)生變化，其人力資源管理系統(tǒng)也會進(jìn)行動態(tài)演化，以匹配新的創(chuàng)業(yè)階段目標(biāo)。

總的來說，本研究存在兩點(diǎn)比較明顯的局限，針對這兩點(diǎn)局限，本研究也為后續(xù)研究給出了相應(yīng)的建議。

第一，組織情境分類不夠細(xì)致。根據(jù)本研究推導(dǎo)的人力資源管理決策模型(見圖1)，只要決策者了解當(dāng)時情境的線索和組織認(rèn)定，就能推導(dǎo)出適當(dāng)?shù)娜肆Y源管理策略。為了分析的方便，本研究只是選取了不確定性(高/低)和社會價值取向(親自我/親社會)這一組較為籠統(tǒng)和簡單的描述方式，導(dǎo)致所劃分的四種組織情境不夠細(xì)致。實(shí)際上，組織情境線索需要同時考慮經(jīng)濟(jì)、政治、技術(shù)和文化四種環(huán)境的不確定性；而組織認(rèn)定對每個組織來說并不唯一，即還需要考慮多重組織認(rèn)定[26]的情況。因此，未來研究可以對組織情境線索和組織認(rèn)定進(jìn)一步細(xì)分，或者尋找更合理的描述方式，讓組織情境的定義結(jié)果更加理想化。

第二，缺乏實(shí)證檢驗(yàn)。本研究只是從理論上推導(dǎo)出四種組織情境及相匹配的人力資源管理系統(tǒng)類型，并未通過樣本數(shù)據(jù)來實(shí)證檢驗(yàn)這四種人力資源管理系統(tǒng)類型的適當(dāng)性。未來的實(shí)證研究需要解決以下兩個問題：一是如何測量組織認(rèn)定。根據(jù)組織認(rèn)定的“集體理解”內(nèi)涵，最理想的測量方法是由大部分組織成員的個人認(rèn)定聚合成組織認(rèn)定，但在實(shí)際操作中難以實(shí)現(xiàn)，所以需要思考更具操作性的替代方式。二是如何衡量人力資源管理的適當(dāng)性。由于適當(dāng)性并不適用于后果性邏輯或理性視角，所以不能用組織績效、生產(chǎn)率等效用指標(biāo)來衡量。也許跟蹤觀察若干年(例如5年或10年)后該組織是否仍然沿用該人力資源管理系統(tǒng)或者該組織是否還存活，作為適當(dāng)性的一個衡量指標(biāo)。同樣，更具操作性的測量方法也有待挖掘。